Когерентность

Он замолчал, сжал кулаки, потом тихо добавил:

— А потом что? Кто даст нам заказы в следующий раз? Кто подпишет контракт, если мы бросаем партнёров, как только становится «невыгодно»? Мы не можем позволить себе разбрасываться клиентами. У нас каждый клиент на счету. Особенно — в госзаказах. Там платят поздно, но объёмы такие, что без них завод встанет.

Андрей посмотрел ему в глаза — не как руководитель, а как человек, который тоже прошёл через это. Он видел в Игоре не саботажника, а загнанного в угол профессионала.

— Я понимаю, — сказал он мягко. — И я не прошу тебя «бросать» клиентов. Я говорю: система должна дать тебе выбор. Что дороже — потерять этот контракт или потерять шестьдесят три миллиона рублей, которые могли бы пойти, на зарплаты, на новые освоение новых продуктов, развитие филиальной сети?

Игорь растерянно моргнул.

— Может, есть третий путь? Переговорить? Отсрочить? Предложить альтернативу? Но для этого нужно знать цену решения. Как я могу это знать? — горько усмехнулся он. — Мне дают план: «Продай X тонн». Я его выполняю. Никто не говорит: «Этот заказ убыточен». Никто не показывает: «Вот сколько ты теряешь». Я сижу перед клиентом и обещаю невозможное, потому что боюсь сказать «нет». А потом производство возмущается, финансы считают убытки… и я стою между молотом и наковальней.

— Вот в этом и проблема, — тихо сказал Андрей. — Ты принимаешь решение вслепую. Твоя метрика — объёмы. А не прибыль. А бизнес живёт не объёмами. Бизнес живёт деньгами.

Игорь долго смотрел в пол. Потом кивнул — не в знак согласия, а в знак усталости от одиночества в этой борьбе.

— Дай мне эти данные, — сказал он. — Просто дай мне увидеть, во что обходится каждая сделка.

К девяти утра кабинет был заполнен руководителями. С участием начальников цехов, главных инженеров, аналитиков. Он хотел, чтобы вся система увидела себя целиком. Не только топ-менеджеры, но и те, кто принимает решения на земле.

На экране он показал упрощённую схему потоков:

Сырьё → Чугун → Сталь → Прокат → Склад → Клиент.

Каждая стрелка — это решение. Каждое решение — это стоимость. Но сегодня эти решения принимаются в изоляции. Производство не знает, какой профиль выгоден. Коммерция не знает, во сколько обходится выполнение заказа. Логистика не может влиять на ассортимент. Финансы видят результат после того, как деньги уже потеряны.

Елена возразила, поднимая руку:

— Но у нас же есть ERP! Там всё учтено! Мы видим остатки, планы, отгрузки.

— ERP — это учёт, — спокойно ответил Андрей. — Он говорит: «Что было». Но не говорит: «Что делать». Он не может сравнить тысячи вариантов и выбрать тот, где прибыль максимальна. Он не видит, что если мы не сделаем арматуру, а сделаем швеллер — мы заработаем больше, даже если объём будет меньше. ERP фиксирует историю. Нам нужно видеть будущее.

— Так кто же должен это видеть? — спросила Ольга.

— Система управления, — ответил Андрей. — Та, что ставит цель не просто «выполнить план», а «максимизировать прибыль».

Вечером он снова поехал на завод, именно туда, где рождался товар, который видит конечный покупатель.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.