- -
- 100%
- +
Введение
В рабочем пространстве мы, к сожалению, часто встречаемся с различными конфликтными ситуациями. Мы как HR-менеджеры чаще других принимаем участие в разрешении разного рода конфликтов: к нам обращаются руководители подразделений, чтобы мы им помогли в разрешении сложных ситуаций. Иногда мы выступаем наблюдателями или арбитрами, но чаще всего – менторами, ведь до «кипящей точки» стороны может довести обычная рабочая коммуникация.
В этой книге мы поделимся с вами ситуациями из своей практики и способами разрешения конфликтных ситуаций, для погружения в «механику конфликтов» рекомендуем обратиться к теории конфликтологии (об этом существует много книг, авторы которых описывают различные подходы к анализу и разрешению конфликтов).
Наш главный тезис: не существует универсального сценария разрешения любого конфликта, каждую ситуацию необходимо разрешать индивидуально, учитывать различные факторы и формировать план по разрешению конфликта.
Ключевые моменты о конфликтах
В рабочих коммуникациях нередко возникают неоднозначные ситуации. Что же важно кроме ролей участников? Каждый человек когда-либо находился в конфликте, или его преддверии.
Конфликты повторяются, трансформируются, но не уходят навсегда из нашей жизни.
Есть одна особенность всех конфликтных ситуаций – это реакции участников на конфликт. Реакции негатива, отторжения, переживания, отрицания и агрессии. Что с этим делать? Каждый отвечает на этот вопрос своими действиями, и, сообразно уровню внутренней культуры и личного опыта, вырабатывает стратегию поведения с целью эффективного выхода из конфликтной ситуации.
Что мешает решить конфликт в кратчайшие сроки и с минимальными потерями? Отсутствие знаний, навыков, житейской мудрости? Нет, чаще всего, это нетерпимость к иной точке зрения и проявлению эмоций, неадекватная оценка ситуации, сложившееся стереотипы и негибкая позиция.
Система «человек-человек», в которой работает кадровый менеджмент, требует владеть умением ориентироваться в этих ситуациях и умело управлять технологией бесконфликтного взаимодействия. Успешная диагностика, профилактика и коррекция дают эффективные результаты в управлении организационными и межличностными конфликтами.
Как-то утром, в пути на работу читаю соцсети и вижу очередной «укол» одного человека по отношению к другому. Конфликт, который перешел на страницы социальных сетей, необходимо «гасить» быстро. В этом конфликте уже начали появляться не только наблюдатели, но и лица, которые открыто (некоторые даже агрессивно) поддерживают ту или другую сторону.
Что такое конфликт, и как HR-менеджеру его прекратить?
Итак, конфликт – это противоречие в потребностях и целях, которое препятствует участникам взаимодействия действовать согласно их представлениям, не имеющее готового плана разрешения; различное мнение двух людей, которые не хотят видеть и слышать мнения друг друга.
Представьте себе, что стоят два человека, и каждый смотрит в свое зеркало, не видя, что происходит в зеркале другого. То есть зеркало отражает только мысли того человека, который в него смотрит. Эти два зеркала необходимо «разбить», чтобы они «увидели» мнения друг друга, и это бывает трудно, так как сотрудники на поверхности могут демонстрировать одну причину конфликта, а в реальности «корень» конфликта в другом.
Какие существуют способы разрешения конфликта? В своей практике я использую методы «опроса», «очной ставки» и, при необходимости, «штрафные санкции».
Как только вы видите, что между сотрудниками начало проявляться напряжение, необходимо:
1. Поговорить наедине с каждой стороной конфликта и выяснить мнение каждого, почему начало проявляться напряжение или конфликт;
2. Поговорить с наблюдателями конфликта и понять, как они видят в чем «корень» конфликта.
После того как у вас появилась картина (начальные данные) конфликта, необходимо организовать встречу конфликтующих сторон и стимулировать (или обязать) их высказать по очереди свою позицию друг другу. После этого наводящими вопросами, постараться примирить конфликтующие стороны. Такое мероприятие может быть не одно, после каждого взаимодействия необходимо фиксировать успехи продвижения. Если через серию встреч этого не получается сделать, то я либо вывожу одну сторону из конфликта путем передачи ему другого функционала, перевода в другой отдел, либо увольняю, если конфликт мешает достижению целей компании.
Эх, если бы все встречающиеся нам конфликты можно было бы решить по сценарию, описанному выше, мы бы не стали писать данную книгу. Но этот способ не раз помогал нам решать рабочие конфликты.
Все конфликтные ситуации, которые возникают, ухудшают работу отдела, снижают эффективность работы, и это может привести текучести персонала, потери компетентных сотрудников. При этом конфликтные ситуации могут быть полезны, их не стоит избегать. Если в команде есть конфликт, то значит, что сотрудникам небезразлична их деятельность, и они, скорее всего, заинтересованы в сохранении своего рабочего места. В этом случае есть хорошая возможность сформировать эффективную команду.
Иногда конфликт является отличным инструментом для выхода негативных эмоций, которые со временем накопились у сотрудников. А вы знаете, что негатив нельзя долго держать в себе. Конечно, нельзя высказывать все сразу, повышать голос и доводить конфликт до той стадии, кода он перерастает в войну между сотрудниками. Вам, как руководителю, необходимо минимизировать возможности возникновения конфликтных ситуаций среди сотрудников.
При подборе нового сотрудника в отдел необходимо понять, подходит ли он под психотип других сотрудников. Не забывайте, что часто срабатывают внутренние установки на соперничество. Люди забывают о том, что они работают на общую цель и результат. Вместо того чтобы сесть и поговорить, они соперничают, в результате чего может возникнуть конфликтная ситуация.
Эффективней предупреждать конфликтные ситуации между сотрудниками, чем постоянно тушить их.
Существуют сотрудники, которые ориентированы на профессиональное выполнение своих обязанностей, а есть сотрудники, которые ориентированы на отношения, то есть им важно, что о них думают другие сотрудники компании. Первый приходит в компанию работать, а второй – дружить. Между данными сотрудниками часто возникают конфликтные ситуации, так как им сложно понять друг друга.
Руководителю также необходимо уметь разъяснять каждому сотруднику: кто, чем занимается в отделе, за что отвечает, уметь обозначить зону ответственности каждого сотрудника в команде. Важно направлять своих участников команды на выполнение общей цели и достижения единого результата.
В любой команде, особенно когда вы только пришли в новую компанию, есть сотрудник, который всегда всем недоволен, не принимает нововведения, настраивает коллег на негативные мысли в отношении нового сотрудника, не выполняет поставленные задачи и т.п. Часто в команде существует, так называемый антилидер или неформальный лидер. Как правило, такие люди не заинтересованы по каким-то причинам в своем карьерном росте, или их не назначают на руководящую должность.
Антилидер часто творчески относится к исполнению распоряжений руководителя, не боится противостоять ему, если он не всегда является настоящим профессионалом. Как же работать с таким сотрудником, чтобы ваш авторитет не пострадал? Конечно, самый простой способ – уволить его, но, поверьте, рано или поздно может появиться новый.
Если в вашем коллективе имеется антилидер, лучше всего сделайте так, чтобы он начал работать на вас. Вам решать – работать с таким сотрудником или распрощаться с ним. Мне интересно работать с такими сотрудниками, так как на начальном этапе подобный человек нужен, чтобы иметь в арсенале другую точку зрения, ну а потом постепенно убираю его из процесса и от команды, если он не дает необходимый результат. Не увольняю (это самое простое), а загружаю другими задачами, которые ему будут интересны, постепенно он сам уходит от негативного настроя.
Не идите на конфликт с антилидером вплоть до его увольнения с работы, в результате у ваших сотрудников может резко упасть мотивация (и ответственность) для выполнения своих должностных обязанностей, распоряжения не будут исполняться. И итогом станет неэффективная работа всего отдела.
Не формальный лидер – вовсе не проблема, если руководитель отдела – зрелый самодостаточный человек. Более серьезные вопросы возникают, когда проблемы с самим руководителем. Заранее продумайте работы с антилидером!
13 моментов конфликта, которые необходимо знать
Первый момент – конфликт: контуры.
Конфликтные ситуации – вопрос очень злободневный и требует детального рассмотрения. Обратим внимание на практические инструменты, которые помогли нам в разрешении конфликтов с сотрудниками.
Как и в любое другое время (сейчас особо выражена ситуация неопределенности) в ситуации, которую мы определили как «конфликт» необходимо выделить ключевые точки – это поможет нам встроиться (или отстроится) в сложившуюся ситуацию:
1. Кто участники конфликта? Это могу быть два и более участников.
2. Почему мы решили, что ситуация конфликтная? (вопрос также может быть задан участникам). Здесь важно учитывать и общую атмосферу в команде, и отдельные проявления реакций участников.
3. Какие вопросы хотим решить? Формулируем несколько задач, которые должны быть решены, если бы конфликта не было.
Также важно определить: нужно ли включать в конфликт дополнительных участников. Например, определить роль представителя управления персоналом – участник или консультант.
Второй момент – конфликт: ситуация.
Обратим внимание на событие, которое мы (или другие сотрудники) считаем конфликтным. Здесь важно подойти к решению с технической стороны вопроса. Противоречия в действиях сотрудников могут возникать задолго до того, как мы обратили на них внимание.
Определяем опорные сигналы нашей ситуации:
1. Присутствует напряжения (общего или между коллегами). Здесь учитываем реакции на высказывания сторон, эмоциональный фон.
2. Наличие явного противоречия. Например, в понимании выполнения конкретных действий
Если проявляется хотя бы один из перечисленных сигналов, то ситуацию стоит считать конфликтной. Следует рассмотреть конкретную ситуацию (какие противоречия возникли) и инициатора(ов) противоречий.
Третий момент – конфликт: случайность.
Не всегда стоит противоречие во взаимодействии сотрудников рассматривать как конфликт. Более того, подробный разбор ситуации с его участниками может только усугубить их взаимоотношения и негативно сказаться на рабочем процессе.
Обращаем внимание на ВРЕМЯ длительности противоречия и наличие эмоционального НАПРЯЖЕНИЯ участников. Чтобы избежать недопонимания важно зарегламентировать принципы и форму постановки задач, способы взаимодействия коллег и руководителей. Изначально закрепленные в компании правила делают прозрачной работу для сотрудников и помогают соблюдать сроки выполнения задач.
Четвертый момент – конфликт: виды.
Определяем формулы наличия конфликта. Опираемся на понятие:
1. Конфликтная ситуация – ситуация противоречия взглядов между участниками;
2. Действие – инцидент или причина, которая спровоцировала конфликтную ситуацию.
Виды:
1. Реальный конфликт = конфликтная ситуация + действие;
2. Скрытый конфликт = конфликтная ситуация – действие;
3. Ошибочный конфликт = действие – конфликтная ситуация.
Таким образом, обращаем внимание на наличие конкретного действия и соответствующей среды, после чего определяем свои дальнейшие действия.
Пятый момент – конфликт: предпосылки.
Разберем источники возникновения конфликтов – определение причин позволят нам выстроить стратегию действий по разрешению спорных ситуаций.
1. Дефицит ресурсов. Нехватка инструментов работы, времени, информации порождают несоответствующие ожидания и домыслы;
2. Личностные особенности. Фокус на различиях в темпераменте, личных правилах поведения, внутренних ценностях, которые стопорят совместную работу;
3. Соперничество. «Борьба» за владение ресурсами сферу влияния, должность замедляет выполнение задач;
4. Коммуникации. Разногласия из-за индивидуального стресса, неумение выслушать коллегу. Также приводит к возникновению конфликта.
Выделив одну или несколько причин конфликта строим план по согласованию действий участников.
Шестой момент – конфликт: определение.
Кроме определение видов и причин конфликта важно зафиксировать степень отношения участников конфликта – те аспекты, которые влияют на развитие спорной ситуации:
1. Межличностный или внутри личностный. Выявляем двух участников или источник стресса одного из участника;
2. Межгрупповой или внутригрупповой. Возникновение конфликта у одного участника с группой или противоречия между группами (отделы, новички и «старички», взрослые и молодые сотрудники и др.).
Здесь важно определить границы взаимодействия с участниками конфликтной ситуации и разработать конструктивное решение выхода.
Седьмой момент – конфликт: разрешение.
Здесь главными выделим два компонента:
1. Причина. Для участников важно обеспечить стабильное эмоциональное состояние.
2. Контроль. Определяем баланс интересов между участниками конфликта.
Основной нашей задачей является удовлетворенность/согласие участников конфликта с результатами действий по разрешению конфликта. Индикаторами служат факторы эмоциональная удовлетворенность и оценка справедливости принятого решения.
На практике для получения положительного результата в разрешении конфликта включали арбитра – руководителя HR. Важно помнить, что не смотря на закономерности, каждая конфликтная ситуация имеет уникальные черты, и подключение дополнительных участников требует изначальное определение причин и участников.
Восьмой момент – конфликт: анализ.
Разберем последовательность анализа конфликта:
1. Вид конфликта (реальный, скрытый или ошибочный);
2. Причина (ключевой инцидент);
3. Участники (составляем перечень);
4. Изучаем предысторию участников (кто, почему и для чего стал участником);
5. Дополнительные участники (кто еще включен и кого стоит исключить из спорной ситуации);
6. Интересы участников (определяем, на какие факторы можем повлиять).
Проанализировав по предложенной структуре спорную ситуацию, определяем конкретные действия и минимизируем эмоциональные издержки участников.
Девятый момент – конфликт: управление.
Рассмотрим последовательность действий при управлении конфликтом:
1. Прекращение активного противодействия (минимизируем взаимный ущерб сторон);
2. Проводим анализ конфликтной ситуации.
3. Исчерпание источника конфликта (минимизируем напряжение, снимаем негатив);
4. Установка контроля. С помощью переговоров и установления правил.
Используя предложенный порядок действий, мы добиваемся локализации конфликта и привлекаем к конструктивному диалогу (достигаем соглашения) его участников.
Десятый момент – конфликт: стратегия поведения.
При выборе поведения при участии в конфликте важно определить цель выхода из него. Важно достичь баланса во внимании к интересам обоих сторон. При этом в процессе самого конфликта целесообразно менять стратегию поведения в зависимости от реакции второй стороны:
1. Избегание. Действия участника направлены на воздержанности от резких заявлений и от вступления в споры;
2. Приспособление. Участник придерживается стратегии «слушания» и идет на уступки;
3. Конкуренция. Демонстрация ролей соперников, борющихся за свои интересы. Могут использоваться средства власти или давления для занятия фиксированной позиции или достижения лучших условий;
4. Компромисс. Действия направлены на совместный поиск промежуточных решений, устраивающих обе стороны;
5. Сотрудничество. Стратегия заключается в признании ценностей взаимоотношений и взаимодействия.
Главное – совместное обсуждение разногласий для выработки общего решения. Какой бы набор стратегий не использовался в конфликте, в его завершении важно зафиксировать совместные договоренности и, в идеале, сформулировать правила взаимодействия в подобных ситуациях.
Одиннадцатый момент – конфликт интересов.
Для оппонентов важно при возникновении разногласий зафиксировать «объект конфликта». Что это? Почему важно для сторон? За что идет борьба?
Определив ресурс, которым хотят обладать стороны, выявляем и фиксируем позиции. Опорные вопросы:
1. Что я хочу получить в итоге?
2. Что это мне даст?
Анализ удобнее проводить с каждой стороной обособленно, далее – совместно. Таким образом, определяем явный и скрытый «объект конфликта». Если такой процесс вызывает значительные временные затраты и проходит напряженно – мы имеем дело со скрытым «объектом конфликта».
Двенадцатый момент – конфликт: третий участник.
Ранее мы писали, что одним из способов разрешения конфликтов может быть подключение «третий стороны». Это может быть руководитель, наставник, эксперт, коллега – минимально заинтересованная сторона.
Если «третья сторона» заинтересована, то более вероятен «перекос» итогового решения в одну из сторон. Также важно учитывать должности участников конфликта. Возможные роли для «третьей стороны»:
1. Организатор коммуникаций. Фиксирует проблему, ставит задачу для разрешения, назначает сроки и участников коммуникаций;
2. Судья. Авторитарные действия – предпринимаются при резком обострении конфликтов или если конфликт незначительный;
3. Посредник. Согласует позиции сторон, ведет переговоры.
Роли «третьей стороны» при разрешении конфликта позволяют более структурно подойти к анализу конфликта и, как следствие, быстрее прийти к итоговому решению.
Тринадцатый момент – конфликт: регулируем напряжение.
Примерно 80% усилий при конфликтной ситуации расходуется на эмоциональное напряжение. Перечислим основные моменты для регулирования эмоционального напряжения:
1. Акцентирование единства с партнером – сходство интересов, единство ценностей и целей;
2. Подчеркивание значимости партнера – важность и вклад в общее решение;
3. Озвучивание текущего эмоционального состояния – демонстративное признание влияет на возможность конструктивного анализа;
4. Проявление интереса к позиции партнера – позиция «выслушивания» приближает участников конфликта к диалогу;
5. Признание ошибок – своевременное признание неправоты демонстрирует второй стороне возможности компромисса;
6. Обращение к фактам – конструктивный анализ уже состоявшихся событий делает решение прозрачным;
7. Спокойный тон речи и темп – демонстрация уверенности и желание принять объективное/оптимальное решение.
Конструктивные конфликты
Это конфликтные ситуации, которые приводят в результате к необходимым для компании результатам.
Пример I: В отделе продаж один из менеджеров по продажам долгое время не может найти общего языка со своим прямым руководителем, результате чего между ними возникает конфликт.
Действия HR:
1. HR-менеджер провел беседу с каждой стороной данной конфликтной ситуации и выяснил, что менеджер по продажам считает, что руководитель отдела придирается к его работе. А руководитель отдела считает, что менеджер не хочет конструктивно принимать обратную связь по результатам его работы.
2. С помощью наблюдения выяснилось, что обратную связь руководитель давал при всем отделе, в связи с чем менеджер стал считать, что руководитель придирается к его работе.
Решение: «С обеими сторонами была проведена профилактическая беседа. Менеджеру разъяснили, что руководитель не придирается к его работе, а таким образом он хотел направить его на правильное решение поставленных задач. Руководителю объяснили правила обратной связи».
В результате конфликтная ситуация между ними была прекращена.
Пример II: Между двумя сотрудниками возникла конфликтная ситуация, которая вышла в открытую конфронтацию между ними. При этом у каждой стороны появились свои наблюдатели, которые их поддерживали.
Действия HR:
1. Для разрешения этой ситуации необходимо в первую очередь поговорить с наблюдателями конфликта и выяснить их точку зрения, почему между двумя сторонами возникла конфликтная ситуация. В данном случае выяснилось, что конфликт между сторонами происходит из-за открытия/закрытия окна в кабинете.
2. После этого необходимо поговорить с каждой стороной конфликта и выяснить в чем «корень» конфликта и подтвердить или опровергнуть информацию, полученную от наблюдателей (иногда причина конфликта может быть глубже, чем стороны показывают наблюдателям). В данной ситуации информация подтвердилась – одна сторона возмущалась, что другой сотрудник периодически открывал окна в кабинете, в связи с чем его продувало, и в кабинете становилось холодно. Вторая сторона открывала окно, чтобы проветрить кабинет, так как периодически становилось душно.
Решение: «Руководитель отдела ввел в отделе правило, что каждые два часа в кабинете открываются окна для проветривания на 15 минут. А сотрудники, которым это мешало в этот момент, выходили из кабинета на перерыв».
Такое решение устраивало обе стороны и в результате чего конфликтная ситуация была прекращена.
Пример III: У новых сотрудников отдела подбора персонала возникла конфликтная ситуация со старыми сотрудниками отдела. При этом конфликт начал перерастать в настоящую войну. Старые сотрудники начали группироваться, и каждое действие новых сотрудников громко комментировали, чтобы указать при всех их ошибки. Данный конфликт затрагивал не только рабочие моменты, но стал переходить и на личностные ситуации.
Действие HR:
1. В данном случае необходимо некоторое время со стороны понаблюдать за действиями обоих сторон с целью выяснения причин конфликта.
2. Также необходимо переговорить с руководителем отдела и выяснить его точку зрения, почему данная конфликтная ситуация происходит.
3. В случае выявления лидеров групп переговорить с ними и выяснить, что не устраивает их в противоположной стороне.
В данном случае старички увидели угрозу своей работы, так как новички показывали лучше результат. Новички же обижались, что старички иногда не давали им необходимую для еще лучшего результата информацию.
Решение: «Совместно с руководителем отдела было принято решение дать отделу задачу над которой они будут работать совместно. При этом на время выполнения этой задачи HR-менеджер выступал наблюдателем. С целью – при необходимости в случае конфликта быстро его погасить. После завершения групповой задачи необходимо подвести итоги и показать как улучшились результаты отдела, когда все сотрудники отдела участвовали в ее выполнении. Дайте возможность подвести каждой стороне самостоятельно итоги».
В результате каждый сотрудник понял, что лучше работать совместно на достижение единого результата, чем устраивать войну. Конфликтная ситуация прекратилась и отдел стал показывать лучшие результаты в компании.
Пример IV: Между руководителем отдела продаж и руководителем отдела сопровождения клиентов вспыхнула конфликтная ситуация, в которую были втянуты сотрудники их отделов. При этом руководитель продаж обвинял отдел сопровождения в потери старых клиентов. А отдел сопровождения обвинял отдел продаж в том, что им передавали новых клиентов, которых неправильно вели менеджеры по продажам, обещав им несуществующие условия.
Действия HR:
Естественно без HR-менеджера данная конфликтная ситуация не разрешится. В данном случае он выступает, как арбитр конфликта.
1. HR-менеджер изучил все процессы работы с клиентами обеих сторон и переговорил по каждому процессу не только с руководителями отделов, но и выборочно с сотрудниками каждого отдела. HR-менеджер выяснил, что бизнес-процессы по работе с клиентами в каждом отделе не были зафиксированы, как и не были закреплены правила работы, передачи и сопровождения клиентов.