Без шаблона. Как изменить организацию, сохранив силы, деньги и время

Я работал с компанией, в которой есть яркая красная линия. Не та, про которую говорят хмурые политики и военные, а настоящая, нарисованная на полу и стенах. И если вы хотите зайти на производство, придется полностью раздеться, пересечь в таком виде «красную линию», надеть спецодежду. Таким же образом нужно вернуться, только добавится еще рентгеновский аппарат. Ничего не поделаешь – компания перерабатывает золотоносную породу и производит слитки драгоценного металла высокой пробы. Если убрать «красную линию», то даже без умысла, с пылью на обуви и одежде, можно вынести очень много золота. Не говоря уже об обычном воровстве.

Генеральный директор компании – человек замечательный, очень свободный, яркий, ориентированный на людей. Он с командой пришел реализовать благородную задачу: помочь построить «бирюзовую» организацию – креативную, комфортную для работников и живую. Но когда я побывал на производстве, увидел «красную линию» во всей красе, то сказал: «Коллеги, ваше стремление вызывает большое уважение. Но “бирюзовая” организация может быть на одних предприятиях, а “красная линия” – на других. “Бирюзовая” организация, которая рассчитана на полное доверие, не может сосуществовать с “красной линией”. А линия – это ваше ежедневное правило; ее невозможно убрать из-за специфики производства. И нужно строго контролировать, иначе все золото окажется на улице. А это невозможно для “бирюзовой” организации, в которой нет даже формальной иерархии».

К счастью, они поняли меня и отказались от губительной идеи. Но противоположных примеров гораздо больше: слишком часто передовые управленцы воспринимают организацию, в которой работают, как галеру и хотят превратить ее в нечто «бирюзовое». Но если капитан галеры, которая перевозит рабов, с гребцами-каторжниками, попытается установить «бирюзовые» порядки, все закончится плохо. Первым делом после освобождения рабы и каторжники сократят иерархию – выбросят за борт надсмотрщиков и самого капитана. Но и после этого «бирюзовой» галеры не получится: скорее всего, из рабов выделятся новые господа. Или корабль затонет.

Причина в том, что конкретные люди и системы могут быть не готовы к новым отношениям. Галера – классическая иерархическая система. Это корабль, где кто-то наверху и смотрит на солнце, а кто-то в трюме и тянет весла. Такая система не может быть «бирюзовой». Для «бирюзовой» организации требуется совсем другой корабль, более современный и умный. И чтобы им могли управлять всего несколько членов экипажа: например, предельно автоматизированная яхта, где действительно хорошие условия.

Но представьте, что нужно доставить ценный груз, а в бухте стоят два корабля: прекрасная моторная яхта и архаичная галера. Возле белой яхты выстроились десять человек умелого экипажа с голливудскими улыбками и планшетом для управления судном. Рядом с угловатой весельной галерой стоят суровые надсмотрщики и гребцы, закованные в кандалы, – два десятка угрюмых жилистых силачей. Вместо пульта управления они предлагают вам свисток для команд и капитанский хлыст для доходчивости. Как доставить груз – ваше дело. Можете выбрать любой из двух кораблей, можете перемешать экипажи, главное – получить результат. Готовы выбирать? Не спешите: а вдруг в этом районе нет топлива для яхт? И какой тогда экипаж лучше справится с задачей?

Универсального пути к успеху не существует. Не всегда передовая система управления и квалифицированный персонал будут самыми эффективными, очень многое зависит от внешних условий. И когда нет альтернативы галере, умение обращаться с кнутом или веслом важнее, чем знание бортового компьютера.

Итак, почему не всегда следует делать организацию открытой, демократичной, живой – «бирюзовой» по Лалу? Во-первых, ее системы и персонал могут быть не готовы к работе в «бирюзовой» организации. А во-вторых, внешняя среда может сделать подобные организации неэффективными.

2.1. Организационные условия зависят от внешней среды

Еще в начале 1960-х гг. начались разработки теорий управления, которые утверждали, что организация – не творец обстоятельств, а их жертва. Или бенефициар, как получится. Генри Минцберг назвал это «школой позиционирования». Сторонники такого подхода указывают на зависимость компании от изменчивости окружающей среды. В частности, чем выше скорость изменений, тем меньшую формализацию организация может себе позволить. То есть изменчивая внешняя среда делает слишком консервативные организации неэффективными – они не успевают реагировать на угрозы.

Если вдуматься, этот тезис очевиден: чем выше необходимая скорость изменений, тем меньше жестких правил, иначе не выжить. Напротив, относительно постоянная среда делает ненужной гибкость и мобильность, а стабильные механистические компании могут стать сверхэффективными. Другими словами, путь к вершине в стабильной среде не такой, как в изменчивой.

Необходимая скорость изменений – один из важнейших факторов жизни компании. Его нужно оценивать очень точно, ведь незначительное событие для одной компании может оказаться катастрофой для другой. Запомним важное правило: скорость изменений – это отношение времени, которое необходимо, чтобы внешняя среда существенно изменилась, ко времени выпуска данной организацией продукта.

У компании Apple много разных продуктов, но считать придется по каждому отдельно. Например, продуктом будет условный «айфон 111» и его жизненный цикл – от старта разработки до момента, когда его прекратили выпускать.

Важно: Apple не собирает смартфоны, компания лишь управляет их жизненным циклом, в котором выпуск далеко не первая стадия. При этом многое зависит от предыдущих этапов. Например, если рынок начнут завоевывать гибкие смартфоны, а у компании Apple не окажется прототипа премиальной гибкой модели, то потери неизбежны. Ведь если следующий условный «айфон 112» не будет гибким, когда в премиум-сегменте, для которого он предназначен, это станет стандартом, то уже не важно, что предыдущий «айфон 111» был хитом и до сих пор замечательно выпускается. Но «айфон 112» будет гибким, если только дизайнеры Apple разрабатывают его уже сейчас, а через полгода компания его выпустит. Иначе она потеряет рынок.

У конкретной модели айфона время изменений на рынке два-три года. А время жизни продукта – пять лет, т. е. почти в два раза больше. Это значит, что компания не может себе позволить очень большой формализации.

Компания Foxconn тоже участвует в жизни айфонов, она их собирает до полумиллиона штук в день для Apple. И у нее время выпуска продукта – пара секунд, если добавить время на настройку оборудования под новую модель. А скорость изменений на рынке та же, даже меньше. Ведь это Apple зависит от конъюнктуры, а у Foxconn жесткий контракт. Поэтому последняя может позволить себе невероятный уровень формализации. Две секунды, деленные на пять лет, – это очень мало!

2.2. Формализация и сложность бизнеса определяют требования к квалификации персонала

Если жесткие правила сковывают компанию, лишают ее гибкости, то не проще ли свести формализацию до минимума? Можно ли вообще обойтись без формализации, чтобы не терять гибкости?

Можно, если руководитель способен лично управлять всем процессом. Тогда он сумеет обойтись без регламентов и рассказать каждому, даже не очень квалифицированному, сотруднику его задачу, проследить за ее выполнением, получить обратную связь. Однако так работает лишь простой бизнес. Можно лично контролировать автомастерскую, но автозавод уже не получится.

Формализация – это тоже часть пути к вершине, она позволяет разбить сложный бизнес на более простые участки. Руководителю незачем держать полный процесс в голове – все расписано в регламентах, правилах и инструкциях. И пока ситуация стабильная, пока не требуются серьезные изменения, такая организация будет эффективной – переход к технократической структуре экономит средства.

Ведь когда мы формализовали бизнес и упростили каждый этап, не требуется от персонала высокая квалификация. Значит, можем нанимать более дешевых работников. И незачем слишком заботиться об их сознательности: теперь мы можем не уговаривать, а заставлять всех точно соблюдать инструкции – прямо или через выполнение регламента. «Если действуешь так-то, ты работаешь, а не так – не работаешь. Все выполнил правильно – получаешь премию, нарушил – не получаешь». Нужно ставить четкие рамки.

Да, теоретически можно отбирать и на простые участки только сознательных кандидатов, которые будут работать добросовестно без принуждения. Но это ненужные расходы: ведь очевидно, что на рынке труда несознательных и сознательных в сумме больше, чем одних сознательных. И выгоднее не тратить силы на такой отбор, а нанимать любых и выгонять нарушителей.

Формализация экономит деньги, но она подходит не каждому бизнесу. Например, не получится разбить на простейшие части разработку сложного программного обеспечения, без квалифицированных программистов не обойтись. А квалифицированных или дефицитных работников нельзя только принуждать, в том числе с помощью формализации. Попробуйте сегодня заставить айтишника что-то сделать – встанет и уйдет к тому, кто «не напрягает». А хирурга заставлять никто и не пытается – кто будет отвечать за результат?

Получается, если бизнес достаточно сложный, он лишает нас возможности нанимать дешевых и несознательных работников, конвейер не будет эффективным. А с квалифицированными сотрудниками лучше работают правила и инструкции, менее жесткие и дающие больше свободы, т. е. высокая квалификация персонала делает экономически невыгодным принуждение. Поэтому и в оперативном управлении, и в формализации приходится переходить от принуждающих инструкций к помогающим, об этом мы поговорим ниже.

Но нужно учитывать, что, как и скорость изменений, квалифицированность персонала – категория не абсолютная, а относительная. Она определяется как требуемое время для подготовки работника. Когда-то компьютерами заведовали лишь некоторые ученые, а сегодня «оператор ЭВМ» – рабочая профессия.

Итак, внешние обстоятельства задают условия жизни организации. Важны изменчивость среды, тип бизнеса и квалификация персонала, которая, в свою очередь, определяется сложностью и формализацией бизнеса.

У каждой организации индивидуальное сочетание этих факторов и свой путь к росту эффективности. Если темпы изменений среды низкие, а для подготовки работника достаточно двух недель, то эффективным будет фордовский конвейер. А если рынок изменчивый и люди нужны невероятно квалифицированные, требуется принципиально другая система. Управлять яхтой следует совсем не так, как автозаводом или галерой.

Кроме того, организации могут по-разному строить путь к вершине. Одни станут меняться, чтобы лучше приспособиться к внешним обстоятельствам, подстроятся под них и добьются успеха. А другие предпочтут максимально «сохранить себя», но перейти на более комфортный рынок, т. е. изменить внешние условия.

3.1. На одном рынке могут быть эффективными разные бизнес-модели

Рынок велик, поэтому иногда вместо больших изменений организации проще найти сегмент, в котором она окажется эффективной. Если галера проигрывает яхте, может, ей не пытаться стать «бирюзовой», а поискать другую бухту?

Так поступил наш клиент Виктор, талантливый и предприимчивый бизнесмен. Виктор еще до кризиса 2008 г. построил успешную розничную сеть в жесткой автократии. Каждый его магазин возглавлял компетентный, лояльный и ответственный менеджер, вся сеть давала хорошие деньги. А потом пошли убытки.

Когда Виктор начал искать причину, то выяснил: эти «лояльные менеджеры» воруют. Они лично для него оставались по-прежнему лояльны, и каждый не так много брал, но в сумме для всей розничной сети это был значительный ущерб.

От очевидного решения, которое мы предложили, он отказался. Ему не понравилась идея строить технократию: «Что, мне начинать писать правила, устраивать проверки, налаживать систему контроля – все это? Нет, я не готов». И поступил так же жестко и властно, как привык, – продал бизнес.

Но предпринимательская жилка и энергия у него остались, а денег добавилось. И сохранилось здание главного офиса с небольшой двухэтажной пристройкой, которую Виктор решил перестроить в 23-этажный офисный центр.

Это был его первый подобный проект, ему пришлось искать нужных специалистов, в том числе из новой сферы, тех, которые могли согласовать все с властями. Но в итоге Виктор не только добился успеха, но и не захотел останавливаться – построил второй офисный центр, потом третий, пятый. Компания росла.

И когда она разрослась до 300 человек, Виктор сказал: «Я опять не могу ее контролировать. И что мне делать? Все-таки начинать строить систему планирования, контроля, всю эту жесткую конструкцию, от которой я отказался раньше? Нет. Я могу это выстроить, и это будет давать деньги, но я в такой компании работать не хочу».

Он снова пришел в «ЭКОПСИ», был коучинг с нашим управляющим партнером, они думали о вариантах вместе. И Виктор решил: «Я продам собственного генподрядчика и буду нанимать его же на свои площадки как независимого. Хотя он мне будет частично принадлежать, я уже не буду им заниматься, и прибыль он будет давать не мне. И найму другого подрядчика, если первый будет недостаточно хорошо работать». Потом то же самое он сделал с проектированием и другими частями бизнеса. Он придумал правило: «Я буду расти, но в моей компании будет всегда не больше ста человек». И обеспечил невероятный рост бизнеса, постоянно избавляясь от необязательных частей.

А другой наш клиент, Николай, выбрал противоположный путь. Он также вышел из строительного автократического холдинга. Но в какой-то момент понял: «Нет, так больше нельзя работать. Сейчас мы находимся на другом рынке, на рынке массового строительства. Мы не выдержим без жесткой системы контроля, планирования, без отстроенных процессов». И холдинг перешел к технократии.

Очевидно, что Виктор и Николай пошли двумя разными путями. Каждый сделал свой ход. Виктор сумел отделиться от организации и с частью команды основал новый бизнес, в котором реализовал свои сильные стороны на ином рынке. Напротив, Николай остался с прежней компанией на том же рынке, но перестроил и организацию, и себя самого под эффективные правила работы.

Сегодня обе организации успешно существуют на одном рынке строительства. Компания Николая крупнее, развивается с большей планомерностью и может позволить себе меньшую рентабельность. Но у Виктора проекты короче, менее рискованные, более надежные и прибыльные. Что из этого лучше? Кому что нравится. Один человек любит гоночные машины за скорость, а другой – джипы за проходимость. И эти автомобили нельзя сравнивать, оба хороши.

Заметим, Виктору пришлось продавать части бизнеса и искусственно сдерживать рост, а Николай трансформировал компанию под увеличение оборотов. Они поднялись на разные вершины успеха, оставаясь на одном рынке.

3.2. Локальная иерархия культур

Высокий интеллект и богатый внутренний мир мало помогут человеку, который забрался в африканскую реку. Крокодил, скорее всего, попытается съесть эту недостижимую для него вершину эволюции – человека – с высокой вероятностью успеха. А если вести речь не о победе, а о живучести, то можно вспомнить обо всеми любимых тараканах. Нужно приложить много усилий, чтобы извести этих древнейших эволюционных аутсайдеров из жилища человека. Более того, ученые говорят, что они как вид переживут даже ядерный апокалипсис.