Бизнес как часы: Руководство по настройке операционки

Сценарий № 3. Переход в самоуправление

Идея вкратце: бытует представление, что в классическом менеджменте из-за иерархической структуры сотрудники, располагающие всей необходимой информацией, не обладают полномочиями, а руководители, располагающие полномочиями и принимающие решения, не обладают информацией. Никто не хочет делиться информацией, и/или информационные каналы не работают, отсюда происходят все корпоративные беды. Вывод: руководителям нужно делегировать все полномочия тем, кто обладает информацией, отказаться от использования власти, оставив за собой только функции фасилитации и развития сотрудников. Регламенты следует отменить, потому что они создают бюрократические препоны для инициативы и оставляют лазейки для саботажа, контроль нужно запретить, поскольку он мешает развитию ответственности сотрудников и унижает/обижает их. Надо дать сотрудникам право самим распределять бюджет и формировать себе вознаграждение. Всего этого требуют современные (в противовес устаревшим классическим) подходы, и только они соответствуют запросам современных людей. Получившие полномочия сотрудники якобы преисполнятся ответственности, в состоянии вовлеченности решат ими же созданные квесты и начнут вдохновенно трудиться, самостоятельно определяя векторы оптимального развития бизнеса и предпринимая действия, для этого необходимые.

Мои комментарии: стоит ли пытаться избавиться от симптомов пробуксовки с помощью перехода на самоуправление? Я откровенно не понимаю, каким образом руководители, которые под вашим управлением все запутали, и сотрудники, которые отнюдь не вели себя образцово, в условиях свободы тут же начнут меняться в лучшую сторону. Есть анекдот, в котором филин-консультант предложил маленьким белым мышкам, своим клиентам, превратиться в больших черных ежей. А на вопрос о том, как это сделать, ответил: «Такую мелочовку нужно решать в рабочем порядке, а я разрабатываю стратегии!»

Наличие 17 симптомов буксующего собственника говорит о том, что в компании нет профессионального менеджмента даже в его базовом виде и, следовательно, речь может идти только о его постепенном, эволюционном развитии.

Итоги обсуждения третьего сценария: для настройки эффективно работающей системы корпоративного управления вам придется начинать с базы. Не стоит надеяться на чудо или пытаться прыгать через несколько эволюционных ступеней. Поэтому я предлагаю вам рассмотреть следующий сценарий. Я считаю, что для устранения сегодняшних корпоративных проблем вам стоит воспользоваться подходами из моей авторской версии регулярного менеджмента.

Сценарий № 4. Настройка матчасти

Идея вкратце: я считаю, что вне зависимости от ваших мотивов очень рискованно передавать директору, звездной команде или подчиненным ненастроенный бизнес в надежде, что найдется рукастый и добросовестный волшебник или группа волшебников, которые приведут в порядок все, что вы наворотили, а потом будут работать на вас и отчислять вам дивиденды. Опираясь на свой 31-летний опыт разработки и сопровождения корпоративных преобразований, я привык полагаться на более вероятный сценарий развития событий: «Ищешь волшебника? Купишь сказочника». Собственник не имеет права отказываться от обязанности мыслить, вникать в ситуацию, разбираться, что и почему происходит в его бизнесе, надеясь на чью-то помощь как бы без его участия, но с его благословения. Говорят, горячая молитва творит чудеса… Возможно, судьба пошлет вам профессионального и честного директора, который возьмет на себя управление вашим бизнесом, или в офисе компании приземлится звездная команда, или она неведомым способом вырастет внутри компании, или все ваши подчиненные и подчиненные подчиненных начнут работать как следует, как только вы перестанете ими руководить. По определению Бориса Стругацкого, чудо есть «суперпозиция маловероятных событий, и ничего более».

Кроме того, надежда на мнимую возможность благополучного разрешения всех проблем при помощи волшебной таблетки, без необходимости заморачиваться самому, приводит к банальной прокрастинации. Вы затягиваете ситуацию и не приступаете к поиску решения, так как надеетесь, что либо проблема разрешится сама собой, либо вы успеете принять ту самую таблетку. Прежде чем выходить из операционки, я рекомендую вам в нее должным образом зайти.

Моя рекомендация: настраиваем матчасть оперативного управления. Параллельно ничто, кроме потенциальной ограниченности ресурсов, не мешает вам системно развивать достойных руководителей и рядовых сотрудников. Как замечает один из опытнейших бизнесменов Кремниевой долины Бен Хоровиц в книге «Легко не будет»[4], бесполезно искать серебряную пулю, нам понадобится много свинцовых. Смысл: не пытайтесь найти простое решение для сложной задачи, вам понадобится системный подход.

После устранения проблем и причин, их породивших, вы сможете обоснованно и осознанно (!) решить: выходить ли из бизнеса, положиться ли на команду, вводить ли самоуправление – или же вовсе окажется, что управление своим бизнесом может приносить и доход, и удовольствие. Ведь возможно, что ваша усталость от бизнеса в значительной степени вызвана тем, что вы работаете на него больше, чем он на вас? Что вы сейчас действительно не понимаете, как быть с проблемами, и поэтому хватаетесь за любые хайпы, оправдывающие необязательность активного участия в управлении?

Я считаю, что перед обсуждением и сопоставлением различных путей выхода из негативной ситуации нужно понять, что происходит и почему. Можно ли эффективно влиять на ситуацию, не понимая комплекса причин, по которым она возникла? Казалось бы, что происходит, собственнику уж точно понятно: целых 17 негативных симптомов, проявившихся в той или иной степени. Но это обычно понимание на уровне симптомов, а не на уровне сути происходящего. Что же до причин, то о них часто вообще не задумываются или наклеивают «ярлык», который должен все объяснить, и желательно так, чтобы можно было найти простое решение.

Можно ли создать крупную и успешную компанию, не умея профессионально управлять развитием бизнеса и людьми? Считаю, что да, видел такие ситуации. Но только при определенных условиях:

1. Вы сумели заработать очень много денег, поэтому в компанию хотят прийти серьезные профессионалы, которые понимают, что, работая с вами, они смогут стать весьма состоятельными.

2. Вы очень известный человек и обладаете привлекательной репутацией. Поэтому в компанию хотят прийти серьезные профессионалы, чтобы поработать под вашим руководством в надежде приобрести интересный опыт, получить часть вашей славы и поднять свою рыночную стоимость.

3. Вы умеете генерировать идеи, которые становятся вызовом для высокопрофессиональных и амбициозных людей с высочайшей мотивацией к достижениям. Поэтому они могут прийти работать к вам в компанию.

Во всех перечисленных случаях от вас не потребуется профессионального менеджмента, будет достаточно вашей личности и связанного с ней авторитета. Часто мне задают вопрос: «Разве Стив Джобс разбирался в стратегическом/оперативном менеджменте?» Не знаю… Если судить по различным книгам, то – не факт. Но мне кажется, Стив Джобс был визионером, и его случай можно отнести к ситуации № 3. Но оговорюсь: я не в курсе, как в действительности управлял компанией Стив Джобс, а книги о великих людях могут писать разные авторы с разными же целями.

Тех, кто задает такой вопрос, я спрашиваю: «А вы сами Стив Джобс или надеетесь стать сопоставимой по масштабу личностью?» Если нет, то что вам даст подход Стива Джобса? Допустим, он смог, значит ли это, что и вы сможете обойтись без профессионального управления компанией и сотрудниками? Есть знаменитые люди, которые, как пишут, ничему не учились и даже стали богатыми без всякого образования. Однако большинство владельцев успешных компаний все же учились и умели профессионально управлять. Так что если вы себя считаете личностью, сопоставимой с известными всему миру гениями, то менеджмент вам действительно ни к чему. Если нет, то шансов на успех без профессиональных подходов к управлению крупной компанией или к выращиванию таковой у вас, я считаю, немного.

Собственник на распутье:

1. Путь гения. Гений, или человек с умножающим сочетанием способностей и талантов, всегда действует интуитивно, его решения всегда эффективны. Он разрушает каноны и умеет сочетать несочетаемое за пределами логики.

2. Путь профессионала. Человек изучает матчасть, осваивает ее на практике, со временем обретает право на импровизацию и действует, опираясь на знание базовых законов и уместное сочетание методик. Развивает свою квалификацию системно и целенаправленно.

3. Путь любителя. Человек принимает решения и действует на основе своей интуиции и здравого смысла. Постепенно обретает опыт, позволяющий не тонуть и как-то держаться на плаву.

В чем проблема выбора пути? Гением можно родиться, но нельзя стать. Можно объявить себя гением, но если вы им не родились, то это введет в заблуждение вас и насмешит окружающих. Профессионалом нельзя родиться, им можно только стать. Но если вы не родились гением и не стали профессионалом, значит, вы выбрали путь любителя. Опыт не равен профессионализму, закон перехода количества в качество тут не работает.

О мышлении стратега

Когда собственник сталкивается с негативной ситуацией, то сразу задает себе естественный вопрос: что с этим делать? Начинается поиск готовых решений. Однако более правильным я считаю сначала задуматься, почему это происходит и каких знаний собственнику не хватает, чтобы понять истинные причины? Только получив ответы на эти вопросы, стоит самостоятельно вырабатывать оптимальное решение. Собственнику нужны не рецепты, а знание фармакологии, чтобы создать нужное лекарство.

Оговорюсь: если возник пожар, то, конечно, в первую очередь нужно его тушить. Но если потом вы не выделите время на выяснение причин пожара, то возгорания будут случаться вновь и вновь, чем дальше, тем чаще, и наносить больший ущерб. Пожар может быть как случайностью, так и закономерностью. Допустим, у вас в офисе установлена система противопожарной безопасности должного уровня. Пожар все равно может произойти, но это будет скорее случайностью. Но если система безопасности не соответствует уровню объекта, то пожар – закономерность, а не случайность.

В бизнесе действительно случаются ситуации, напоминающие пожар. Но значительная часть событий вовсе не требует мгновенной реакции и уж точно обязывает собственника разбираться в истинных причинах произошедшего и не пытаться мыслить готовыми шаблонами.

Например, собственник на вопрос о том, что ему сейчас не нравится в его компании, отвечает, что у сотрудников нет чувства команды. Я спрашиваю, на основании каких наблюдений он пришел к такому выводу. Ответ: руководители и их подчиненные не хотят должным образом обмениваться информацией. Симптом понятен, но точно ли причина в отсутствии чувства команды, которое, судя по всему, должно обеспечить эффективный информационный обмен без всякого регулирования? В одной из глав этой книги мы с вами подробно обсудим методы регулировки информационного обмена и рациональную последовательность их применения.

Собственник должен управлять своим бизнесом, и компания фактически является инструментом для воплощения его замыслов. Возможность управления во многом зависит от того, в какой степени вы понимаете, что и почему происходит, можете реконструировать логику происходящего и предвидеть векторы будущего. Непонимание того, с чем мы сталкиваемся, приводит к неправильным выводам и ошибочным действиям, что в перспективе чревато проблемами самого разного масштаба. Уверен, что вам как человеку мыслящему, кроме понимания, что делать, нужно и осознание, почему нужно делать именно это? А ответ на вопрос «почему?» обычно шире ответа на вопрос «что делать?».

Знание фундаментальных законов позволит вам правильно оценить и предложения будущего преемника, если вы в итоге решите передать ему часть своих полномочий по развитию бизнеса. Фундаментальные законы часто ошибочно воспринимают как отвлеченные знания: мол, это все теория, а у меня тут конкретные проблемы. Но эта теория как раз и позволит вам понять причины возникновения конкретных проблем. В свою очередь непонимание причин проблем всегда приводит к ложным выводам о необходимых действиях. Собственник, не понимая фундаментальных законов и матчасти корпоративного управления, начинает бороться с проблемами, вместо того чтобы последовательно устранять причины их возникновения.

Если у вас всегда пожар, то это говорит о недостатке умения планировать, а не объясняется тем, что в бизнесе не может быть по-другому. Человек, который умеет пользоваться инструментом, но не понимает принципов его работы, не хозяин инструмента, а лишь придаток к нему. Понимание принципов дает пользователю возможности для оптимальной подгонки методики под ситуацию, а непонимание вынуждает к ритуальному, без понимания смысла, применению. Выбор подходов по принципу «так сказал Илон Маск» или «мне это нравится» может быть просто опасен.

Без знания фундаментальных законов вы обречены на роль воробья, попавшего в башенные часы: вокруг все крутится и лязгает, но смысл происходящего непонятен, только успевай уворачиваться. Чтобы ваш бизнес действительно работал как часы, нужно иметь базовые представления о часовом механизме. Если все детали часового механизма положить в коробку, закрыть ее и потрясти, то механизм не соберется сам. А какова вероятность без собственных знаний купить профессионального часовщика, мы уже обсуждали…

Основные тезисы главы 1

1. В процессе развития бизнеса наступает момент, когда собственник чувствует себя будто проклятым: его попытки влиять на ход событий требуют все большего количества усилий, а вероятность достичь результата снижается. Ситуация с бизнесом начинает напоминать чемодан без ручки: тащить его тяжело и неудобно, а бросить не то чтобы жалко, а просто невозможно.

2. У собственника может возникнуть естественное желание решить вопрос радикально и желательно по-быстрому. Его внимание могут привлечь три базовых сценария, прелесть которых в том, что собственнику ничего не нужно менять в своих подходах, а все положительные изменения будут сделаны чужими руками, ему нужно только выбрать методику.

3. Первый сценарий предполагает частичный или полный выход из операционки с передачей дел наемному директору.

4. Второй сценарий предполагает решение проблем и дальнейшее развитие при помощи мотивированной/вдохновленной суперкоманды.

5. Третий сценарий предполагает введение самоуправления с одновременной ликвидацией иерархической структуры управления.

6. Мой метод предполагает настройку матчасти оперативного управления своими силами. Не исключается использование приглашенных экспертов и привлечение сотрудников компании. После этого собственник принимает решение о своей роли в бизнесе: в чем участвовать, насколько глубоко вникать в процессы и сколько времени этому уделять.

7. Собственнику лучше переходить от жертвенной ответственности к прикладной, для чего отказаться от поиска готовых, быстродействующих решений в пользу изучения матчасти корпоративного управления и фундаментальных законов, которым развитие бизнеса подчиняется вне зависимости от вашего знакомства с ними. Вы отвечаете за все, что происходит в компании. Если вы разработали, собрали, запустили и настроили механизм корпоративного управления, то можете выбирать степень своего участия в любом виде корпоративной деятельности. Но при этом не забывайте, что вы продолжаете отвечать за качество всех видов деятельности вне зависимости от степени своего участия в них.

Глава 2

Регулярный менеджмент: от интуитивно понятного к профессионально точному

Мы должны освободить себя от надежды, что море когда-нибудь успокоится. Мы должны научиться плыть при сильном ветре.

Аристотель Онассис, миллиардер

Начнем путешествие в мир системного подхода к управлению. Проблема: в менеджменте не существует единой теории, что является одним из препятствий при его изучении. К услугам собственника огромное количество источников, в которых описываются и сам менеджмент, и правильные действия руководителя или собственника бизнеса совершенно по-разному. А если нет единой теории, то нет единого представления ни об обязанностях руководителя, ни об инструментах для их выполнения, ни единого словаря или одинакового разъяснения смысла терминов.

Отсутствие единой теории менеджмента дает вам полное право выбирать, на чьи воззрения и на какие источники опираться. Как говорится, лишь бы впрок. Проблема не в том, что собственники не хотят изучать менеджмент или что у них не хватает информации. Наоборот, большинство читает книги, посещает открытые программы, заказывает корпоративное обучение, смотрит видеоконтент и слушает аудиоматериалы различных авторов. Но в итоге собственник получает обширную, самую разнообразную, но при этом фрагментарную и часто противоречивую информацию, но не понимание, что и как делать с компанией и подчиненными. Сведения, не объединенные в систему, не позволяют выявлять причинно-следственные связи происходящего и, соответственно, профессионально управлять компанией и сотрудниками. Иногда собственник, видя многочисленные противоречия во взглядах и рекомендациях, а также сопоставляя предложенные методики с ситуацией в своем бизнесе, приходит к выводу, что менеджмент – это «болтология».

Менеджмент: два основных направления

Изучая труды различных экспертов по менеджменту, я пришел к определенным выводам. Развитие теории управления происходило на фоне борьбы между двумя основными концепциями. Одно направление можно условно назвать гуманистическим, второе – системным. Видимо, это своеобразное продолжение дискуссии о том, что первично – бытие или сознание.

Основное расхождение между двумя направлениями можно сформулировать так:

● Гуманистическая школа «сознания» полагает, что компании создаются для людей.

● Системная школа «бытия», напротив, полагает, что первична компания и ее цели, а люди – один из ресурсов для их достижения.

Можно выделить целый ряд других различий, которые являются следствиями этих базовых парадигм.

«Гуманисты» внимательны к сознанию: эмоциям, доверию, взаимоотношениям. Нужно, чтобы в компании процветали личностный рост, улучшался моральный климат, царила атмосфера творчества, инициативы и сотрудничества. На уровне управленческих методик это сводится к программам налаживания связей между сотрудниками и подразделениями, мероприятиям по формированию лояльности и командного духа, индивидуализации управленческих подходов и нематериальных аспектов мотивации. Необходимо раскрепостить всех сотрудников, чтобы выпустить наружу их предположительно огромный человеческий потенциал, за счет чего им будет обеспечен смысл жизни, а компании – процветание.

«Системщики» концентрируются в первую очередь на материалистическом понятии «бытие»: профессионализме сотрудников и руководителей, дисциплине и регламентировании. Нужно, чтобы компания была эффективной, развивалась планомерно, но при этом могла гибко реагировать на тенденции рынка. На уровне управленческих методик это проявляется в развитии механизмов планирования, делегирования, регламентирования и контроля, четком распределении обязанностей и полномочий, а также в согласовании методов достижения целей. Они предпочитают предвосхищать и регулировать человеческое поведение, настраивая сотрудников на правильное и последовательное выполнение необходимых задач.

Собственники часто склонны тревожиться о сохранении творческого подхода: мол, система его будет выхолащивать и душить. Я считаю, что это вовсе не обязательно. Разметка дороги, знаки, указатели и светофоры не мешают вам вести автомобиль к пункту назначения по любому маршруту, который вы считаете оптимальным. При этом обеспечена единая логика маневров и, как следствие, относительная безопасность участников движения. Конечно, при условии, что все они соблюдают правила.

Формирование разумной дисциплины – одна из обязательных задач управления. Обычно на ранней стадии развития бизнеса собственник требует от сотрудников результата любой ценой. Этот милый обычай зачастую сохраняется и по мере развития компании. В какой-то момент общий уровень хаоса достигает пикового уровня. Необходимо появление профессиональных дирижеров, всеобщее обучение нотной грамоте и более узкая специализация музыкантов, которые раньше были универсалами. На этом этапе системные элементы регулярного менеджмента становятся определяющими, только они обеспечивают возможность перевода компании с этапа хаотического энтузиазма на этап четкого выполнения. Уже на следующем витке организационного развития тем, кто научился достигать результатов согласованными средствами, можно позволить выбирать методы самостоятельно.

Те, кто прошел своеобразный естественный отбор на адекватность и дисциплинированность, уже не будут использовать инструменты, несовместимые с уровнем развития компании. На этом этапе приоритет получают гуманистические подходы, однако системные методы никуда не исчезают, становясь привычной нормой жизни, внутренней потребностью, уже не нуждаясь во внешнем стимулировании.

Попытки предоставить творческую свободу людям, которые не прошли базовую школу, приводят к разболтанности и безвластию. Сотрудники считают, что они имеют право на получение гарантированного вознаграждения не напрягаясь, а руководители имеют только обязанности, несут ответственность за результат, а их единственное право – пахать с утра до вечера. Корпоративные активы при этом находятся как бы в совместном пользовании. Сотрудники не владеют активами формально, но ими пользуются, а собственник формально владеет, но большой выгоды от этого не получает. Как только речь заходит об эффективности, темпах развития и степени управляемости, собственников становится жалко: они царствуют, но не правят. Компания превращается в «лежбище сытых котиков» – сотрудников, которые искренне считают, что вполне заслужили жить в свое удовольствие уже самим фактом выхода на работу.

Кроме того, условно гуманистические методы используются формально и топорно, превращаясь в карикатуру на действительно эффективные подходы. Вместо конструктивного обсуждения целей и подходов к их достижению сотрудников накачивают ритуальными мантрами в духе «ВЫ – ЛУЧШИЕ!» и «ВЕРЬТЕ В СЕБЯ!». Мне все это, увы, напоминает худшие примеры агиток времен Советского Союза.

Человеческое сознание начнет перестройку бытия в нужном направлении только после того, как руководители отформатируют методы управления так, что деструктивное поведение станет невозможным. Те, кто захочет и сможет научиться работать правильно, могут вполне оказаться способными на саморазвитие и стремление к духовным высотам. Любая попытка действовать с нарушением этой последовательности с высокой вероятностью приведет к увеличению хаоса и, соответственно, к снижению эффективности, что ограничит возможности развития бизнеса и даже поставит под угрозу само его существование.

Если же руководитель не заметит ту точку в развитии компании, когда необходимо понемногу «ослаблять гайки» системности и дополнительно включать гуманистические технологии, то начнется окостенение структуры и замедление ключевых процессов. Дальнейшая судьба компании будет зависеть от жесткости конкуренции.

Гуманистическая ставка на людей на первый взгляд выглядит проще системного подхода. Действительно: нашел подходящего человека, вдохновил его, и дело в шляпе. Но вероятность успеха сильно зависит от наличия у подходящего человека целого набора активно выраженных качеств. Профессионализм, нравственность, целеустремленность, способность к саморазвитию, осознанность и конструктивность – 9 из 10 баллов по каждому пункту? Да, такие люди на рынке труда есть, к ним вполне применим термин «элита». Как вы оцениваете свои шансы победить в конкурентной борьбе и привлечь их в свою компанию? Амбициозного заявления «нам нужны лучшие», не подкрепленного реальными конкурентными преимуществами вашей компании и вашей личности, будет явно недостаточно.

Системный подход на основе регулярного менеджмента не предполагает умения «делать пули из дерьма», но позволяет получить отменный результат от обычных, в общем, людей, не обладающих ни суперспособностями, ни уникальным сочетанием редких качеств. Наоборот, мы понимаем, что у каждого есть недостатки, которые часто являются как раз оборотной стороной достоинств. К примеру, хорошо развитая целеустремленность часто сочетается со склонностью к директивному стилю управления: человек видит привлекательную цель и не склонен учитывать мнение подчиненных и коллег.

Явление, которое можно почувствовать, но не удается понять и воспроизвести, называется феноменом. Феноменальные результаты обеспечиваются редким стечением обстоятельств или колдовством. Профессионалом можно считать только того, кто понимает, какими инструментами решается необходимый набор задач, и применяет эти инструменты осознанно, с высокой вероятностью получения желаемого, пусть и не феноменального, результата. Если вы действительно хотите обеспечить устойчивое развитие бизнеса, то вам просто необходимо обеспечить собственный переход и перевод управленческой команды из категории интуитивных энтузиастов в категорию осознанных профессионалов.