Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента

3. Если вы отметили больше трех ловушек, рекомендую для начала запланировать избавление от первых трех, имеющих самый высокий рейтинг. Скорее всего, именно они создают 80 % проблем с делегированием. Сразу устранить все ловушки всё равно не получится, поэтому к саморазвитию лучше подходить последовательно, без фанатизма.

4. Запишите эти три самые актуальные ловушки на картонной карточке, указав слева название ловушки и признаки неправильного поведения, а справа – правильный алгоритм действий. Держите карточку перед собой, когда будете обдумывать распределение работы. Теперь у вас есть шпаргалка, или так называемый внешний опорный сигнал. Это поможет вам перестать мыслить по неверным шаблонам, поймать себя на привычно неправильном и принять более объективное решение о том, кому именно следует выполнять конкретное задание – вам или же вашему подчиненному, которому вы это задание делегируете. Иначе вам будет очень трудно избавиться от глубоко укоренившихся стереотипов поведения. С помощью такого приема вы будете осознанно применять компетенцию «Делегирование».

5. Если у вас в подчинении есть другие руководители, проведите с ними аналогичную работу, но только после того, как сами выполните предыдущие действия и избавитесь от ловушек с самым высоким рейтингом. Это даст вам возможность не только проповедовать, но и поддерживать технологию, которую вы осмыслили и внедрили. Тогда обучение будет на порядок эффективнее. На семинарах меня обычно спрашивают: «А как это донести до других?» И я всегда отвечаю: не спешите делать мир лучше, начните с себя.

6. Возьмите следующие три (по рейтингу) ловушки и повторите с ними действие 4. И так – по всему списку ловушек.

Домашнее задание № 2Как избавиться от «чужой» работы за 15 шагов

В результате выполнения первого домашнего задания вы постепенно избавитесь от своих ловушек и перестанете хвататься за выполнение не своих дел. Но, кроме этого, у вас наверняка остались постоянные обязанности, которые, по логике, следовало бы вернуть тем, кому их положено выполнять. Этим мы с вами и займемся. А почему избавляться от этой напасти нужно за 15 шагов? Уверен, что вы понимаете: объемную работу невозможно, да и не нужно выполнять «в один присест», не отрываясь. Поэтому я разбиваю это домашнее задание на 15 различных по содержанию и взаимосвязанных по логике выполнения шагов (действий), а соединять ли их в процессе выполнения – решать вам.

Перед тем, как выполнять домашнее задание № 2, я рекомендую как минимум прочитать книгу до конца, а еще лучше – проработать ее. При делегировании чужой работы новым исполнителям – вашим сотрудникам – вам обязательно пригодятся многие методики и приемы, описанные в следующих главах.

Шаг 1. Проведите инвентаризацию (аудит) регулярно повторяющихся задач (дел)

В моей технологии управленческого планирования есть процедура «Прошивка календаря»[15]. Если вы выполняете ее, вам не составит труда оценить, чем вы вообще занимаетесь и сколько времени в месяц – лучше брать именно месяц как достаточно длительный период, дающий объективную картину происходящего – у вас уходит на различные виды постоянно выполняемых работ. Если вы не выполняете такую процедуру и не сможете восстановить содержание своей нагрузки за прошлый период, займитесь этим с ближайшего понедельника. Спешить вам некуда, а оценка своей работы нужна. Результатом должен стать список повторяющихся дел и затрат времени на выполнение каждого из этих дел за месяц. Обратите внимание: к примеру, темы совещаний могут не повторяться, но вы увидите, что на них у вас в месяц уходит ХХ часов. А если можно взять статистику по темам, то еще лучше.

Шаг 2. Составьте список «Только Я»

В полученном перечне выберите и отметьте те дела, которые, по вашему мнению, никак нельзя делегировать, так как выполнять их можете только вы – вы и никто другой.

Шаг 3. Проверьте полученный список на предмет наличия в нем дел, доставляющих вам удовольствие, и обоснуйте его

Как вы уже понимаете, выполнение некоторых работ может доставлять человеку удовольствие. Мы отметили целый ряд ловушек, которые позволяют руководителю необоснованно и неправомерно наслаждаться такой работой вопреки интересам дела. Работая с руководителями, я часто вижу, как работы, выполнение которых доставляют удовольствие, автоматически вносятся ими в список «Только Я». Поэтому рекомендую проводить «очистку» своего списка дел в несколько циклов: это позволяет более объективно оценить обязательность самостоятельного выполнения отдельных задач. Увы, но наш мозг может сыграть с нами злую шутку: он зачастую выдает вкусное за полезное. Если вы нашли в своем списке дел такие «вкусности», перенесите их из списка «Только Я» в список заданий для делегирования подчиненным. Все дела, которые вы решили оставить в списке «Только Я», проверьте на соответствие критериям, которые были сформулированы выше, и обоснуйте их присутствие в списке – именно обоснуйте, а не пытайтесь подвести базу под свое желание оставить дело себе.

Шаг 4. Определите, почему вы взяли себе чужую работу

Итак, у вас готов список дел, которые – теперь уже объективно – нужно оставлять за собой. Но, прежде чем передавать подчиненным остальные дела в виде заданий, рекомендую проанализировать причины, по которым эти «чужие» дела «приблудились» к вам. Если вы этого не сделаете, то с высокой вероятностью снова попадете в ту же ловушку и по аналогичной причине обзаведетесь каким-нибудь другим делом. Осознав причины, побуждавшие вас самостоятельно выполнять определенные дела вместо того, чтобы делегировать их подчиненным, вы снизите вероятность повторного попадания в соответствующие ловушки, хотя и не исключите ее целиком. Сопоставление ловушек с конкретными делами – хорошая профилактика повторения ошибок.

Шаг 5. Составьте окончательный перечень заданий для делегирования

Когда вы окончательно решите, какие дела целесообразно оставить за собой, у вас будет готов и список заданий для делегирования. Возможно, для удобства их следует разделить на группы, выделив задания с одинаковым содержанием или необходимой для их выполнения квалификацией сотрудника. Но при этом не стоит забывать о возможности возникновения избыточной персоналозависимости: она усиливается, если вы поручаете одному сотруднику слишком длинную цепочку создания ценности. Найти правильный баланс между делегированием и персоналозависимостью сложно, но руководитель обязан учитывать все критерии, необходимые для принятия оптимальных управленческих решений. Поэтому не поленитесь «покрутить» список так и эдак, пока не добьетесь оптимального баланса.

Шаг 6. Выберите «счастливчиков», которым поручите эти задания

Каждому делу – свой исполнитель. Во многих книгах по менеджменту написано, что сложная и ответственная работа является для сотрудников мощным мотивирующим фактором, – вот и прикиньте, кого бы из подчиненных вам порадовать. Скорее всего, на этом этапе такой список будет предварительным, потому что его, возможно, придется скорректировать на последующих шагах.

Шаг 7. Оцени́те квалификацию «счастливчиков» и возможности ее повышения

Итак, у вас есть представление о том, кому и что стоит поручить. Теперь возникает вопрос: достаточно ли у предварительно выбранных подчиненных квалификации для выполнения новых задач? Если да, переходите к следующему шагу. Если нет, задумайтесь о том, возможно ли обучить сотрудника и целесообразно ли это делать. Тут нужно будет учитывать потенциальный объем и характер новых знаний – есть информация, которую человек может усвоить только при наличии профильного образования. Еще одним критерием оценки целесообразности обучения может служить конструктивность поведения подчиненных и связанная с этим вероятная продолжительность их работы в компании. В качестве вспомогательного инструмента я рекомендую использовать таблицу, куда будут сведены сильные и слабые стороны подчиненных, а также значимость этих качеств для успешного выполнения тех заданий, которые вы собираетесь делегировать. Такой подход более эффективен, чем «прокрутка» всей информации в голове.

Шаг 8. Оцени́те загруженность «счастливчиков» и сопоставьте ее с объем передаваемых им работ

Итак, вы хотите поручить сотруднику новую работу, которая, естественно, будет занимать определенное время. Если оно невелико, пропустите этот шаг. Другое дело, если работа – согласно проведенной вами на шаге 1 инвентаризации повторяющихся дел – занимает 4 часа или больше. Возникает вопрос: есть ли у выбранного подчиненного резервы времени? Вопрос этот отнюдь не праздный. Если сотрудник загружен «под завязку» или перегружен, то ничего хорошего из нашей затеи не получится. Добросовестный человек просто утонет в море дел и будет совершать досадные ошибки. Сотрудник же менее достойный или не склонный к трудовым подвигам получит прекрасную возможность для манипулирования: он будет выбирать, чтó делать, а в случае претензий с вашей стороны – показывать вам невозможность выполнения всего порученного. Производительность его при этом будет существенно ниже возможной.

А как быть, если все сотрудники полностью заняты? (Кстати, определить это без внедренного планирования и, в частности, без неукоснительного выполнения процедуры «Прошивка календаря», будет мудрено.) Так вот, если очевидно, что у выбранных подчиненных нет достаточных резервов времени, мы решим эту проблему в процессе выполнения шага 13.

Шаг 9. Оцени́те соответствие новых заданий функционалу «счастливчиков»

Соответствует ли новая работа функционалу сотрудника? Если соответствует (то есть новая нагрузка просто дополняет по содержанию то, что уже прописано в функционале сотрудника), тогда все в порядке. А если нет? Тогда – перед встречей с сотрудником, на которой вы будете обсуждать содержание новой работы – нужно привести функционал в соответствие с новой реальностью. Конечно, в правильно составленном функционале в числе прочих обязанностей сотрудника обязательно будет предусмотрена его обязанность «выполнять другие поручения руководителя». Тем не менее, лучше вносить в функционал сотрудника любые повторяющиеся задачи, которые ему делегируют. На всякий случай рекомендую учесть: чем больше поручений делегируется вне функционала и относится к категории «другие», тем выше сопротивление делегированию и управленческие издержки и тем ниже мотивированность сотрудника. И, разумеется, тем ниже будет производительность труда. В утешение скажу, что процедуру освобождения от «чужой» работы не предполагается проводить ежемесячно, поэтому пусть вас не пугает необходимость документального оформления своих действий.

Шаг 10. Оцени́те адекватность оплаты труда «счастливчиков»

Вопрос отнюдь не праздный: платить ли подчиненному за новую работу дополнительные деньги? Недоплачивать сотруднику нельзя, так как он будет «притормаживать», понимая, что его труд не оплачивается справедливо, или вовсе начнет подыскивать другую работу. Но также не стоит и переплачивать, так как это ведет к необоснованному увеличению издержек на персонал. Моя рекомендация: платить за новую работу только в том случае, если ее выполнение явно переводит подчиненного в категорию более высокооплачиваемых специалистов. Дело в том, что для правильного формирования политики оплаты труда вы должны понимать, сколько стоит на рынке труда тот специалист, который у вас работает. Вам все равно придется рано или поздно это выяснить (лучше – рано), а сейчас у вас как раз появился подходящий для этого повод. Вы наверняка знаете, что на рынке труда люди, работающие по одной и той же специальности или в должностях с одинаковыми названиями, оцениваются по-разному. Многое зависит и от того, на какую зарплату кандидат претендует, что он умеет, да и отрасль тоже имеет значение. Если вы решили не платить подчиненному дополнительно (такая доплата не является обязательной), спокойно объясните ему это, но ни в коем случае не замалчивайте этот вопрос. Если же доплачивать все-таки нужно, рассмотрите различные варианты: это можно делать сразу, по достижении определенных результатов или начиная с какой-нибудь даты. Можно использовать и другие формы поощрения – например, перевод на новую перспективную должность или в другое подразделение, где сотрудник очень хотел бы работать.

Шаг 11. Если «счастливчику» требуется обучение, определите, как оно будет происходить

Если выбранный кандидат не обладает нужными для выполнения новой работы знаниями, то кто, как и когда снабдит его этими знаниями? Вариантов не счесть, но вам нужно обдумать их заранее, чтобы в процессе обсуждения нового задания с сотрудником сразу прояснить и этот момент.

Шаг 12. Определите режим поддержки освоения новых обязанностей

Планируете ли вы как-либо помогать подчиненному в освоении им новых обязанностей? Если планируете, то будете ли делать это постоянно или в каких-то определенных областях и случаях? Чем яснее сотрудник это понимает, тем меньше у него останется страхов и сомнений и тем меньше будет ошибок.

Шаг 13. Отредактируйте список «счастливчиков» и при необходимости измените штатную численность подразделения

Итак, у вас наступила полная ясность: вы можете составить окончательную таблицу «Работа – подчиненные» и, возможно, увидите необходимость внесения изменений в штатное расписание. Здесь сразу возникает множество вопросов. Бывает так, что сотрудник полностью загружен работой, но часть этой работы не соответствует его квалификации. Возможно, следует поручить ему то, что сейчас делаете вы, при этом сняв с него часть других задач. А кому их передать? Может возникнуть здоровое опасение: увеличивая штат, вы тем самым увеличиваете постоянные издержки. Но если это увеличение оправдано, то производительность структуры возрастает, и в целом эти инвестиции в новые «производственные единицы» окупятся. Если структура спроектирована с недостаточным количеством сотрудников, то она гарантированно имеет низкую производительность при одновременно низком качестве работы. Экономия – не самоцель. В период экономического спада можно рассмотреть возможность осознанной «перегрузки» сотрудников без повышения заработной платы или с незначительным ее повышением. Но этот вопрос требует открытого обсуждения, чтобы сотрудники не чувствовали себя обманутыми и согласились помочь как компании, так и себе.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Концепция полноты и пустоты применительно к военной стратегии была сформулирована Сунь-Цзы в трактате «Искусство войны» и подробно разработана Владимиром Константиновичем Тарасовым в книгах «Технология жизни. Книга для героев» и «Искусство управленческой борьбы». Твердым называют то, на что можно опереться: верная информация; слова или цифры, которым можно верить; человек, на которого можно положиться и т. п. Пустое – то, на что нельзя опереться: информация, которая может оказаться ложной, неполной или неточной, сотрудник, который пообещает и не сделает. – Прим. ред.

2

Этой компетенции посвящена моя книга «Вы или хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента» (М: Добрая книга, 2019). – Прим. автора.

3

А хрен его знает… – Прим. автора.

4

Здесь и в дальнейшем я буду использовать свое имя для упрощенного описания управленческих ситуаций. – Прим. автора.

5

Анри Файóль (1841–1925) – французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления, автор книги «Общее и промышленное управление» (1916), в которой изложена одна из первых концепций систематического (регулярного) менеджмента. – Прим. ред.

6

Ицхáк Кальдерóн Ади́зес – израильский и американский бизнес-консультант, автор более 20 книг по менеджменту, считающийся одним из «гуру» современного менеджмента. – Прим. ред.

7

Скалярная цепь – в управлении: цепочка лиц, стоящих на руководящих должностях на всех уровнях корпоративной иерархии, начиная с занимающего самое высокое положение в этой цепочке и до руководителя низшего звена. Синонимы: цепь инстанций, система подчинения, вертикаль управления. – Прим. ред.

8

«Гормонами счастья» часто называют вещества-нейромедиаторы, активизирующие различные типы нервных клеток и тем самым вызывающие приятные ощущения и создающие позитивные эмоциональные состояния. К ним относят серотонин (формирует ощущения удовольствия, подавляет негативные эмоции и выполняет функции антидепрессанта), дофамин (формирует ощущение удовольствия, повышает скорость мыслительных процессов, стимулирует человека к творчеству) и эндорфины (вызывают ощущение эйфории). – Прим. ред.

9

Подробно эта проблема описана в моей книге «Пожиратели времени: как избавить от лишней работы себя и сотрудников» (М: Эксмо, 2019). – Прим. автора.

10

Компания Holland & Holland была основана в Лондоне в 1835 году и является одним из старейших производителей охотничьего оружия, специализируясь на выпуске эксклюзивного и коллекционного оружия, специальных боеприпасов и престижных охотничьих аксессуаров ручной работы. Компания разработала целый ряд оригинальных конструкторских решений – например, особую нарезку дульной части ствола, получившую название «Парадокс», и специальные крупнокалиберные боеприпасы для африканских сафари); она является официальным поставщиком британского королевского двора. Стоимость ружей Holland & Holland может достигать нескольких сотен тысяч фунтов; при изготовлении ружья на заказ время ожидания составляет от 2 до 3 лет. Компания производит несколько десятков ружей в год; за всю свою историю она изготовила в общей сложности около 25 тысяч единиц охотничьего оружия. – Прим. ред.

11

А. С. Грибоедов, «Горе от ума». – Прим. автора.

12

Термины из трансакционного анализа психолога Эрика Берна, подробно описанные в его книгах и тезисно – в моей книге «Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом» (М: Добрая книга, 2019). – Прим. автора.

13

В антропологии разновидность современного человека (Homo sapiens) носит название Homo sapiens sapiens (человек современной анатомии, человек современного вида, неоантроп). – Прим. ред.

14

Мероприятие – третий и самый нижний иерархический уровень декомпозиции проекта, после собственно проекта и задачи; работа, которую можно и логично делать без перерыва. – Прим. автора.

15

Технология управленческого планирования подробно описана в моей книге «Вы или хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента». – Прим. автора.