Контроль в регулярном менеджменте. Мощный ресурс повышения эффективности управления
- -
- 100%
- +
Возвращаемся к управлению сотрудниками. В регулярном менеджменте мы должны описать методики управления, чтобы объяснить руководителю:
♦ Ключевые принципы, нормы и определения, необходимые для осмысленного использования управленческих подходов, значение которых точно определено для обеспечения единообразного понимания их смысла.
♦ Чтó именно должен делать руководитель: перечень управленческих (не функциональных) обязанностей в рамках управления сотрудниками.
♦ Чем он должен это делать: набор компетенций, с помощью которых руководитель должен выполнять управленческие обязанности.
♦ Как он должен использовать эти компетенции: методика применения, которую можно повторить.
Перечень управленческих обязанностей и необходимого набора управленческих компетенций вы найдете в приложении 2 на странице 425. Мы стараемся максимально продвинуться от пустого к твердому[4], рационально наполняя смыслом общие формулировки. Означает ли это, что все руководители в регулярном менеджменте – коль скоро есть единая корпоративная методика использования единого же перечня компетенций – управляют и, в частности, планируют, делегируют и контролируют одинаково? Нет. Выпускники консерватории играют в разной манере, но все – правильно. Так и в регулярном менеджменте. При этом формулировки и трактовки обязанностей, компетенций, принципов, норм и определений вовсе не являются догмами, на века высеченными в камне. Мы можем их согласовывать, редактировать и менять по мере необходимости – как по инициативе руководителя, так и по инициативе подчиненных с последующим согласованием с руководителем, что делает нашу «операционную систему» живой и открытой к развитию.
Регулярный менеджмент предполагает системный подход к управлению. Поэтому мы отказываемся от поиска «волшебных кнопок», «главных секретов успешного управления» и «147 приемов современного руководителя».
Руководитель – это профессия, а ни в одной профессии не бывает ни «главных секретов», ни «перечня приемов» – есть базовые знания и профессиональные навыки, отработанные в процессе осознанного использования этих самых знаний.
В моем понимании главная задача руководителя – профессиональная эксплуатация всех видов активов компании. Сотрудник – это одушевленный и вполне материальный актив. Весьма распространенное мнение о том, что термин «эксплуатация» уместен в технике и неприемлем по отношению к людям, на мой взгляд является заблуждением.
Что же, на мой взгляд, предполагает профессиональная эксплуатация?
♦ Знание ключевых (с точки зрения выполнения функциональных обязанностей) тактико-технических характеристик (ТТХ) объекта управления.
♦ Понимание стандартных и предельных возможностей объекта управления, а также потенциала его развития.
♦ Понимание оптимальной для объекта управления комбинации методов управления и умение их применять.
♦ Понимание оптимальных условий для функционирования объекта управления и умение создать такие условия.
Что плохого случится с сотрудниками при таком подходе? Мне кажется, им будет только лучше, как, впрочем, и компании.
Управленческую квалификацию лучше развивать постоянно, но без избыточного фанатизма и не для того, чтобы в обязательном порядке добиться своего от «трудного» подчиненного. Учитель не имеет права отказаться от обучения трудного ученика, но руководитель вовсе не обязан нянчиться с теми, кто сумел поступить на работу в компанию.
В любой профессии есть свои инструменты. Инструменты руководителя принято называть компетенциями. Руководитель обеспечивает профессиональную эксплуатацию сотрудников, выполняя управленческие обязанности с помощью профессионального же применения должного, по ситуации, набора управленческих компетенций. Вот такую структуру понятий я вам предлагаю для осознанного применения регулярного менеджмента.
Для выполнения каждой из управленческих обязанностей необходим набор компетенций. Поэтому для меня метафорический образ руководителя – многорукий Шива.
Регулярный менеджмент развился из так называемой НОТ – научной организации труда; его основоположником принято считать Фредерика Уинслоу Тейлора[5]. Принципы НОТ и регулярного менеджмента разрабатывали Анри Файоль, Алексей Капитонович Гастев, Эдвардс Деминг, Питер Друкер[6] и многие другие ученые и эксперты.
Сегодня многие критикуют регулярный менеджмент за то, что он якобы является устаревшим подходом к управлению – мол, Тейлор жил и работал еще в конце XIX века, больше ста лет назад, и с тех пор мир сильно изменился.
Я думаю, что многие из тех, кто это утверждает, Тейлора не читали вовсе. К примеру, в его книге «Принципы научного менеджмента»[7] есть такая рекомендация: руководителю лучше разговаривать с рабочими наедине, так как это более продуктивно. В присутствии своих коллег человек, скорее всего, будет менее искренен и более склонен к радикальным поступкам, так как испытывает некое «общественное давление». Сегодня психологам и социологам прекрасно известна разница между проведением индивидуального разговора и разговора с группой. Индивидуальная беседа с каждым сотрудником требует времени, но она намного более эффективна.
А теперь – внимание: в последние годы становится популярным «новый» подход к взаимодействию с подчиненными «One to one», который описывает правила организации индивидуальных встреч и пропагандирует их важность. Я не утверждаю, что все новое – это хорошо забытое старое, и не вижу беды в том, что полезная технология возникает в новой «упаковке», с большей детализацией подхода и с опорой на современные реалии, чем привлекает тех, кто не читал Тейлора. Плохо, когда вечные по сути подходы отвергаются просто потому, что были разработаны довольно давно. Безусловно, многие рекомендации Тейлора сегодня не стоит использовать, но многие остаются полезными. Его подходы были развиты, переработаны и дополнены множеством последователей. Регулярный менеджмент постоянно развивается, что-то отбрасывая и что-то приобретая. Неизменным остается лишь системный, материалистический подход к управлению и разработке управленческих технологий, которые руководитель может освоить осознанно, понимая логику их применения, а затем использовать и получить лучший результат.
Примеры развития и расширения базовых открытий можно видеть во многих научных дисциплинах. Квантовая механика не отвергает классическую, геометрия Лобачевского не отвергает геометрию Эвклида. Можно привести и другие примеры, но нужно ли?
Описание базовых подходов регулярного менеджмента не входит в перечень модных тем. Причина заключается в том, что они давно внедрены во всех (!) крупных западных компаниях и от них получен весь возможный полезный эффект. По той же причине об этих методиках не говорят лидеры мирового бизнеса – как, например, не говорят они и о принципах личной гигиены. Все возможности повышения эффективности бизнеса путем внедрения регулярного менеджмента давно отработаны и исчерпаны, и теперь добиться конкурентного преимущества можно лишь путем внедрения более тонких «тюнинговых» методик управления, о которых ничего не говорил Тейлор. Их и обсуждают. НО: любой подход к управлению, который описывает методику, которую можно пошагово повторить, по сути, относится к регулярному менеджменту. Если же вам предлагают что-то делать, но вы не понимаете, как это сделать, то такой подход я считаю сакрально-идеалистическим. К примеру, многие эксперты уверяют нас, что должным образом вдохновленные, воодушевленные, окрыленные и мотивированные сотрудники все сделают сами наилучшим образом. Руководителей настойчиво убеждают в том, что их главная задача состоит именно во всяческом «окрылении» сотрудников. Правда, рабочих методик эти эксперты, увы, не предлагают, только описание компаний, в которых это происходило. При обсуждении корпоративных проблем с собственниками бизнеса такие люди часто озвучивают следующий запрос: нам нужны люди, у которых горят глаза! Мне это кажется одним из симптомов неосуществимой мечты о «воодушевленных» сотрудниках, творящих чудеса на постоянной основе, при том, что их руководитель продолжает управлять как умеет.
Проблема состоит в том, что на постсоветском пространстве в большинстве компаний регулярный менеджмент не внедрен, руководители управляют интуитивно, поэтому любые попытки заменить обязательную «базу» в виде регулярного менеджмента разнообразными «фишками» и тюнингами заведомо обречены на провал.
В русском языке есть слово «начетчик». Начетчиком (в переносном смысле) называют человека, который много читал, но поверхностно усвоил прочитанное, или того, кто догматически проповедует какое-либо учение. Такой человек склонен цепляться к словам и формулировкам и расширительно истолковывать сказанное другими, демагогически шельмуя тех, кто пользуется этими формулировками. Так вот, по моей оценке, среди активных глашатаев «современного менеджмента» в его противопоставлении «устаревшему» регулярному менеджменту весьма высок процент кликуш и начетчиков. Стремление быть «святее папы римского» мне кажется понятным: это интуитивная попытка реализовать то, о чем писал Уинстон Черчилль, делая пометки в своей речи при подготовке выступления в парламенте: «Аргументы слабоваты, нужно добавить эмоций».
Критика контроля как якобы устаревшего метода управления
А теперь поговорим о том, почему контроль предлагают считать пережитком и относят его к устаревшим методам управления, так как он якобы приносит вред и противоречит требованиям так называемого «современного менеджмента».
Такие идеи начинают звучать довольно часто – иногда со стороны моих коллег, консультантов и бизнес-тренеров, а иногда со стороны специалистов по управлению персоналом. Давайте разберем наиболее распространенные мнения противников контроля. Возможно, я не смогу в полной мере учесть их точку зрения, но вам никто не мешает дополнительно изучить эту тему сколь угодно глубоко.
Апелляция к теории Y Дугласа Мак-Грегора[8]
Ключевые положения теории X: человек не любит трудиться и по возможности избегает усилий. Следовательно, менеджмент должен опираться на внешние формы воздействия: материальные виды награждения и мягкие – по возможности – методы принуждения, в том числе и наказания.
Ключевые положения теории Y: для человека вкладывать все свои ресурсы в работу так же естественно, как в отдых или развлечения. Следовательно, менеджмент должен опираться на вдохновляющие методы, позволяющие человеку реализовать свой потенциал, брать на себя ответственность и ощущать свою значимость.
Противники контроля часто говорят, что теория Х устарела, и следует опираться исключительно на теорию Y. Если же изучить первоисточник, то окажется, что Дуглас Мак-Грегор вовсе не утверждал ничего подобного, а хотел обратить внимание руководителей на то, что люди бывают разные, поэтому для получения нужных результатов оптимальным способом не стоит всех стричь под одну гребенку и экономить на индивидуализации управленческих подходов.
Мой опыт и опыт многих других руководителей показывает: при создании максимально хороших условий, позволяющих каждому сотруднику раскрыть свой потенциал, далеко не все начинают использовать ситуацию в интересах дела. Часть людей просто превращаются в «сытых котов», спокойно потребляя все эти «хорошие условия» и вовсе не стремясь ни к саморазвитию, ни к повышению ответственности, ни к увеличению производительности труда.
Стоит ли удивляться такому поведению? Нет. Мы с вами понимаем, что человек ведет себя предельно рационально. У него есть свобода выбора. Вы не можете лишить человека этой свободы, но можете и должны уметь влиять на его выбор. Разве современный человек стал более ответственным и трудолюбивым? Или, скорее, повысились требования к эргономике рабочего места, минимальным «люксовым опциям» и качеству управления при одновременном снижении терпимости к самодурству руководителей? Я думаю, что эти тенденции предполагают не отказ от применения контроля, а развитие навыков использования большего количества управленческих компетенций. Таким образом, мы получаем возможность обеспечить эффективность управления при одновременном снижении его «токсичности» для сотрудников. Профессиональное использование оптимального количества компетенций дает руководителю «бархатные перчатки» вместо «ежовых рукавиц».
Ссылка на «секреты успеха» передовых компаний
Компании – лидеры рынка считаются «иконами» современного бизнеса, и поэтому нам предлагают немедленно копировать и внедрять их методы управления, если мы хотим расти и развиваться. Чаще всего приводят в пример Google, Facebook, Netflix и Apple времен Стива Джобса, и эти компании вроде бы обходятся без контроля. Кроме того, есть книги успешных бизнесменов, к примеру – Ричарда Брэнсона, которые вовсе не упоминают контроль в качестве инструмента управления. Что я предлагаю принять во внимание? Оговорюсь: в этих компаниях я не работал и не выполнял для них консалтинговых проектов. Но, во-первых, многое знаю от тех людей, которые в них работали. Во-вторых, я сформулирую свои предположения, а вам уже решать, насколько они состоятельны.
Так вот, по моей информации, и в Google, и в Facebook контроль есть, и довольно жесткий. Тем не менее многочисленные рассказчики акцентируют внимание на совсем других особенностях работы в этих компаниях: отменная эргономика рабочих мест, офисы со множеством люксовых опций в виде бесплатного смузи и массажных кресел, возможность выбора свободного рабочего графика и удаленной работы. Да, там есть все это, и много чего еще, но разве только благодаря таким особенностям эти компании стали мировыми лидерами?
Почему эти описания «секретов успеха» столь однобокие? Не думаю, что кто-то пытается намеренно вводить читателей в заблуждение. Предполагаю, что наличие контроля вовсе не является отличительной чертой этих компаний, а поэтому пишут о том, что их отличает, а не о том, что есть везде. Зачем писать о том, что само собой разумеется? Или же пишут о том, что больше всего восхищает рассказчиков. К примеру, рассказчики не пишут о наличии в компании туалетов, о наличии электрического тока в розетках и о наличии самих розеток, но означает ли это, что там используется какой-то другой вид энергии или что компьютеры работают исключительно на энтузиазме сотрудников?
Кроме того, ведущие компании мирового уровня не испытывают недостатка в кандидатах, желающих там работать. Потому компании располагают и возможностью, и методиками отбора лучших из лучших по нужным им параметрам. Для управления теми, кто в итоге попадает в компанию, контроль, действительно, не является обязательным для использования управленческим инструментом, применение которого нужно каким-то образом освещать.
Но сотрудники этих компаний прекрасно понимают степень своей ответственности и возможную реакцию руководства на любое проявление не то что недобросовестности, а даже неуместной вальяжности. Попасть в «золотую клетку» с роскошными условиями труда и финансированием вашего развития и реализации творческих идей довольно трудно, а потерять право там работать очень легко, поэтому сотрудники прекрасно понимают, что должны постоянно оправдывать щедрые инвестиции.
По моим наблюдениям, сделанным во время консалтинговых проектов с филиалами европейских и американских компаний, идеализм и гуманность западного менеджмента сильно преувеличена его «фанатами» со всего постсоветского пространства. Среди них есть те, кто и в самом деле искренне верит в прекрасное, и эта вера делает их рассказы весьма убедительными. Есть и «эксперты-конъюнктурщики»: они заостряют внимание на самых «модных» темах и меняют акцент своих выступлений о «лучших современных практиках» по мере изменения модных трендов.
Я не вижу ничего плохого в том, что руководителей знакомят с современными подходами к управлению. Но часто подход, который находится на слуху, преподносится как секрет успеха, причем секрет единственный, а все беды в вашей компании объявляются следствиями отсутствия этого подхода. Но стоит вам его внедрить, как проблемы рассосутся сами собой, и ваша компания на всех парах начнет догонять и перегонять мировых лидеров. Это напоминает рекламу стирального порошка Tide: «Вы все еще кипятите? Тогда мы идем к вам!»
«Секреты успеха» мировых компаний меняются примерно каждые два года. На протяжении последних 8 лет это были Agile, SCRUM, менторство, трекеры, самоуправление, бирюзовые компании и холакратия[9].
Негативные последствия ошибок в применении инструмента подаются как аргумент для отказа от самого инструмента
Борцы с контролем описывают ситуации, в которых контроль из инструмента становится самоцелью, в компании проводятся постоянные проверки, сотрудников заставляют заполнять избыточное количество отчетов, на которые никто не реагирует, а по итогам контрольных процедур принимаются несправедливые решения. В результате возникает гнетущая обстановка выученной беспомощности: люди перестают понимать смысл своей работы и теряют надежду что-то изменить в лучшую сторону. Иногда руководители используют контроль для унижения подчиненных.
Соглашусь с тем, что нечто подобное (и много чего еще) действительно может происходить. Но ведь речь идет об очевидно неправильном применении контроля! Напомню: контроль наряду с прочими управленческими компетенциями – не мифический «артефакт добра», а инструмент. Инструмент же следует применять по назначению, правильно и параллельно с другими инструментами. Любой инструмент в руках человека непрофессионального или не соответствующего своей должности и потому склонного к унижению подчиненных всегда будет причиной несчастий.
Инструмент – вне морали, за нее отвечает пользователь. Мало ли что можно натворить ножом, сковородой, авторучкой или лопатой! Уверен, что можно подобрать убедительные статистические данные о том, сколько людей за год пострадало при использовании этих предметов или от них. Организуем движение «Современные менеджеры против лопат»? Вопрос: существует ли такой инструмент или подход, который при любом использовании исключительно полезен и не может принести вреда? Мне такой, увы, неизвестен, поэтому меня всегда смущает аргументация против подхода, построенная на описании последствий очевидно непрофессионального или аморального его использования. Особенно если после этого преподносится другой подход с перечислением выгод его применения без анализа рисков применения. В этом особенно преуспели сторонники самоуправления: они критикуют регулярный или классический менеджмент, используя примеры очевидных (во всяком случае, для меня) ошибок его применения, и противопоставляют этому злу холакратию как гарантированное благо, по мере введения которой те же люди, которые раньше вели себя неправильно, быстро двигаются в сторону идеальных ТТХ и плодотворной работы. Как говорится, свежо предание, а верится с трудом.
Приравнивание контроля к микроменеджменту
О да, микроменеджмент – суровый приговор за избыточное вмешательство в работу подчиненных, недопустимое для «современного руководителя». На своих семинарах я часто слышу от участников: «А нам запрещают контролировать, говорят – это микроменеджмент…» Иногда такой запрет исходит от директора по персоналу, вдохновленного сказками о «современном» менеджменте, сформированными на основе яркой и очевидно неполной информации о том, как действительно работают ведущие мировые компании и какой набор подходов они используют. Конечно, такие вопросы не возникают на семинарах, посвященных контролю: компании, одержимые желанием «творить добро», не отправляют своих руководителей изучать «еретические» технологии управления. Но вопросы «А что делать, если сотрудник сорвал задание?» возникают на любых семинарах, поэтому и нужно вспомнить о контроле.
Иногда информация о запрете контроля всплывала в российских (и не только) филиалах западных компаний при обсуждении возможного содержания программы обучения управленческой команды. Мне рассказывали о негативных симптомах в поведении сотрудников, и мы анализировали, почему они могут возникать и как можно на них влиять. Естественно, всплывала и тема контроля, на что мне говорили: «Нам запрещают контролировать». Этот запрет мог исходить от приехавшего эмиссара, тренера, HR-специалиста или руководителя‑экспата.
Как же объяснить этот феномен, если все варианты выяснения причин у первоисточника – почему нельзя и как без контроля узнать, что и где происходит, – исключались? Возможно, причина в «трудностях перевода»: слово «контроль» в разных языках (к примеру, в немецком и английском) имеет разные смысловые оттенки. Может быть, указание, поступившее от зарубежного руководства, было истолковано расширительно в процессе своего каскадирования до уровня исполнителей или рекомендация «Аккуратнее с контролем» была воспринята как запрет. А может быть кто-то был напуган леденящими душу рассказами о господствующем на постсоветском пространстве директивном стиле управления и собрался с ним решительно бороться? Я не знаю.
Непонимание различий в менталитете иногда приводит к бездумному, исходящему от руководителя-экспата требованию неукоснительно, до последней запятой, соблюдать подходы головной компании. Иногда это подкрепляется и совершенно необоснованным комплексом «цивилизационного превосходства»: старшие братья по разуму учат отсталых туземцев. Иностранный паспорт не делает человека богом и, соответственно, не исключает возможности неразумного поведения и управленческих ошибок.
Как же мне удавалось обходить корпоративный запрет на контроль? Я предлагал не использовать это слово и заменить его термином «организация обратной связи», которая, естественно, запрещена не была. Если же говорить серьезно, то я считаю обратную связь одним из методов осуществления контроля. Впрочем, обратная связь как метод может использоваться в диалоге с сотрудником при использовании любой компетенции, хоть планирования, хоть делегирования.
Под микроменеджментом я понимаю комплекс управленческих подходов, при котором сотрудник в лучшем случае не может развить свой потенциал, а в худшем не в состоянии использовать даже те свои возможности, которыми располагает – в тех случаях, когда это было бы полезно компании. Я упоминаю этот критерий, так как считаю, что полноценное и всеобъемлющее использование возможностей и потенциала сотрудника – не самоцель, а средство. Если развивать сотрудника с избыточным опережением адекватного фронта работ и справедливой оплаты, он может уволиться, а может и начать вести себя деструктивно в знак протеста против несправедливого, по его мнению, отношения.
Как правило, микроменеджмент формируется следующими ошибками руководителя в выборе подходов к управлению: сотрудника не привлекают к разработке решений или не знакомят с логикой уже принятого решения, делегируют в необоснованно инструктивной или директивной форме, блокируют возможность обсуждения задания и внесения предложений и включают избыточный по частоте или глубине контроль. Еще бывает, что руководитель практикует постоянное вмешательство в область полномочий, ранее делегированных сотруднику. Однако стоит заметить: если руководитель видит, что сотрудник неправильно использует делегированные ему полномочия, то, конечно, вмешиваться нужно – вопрос лишь в том, в какой форме это делать.
Пример. Директор департамента делегировал руководителю отдела самостоятельное распределение общей суммы премиального фонда, выделенного на отдел. По прошествии времени он попросил рассказать, сколько и кому было выплачено, после чего выразил свое несогласие и в директивной форме, используя неаргументированные характеристики сотрудников отдела, рассказал, как нужно было распределить средства.
А как было бы правильнее поступить? Во-первых, при делегировании полномочий можно было предложить руководителю отдела подготовить проект распределения премиального фонда, включив в него описание критериев оценки деятельности сотрудников отдела и, с опорой на них, дать предложения по конкретным персонам и цифрам. В таком случае, возможно, ошибки были бы выявлены уже на этой стадии, и после совместного обсуждения и корректировки самой модели оценки руководитель отдела скорректировал бы цифры самостоятельно.
А если директор департамента переоценил квалификацию руководителя отдела и уже задним числом, на основании представленных цифр, убедился в этом? Правильно было бы начать с обсуждения логики подходов руководителя отдела, в совместном конструктивном диалоге согласовать недостатки использованного подхода, обосновать свои предложения по изменению самой модели и в итоге прийти к общему мнению. Директивно же одергивать подчиненного по результатам выполненных действий, не обсудив логику выбора действий, неправильно. В таком случае руководитель отдела, которому, образно говоря, «дали по рукам», вынужден принять указание, не понимая своей неправоты и ничему не научившись. Возможно, в перспективе он будет пытаться согласовывать с директором направления буквально «тональность каждого чиха». Могут возникнуть и другие вредные последствия – к примеру, обида и тлеющий конфликт.