Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее

Обратите внимание, что в этой модели есть три отдельные зоны и каждая из них отражает свою ситуацию. Наша цель, разумеется, оказаться в зоне высокой результативности, где человек вносит максимальный вклад в соответствии со своими возможностями.

В зоне высокой результативности сотрудники ощущают уважение, принятие и признание, а потому способны показывать максимальные результаты. Исторически обсуждение разнообразия в рабочем коллективе сводилось к представленности в нем различных групп или к составу этого коллектива. Разумеется, представленность важна, но не менее значимо то, как она реализуется на практике. Каждый ли ощущает себя частью коллектива? Каждый ли чувствует, что в его развитии заинтересованы, что он полноправный участник процесса, имеющий право на свое мнение?

В зоне ограниченной результативности сотрудники чувствуют, что к ним относятся снисходительно или игнорируют. Зачастую работа над разнообразием и включенностью сфокусирована на необходимости проявлять снисходительность к тем, кто не похож на нас самих. Но разве кто-нибудь из нас хочет, чтобы к нему просто-напросто снисходительно относились? Не самое приятное из ощущений. Если бы супруг демонстрировал ко мне только снисходительность, наш брак оказался бы на грани распада. В коллективе такого отношения точно так же явно недостаточно. Решитесь ли вы высказать оригинальную идею, если вас игнорируют или проявляют снисходительность? А захотите ли это сделать?

На работе всегда понятно, когда тебя игнорируют или всего лишь относятся снисходительно, – это не идет ни в какое сравнение с уважением, принятием и признанием. Как темнокожая женщина, я, работая в преимущественно «белых» коллективах, ощутила на себе муки зоны ограниченной результативности. Часто, если я приходила на встречу с клиентом вместе с кем-то из коллег – белым, мужчиной или старше меня, этот клиент разговаривал исключительно с коллегой, порой даже не взглянув в мою сторону, как будто меня вообще нет, хотя я могла бы внести в обсуждение значительный вклад. Когда подобное произошло впервые, я не придала этому особого значения. Но когда ситуация повторялась раз за разом, я стала думать: «Почему меня игнорируют? Я готовилась к встрече, предварительно связывалась с клиентом, чтобы понять, чего он хочет, и учитывала все его пожелания. Что тут вообще происходит?» Возможно, и вы испытали, что такое зона ограничений. Как она повлияла на вашу заинтересованность и на результаты работы?

Теперь перейдем к зоне низкой результативности. Хотя мы уже обсудили, что предпочтения – естественная часть человеческого мышления, надо признать, что в крайних своих проявлениях они способны нанести невероятный вред. В этой зоне уровень предпочтений может даже выходить за рамки закона – речь о домогательствах и злоупотреблениях.

Большинство тренингов, посвященных разнообразию и включенности на рабочем месте, ориентированы именно на зону низкой результативности, на самые недопустимые поступки. По моему опыту, когда разговоры о включенности затрагивают тему злоупотреблений и дискриминации, многие теряют интерес к обсуждению. Большинство из нас считают, что не способны на подобное. На самом деле многие даже не подозревают, что могут оказаться в зоне низкой результативности, – и ошибаются, потому что мы все способны на неосознанные поступки. История с наймом беременной сотрудницы научила меня, что, забывая об осознанности, все мы способны незаметно оказаться в зоне ограниченной результативности. А попав в нее, мы можем сместиться в зону низкой результативности, если в организации или коллективе такое негативное поведение становится нормой. Мы видим, что организации повсеместно сталкиваются с большим количеством судебных исков о сексуальных домогательствах и дискриминации. Речь может идти как о руководителях, действующих из лучших побуждений (но, вероятно, бесцеремонных или невежественных), которые вдруг оказываются на грани краха карьеры по обвинению в домогательствах и дискриминации, так и о лидерах, злоупотребивших своей властью.

Каждому из нас, скорее всего, доводилось попадать в каждую из этих зон: иногда нас уважали, принимали и давали нам признание; порой нас лишь игнорировали или проявляли снисходительность; временами же нами пренебрегали, домогались или оскорбляли. Да и наши собственные действия помещают других людей в одну из этих зон.

Лично побывав в каждой из зон, мы начинаем глубже понимать, каково это – там находиться. А когда мы сможем это понять, то сможем и определить, в какой момент начинается переход в неблагоприятную зону, и изменить ситуацию к лучшему.

Есть хорошая новость: наше сознание настроено не только на предвзятость и предпочтения, но и на изменения и развитие. Чтобы создать новые нейронные связи, образ мысли и навыки, требуется время и, что более существенно, сознательные усилия. Это нелегко, но реально.

Чтобы добиться этих изменений, мы создали схему – концепцию проработки предпочтений, которая не ограничивается выявлением подсознательных предпочтений, а предполагает конкретные действия. В ней четыре элемента: определите предпочтение, культивируйте общение, проявляйте мужество и применяйте эти навыки на протяжении всего жизненного цикла таланта.

Цель нашей четырехчастной концепции проработки предпочтений FranklinCovey – не просто определить их, но и создать схему работы с ними. В такой структуре каждый элемент стимулирует остальные. Чем активнее вы будете тренировать каждую из мышц, тем больше будет польза их общего усилия для вашей осознанности, открытости, потенциала развития и достижения поставленной цели.

Чтобы определить предпочтения, прежде всего нужно узнать, что это такое и как они связаны с особенностями личности, в общих чертах понять, как и почему они рождаются с точки зрения нейробиологии, овладеть терминологией и узнать, когда именно мы особенно склонны попадать в ловушки предпочтений. Нам необходимо целенаправленно заняться самоанализом и развить осознанность, чтобы выйти за пределы личных переживаний и впечатлений и учитывать опыт окружающих.

Культивируйте общение

Принадлежать к группе, ощущать сопричастность и быть понятым – одни из наиболее глубоких потребностей человека. Второй компонент концепции проработки предпочтений связан с культивированием полноценного общения с помощью эмпатии и любознательности. Эмпатия и любознательность – это две стороны одной медали, межличностный и интеллектуальный подходы к построению общения. Научившись полноценно общаться с другими, мы начнем часто удивляться тому, что узнаём от них, – а это однозначная проверка на наличие предпочтений и стереотипов. Культивирование общения помогает нам преодолеть предпочтения и узнать, каковы люди на самом деле, а не какими мы их себе представляем.

Проявляйте мужество

Мы часто считаем, что мужество – это дерзость и отвага. Но оно не всегда бывает кричащим или демонстративным; порой оно скромно и бережно. Сочетание мужества и бережного отношения к людям поможет в борьбе с предпочтениями. Эта третья часть концепции проработки предпочтений включает четыре способа проявить мужество: мужество осознать предпочтения, мужество исправить ситуацию, мужество вступать в союзы и мужество выступать адвокатом.

Применяйте на протяжении всего жизненного цикла таланта

Для руководителей применение концепции проработки предпочтений во всех взаимодействиях и во всех командах может стимулировать повышение результативности. Способность определить предпочтения, культивировать общение и проявлять мужество на протяжении всего жизненного цикла таланта может изменить к лучшему результаты всей организации.

Когда речь идет о борьбе за талант, об удержании ярких талантов, обеспечении сотрудничества и инноваций, то организация может облегчить себе достижение этих целей с помощью жизненного цикла таланта. Мы часто считаем жизненный цикл таланта вотчиной юридической и кадровой политики; но для достижения мощного жизненного цикла таланта все лидеры должны выйти за рамки правил, стратегий и процедур, прописанных в правилах внутреннего распорядка компании. Этот последний компонент концепции проработки предпочтений, ее внешняя оболочка, помогает стратегиям сойти со страниц в жизнь и повлиять на реальные результаты деятельности организации.

Мы продолжим рассматривать и изучать концепции проработки предпочтений на всем протяжении книги, которая состоит из четырех частей:

Часть I. Определите предпочтения

Часть II. Культивируйте общение

Часть III. Проявляйте мужество

Часть IV. Применяйте на протяжении всего жизненного цикла таланта

Концепция проработки предпочтений заимствована из материалов семинара FranklinCovey «Подсознательные предпочтения: Понимание предпочтений с целью раскрытия потенциала» (Unconscious Bias: Understanding Bias to Unleash Potential), опробованного на тысячах лидеров всех уровней во многих сферах, включая здравоохранение, банковское дело, высокие технологии, нефтегазовую промышленность, правоохранительные органы, правительственные органы и розничную торговлю. Как главному разработчику, мне выпала честь создать и представить программу многочисленным участникам; в сотрудничестве с блестящей командой консультантов по всему миру мы оттачивали ее содержание, опираясь на обратную связь. Я обнаружила, что руководители и организации в разнообразных отраслях и странах сталкиваются с предпочтениями, которые снижают результативность, но не знают, как с ними справиться. Наша книга призвана решить эту проблему.

Но разве можно писать о предпочтениях и включенности, не учитывая разнообразия точек зрения? Ко мне присоединились два соавтора – Марк Мерфи и Энни Чоу. Хотя для удобства чтения основная часть материала изложена от моего лица, мы трое – самая настоящая сплоченная команда. К тому же вы узнаете о взглядах и опыте Марка и Энни в специальных врезках. Марк Мерфи 28-летний старший консультант FranklinCovey, сертифицирует консультантов и клиентов, распространяющих материалы этого курса по всему миру. Вы познакомитесь с его жизненными наблюдениями и мыслями о работе с клиентами в самых различных областях. Собственный жизненный опыт и многочисленные путешествия по свету сделали Марка страстным поборником включенности в темы преодоления предвзятости, он помогает клиентам строить инклюзивную культуру. Как член сообщества ЛГБТК+, Марк не понаслышке знает, как сильно наши принципы влияют на способность оставаться самим собой на рабочем месте.

Энни Чоу – генеральный директор AT&T Business, подразделения AT&T стоимостью более $30 млрд, которое само по себе входило в список Fortune 50, делится более чем 30-летним опытом работы в сфере телекоммуникаций и технологий; она возглавляла международные команды и трансформацию компаний. Энни пришла в AT&T как инженер и с тех пор сменила более десятка должностей, в результате став первой женщиной – генеральным директором AT&T Business, а также первой цветной женщиной – генеральным директором в более чем 140-летней истории AT&T. Она делится своими обширными познаниями о лидерстве на всех уровнях, управлении организационными изменениями, обслуживании клиентов, а также об инициировании преобразований корпоративной культуры. Энни гордится, что она – американка во втором поколении азиатского происхождения, чьи родители эмигрировали с острова Тайвань, желая осуществить американскую мечту. Она твердо верит в силу общения и цельности личности, которые помогают создавать инклюзивные, высокорезультативные организации. Кроме того, Энни как выпускница Джульярдской школы по классу фортепиано, привносит ноту безупречности и целеустремленности во все, чем занимается, в том числе и в создание этой книги.

Мы надеемся, что, прочитав эту книгу, вы захотите проявлять восприимчивость, эмпатию, любознательность и мужество, сталкиваясь с предпочтениями, и создать разнообразную, справедливую и инклюзивную организацию. Если вы профессионально занимаетесь обеспечением в организации разнообразия, равенства прав и включенности, мы надеемся, что эта книга добавит вам сил, даст новые инструменты для привлечения союзников и вдохновит на конкретные действия. Если же вы не верите, что достижение разнообразия и включенности – это важнейшая компетенция руководителя, мы надеемся, что эта книга изменит вашу точку зрения, хотя бы немного. А для всех сомневающихся мы разработали простые способы, которые помогут вам как лидерам всегда помнить о включенности. Есть два лучших способа получить максимальную отдачу от книги:

• Выполняйте задания. В конце каждой главы есть упражнения для всех – и руководителей, и рядовых сотрудников. Советуем взять ручку и записывать ответы прямо в книге. Да, придется потратить время и приложить усилия, но именно практические задания помогут вам не просто ознакомиться с темой, но и успешно воплотить все, о чем мы говорим, в жизнь.

• Углубляйте понимание. Возможно, какие-то идеи вы поймете не сразу. Постарайтесь разобраться с ними, углубив их понимание. Возможно, вам в этом поможет общение с человеком, чьи точка зрения или опыт не похожи на ваши собственные, или ознакомление с иными мнениями в книгах, подкастах или на сайтах.

Итак, давайте попробуем разобраться с самыми актуальными вопросами по нашей теме.

У лидера и так много обязанностей, неужели и вправду так важно бороться с подсознательными предпочтениями?

Есть множество данных, говорящих о связи предпочтений и результативности. Чем меньше предпочтений будет у членов вашей команды и организации, тем более высоких результатов они достигнут – и точка.

Предпочтения могут влиять на принятие решений, эффективность, инновации и результаты работы. И в этой книге мы очень часто размышляем именно о том, как предпочтения влияют на результативность – положительно или отрицательно. Сотрудники, ощущающие, что по отношению к ним проявляются предпочтения, втрое чаще умалчивают о новых идеях, оторваны от коллектива и увольняются в течение года[8]. Если в отношении вас проявляются подсознательные предпочтения, вы это прекрасно понимаете. Если же нет, для вас будет шоком обнаружить, что вы могли невольно внести свой вклад в подобное отношение и его последствия.

Ничто не влияет на результативность сильнее, чем то, как вы с окружающими воспринимаете друг друга и как друг к другу относитесь. Вот почему так важно выявлять предпочтения и активнее с ними бороться.

Может, это просто очередной тренд?

Демографические данные говорят сами за себя. Мы живем в едином мире, который предполагает сотрудничество и партнерство многогранных личностей.

Борьба с подсознательными предпочтениями почти такой же тренд, как инновации, изменения и лидерские навыки, хотя… вообще-то нет! Она не так хорошо видна в годовом балансе, как выручка и затраты, но имеет решающее значение для результативности организации. Пока на свете есть организации, которыми требуется руководить, нам придется сталкиваться с предпочтениями и их влиянием на эффективность.

А может, все это скорее связано с политикой или политкорректностью?

Тема предпочтений все глубже проникает в общественное сознание, и может показаться, что нас рассматривают под микроскопом. Мы все очень крепко держимся за свою точку зрения, и иногда она находит выражение в политике. Мне кажется, что для некоторых сам по себе серьезный разговор о разнообразии, включенности и предпочтениях приравнивается к политическому. Но я не вижу в этой теме никакой политики. В нашей книге мы прицельно рассматриваем связь между предпочтениями и результативностью организации.

Создавая эту книгу, мы меньше всего стремились к дешевой популярности, пропаганде политкорректности и ограничению чьих бы то ни было возможностей. Здесь вы не найдете списка фраз, которые можно и нельзя говорить, да и контролировать ваши мысли и высказывания мы не собираемся. Изучение и корректировка предпочтений нужны не для того, чтобы цензурировать вашу жизнь, а для того, чтобы дать вам возможность понимать людей и находить понимание у них.

А не получатся ли в результате «предпочтения наоборот»?

Мы бы сказали, что никаких «предпочтений наоборот» нет. Предпочтение – это выбор в пользу или против вещи, человека или группы по сравнению с другими. Неважно, положительное оно или отрицательное и к какой именно группе относится, это все равно предпочтение.

В этой книге вы найдете примеры, охватывающие широкий спектр личностей и обстоятельств. Будут ли здесь истории о предпочтениях в отношении расовой и половой принадлежности? Разумеется! А примеры, связанные с личностными качествами, служебными обязанностями, внешностью, удаленной работой, произношением и уровнем образования? Конечно, как и множество других.

Рано или поздно каждый из нас сталкивается с предпочтениями, которые помогают или мешают. Вы ощутите их, если не придерживаетесь общепринятых взглядов, или левша, или хороши собой, или разгильдяй; если вы интроверт или склонны к риску. Вы столкнетесь с ними, если служили в армии, или живете в сельской местности, или имеете ограниченные возможности. Расовая и половая принадлежность, сексуальная ориентация, гендерная идентичность и коэффициент интеллектуального развития тоже основания для проявления предпочтений.

Сноски