Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью
- -
- 100%
- +
1.2.3. Структура производственных затрат для производителя и потребителя
Потребитель платит за ценность, созданную в процессе производства. Поэтому, с его точки зрения, производственные затраты делятся на две категории: сопровождающиеся повышением ценности продукта (оправданные затраты) и не сопровождающиеся повышением ценности продукта (неоправданные затраты). Иногда к этим категориям добавляют третью – затраты на выполнение операций, которые не создают ценность сами, но являются необходимыми для выполнения операций, создающих ценности (рис. 1.8). Из рисунка видно, что операция 2 не создает ценности. Не создают ценности (но добавляют стоимость) и перемещения продукта между операциями.
С точки зрения производителя, структура производственных затрат соответствует структуре ресурсов, потребляемых при выполнении операций производственного процесса (рис. 1.9). Эта структура включает затраты на персонал с учетом оплаты трудозатрат и затрат на квалификацию и мотивацию персонала, затраты на оборудование, затраты на осуществление технологического процесса (затраты на метод), затраты на материалы, потребляемые в ходе операции; затраты на управление, контроль, измерение и затраты на поддержание производственной среды в установленных пределах.
Рис. 1.8. Изменение ценности и стоимости в процессе производства
Рис. 1.9. Компоненты затрат на выполнение операции
При обычном подходе производитель стремится компенсировать компоненты затрат за счет цены продукта на выходе. В концепции «качественное управление» производитель должен стать на позицию клиента – стараться сократить затраты, исключив операции, не создающие ценность для потребителя.
1.3. Задачи управления инновационной организацией
Мы будем рассматривать организацию как систему, включающую три подсистемы: операционную систему предприятия, систему управленческого контроля и систему управления развитием (рис. 1.10). Операционная система включает процессы жизненного цикла продукции, внутренние процессы (т. е. внутри подсистемы) обмена информацией и процессы оперативного управления процессами жизненного цикла продукции (ЖЦП). Система управленческого контроля включает процессы административного управления организацией, процессы управления ресурсами предприятия (финансами, персоналом, инфраструктурой, информацией, производственной средой) и внутренние (внутри подсистемы) процессы обмена информацией. Система управления развитием включает процессы стратегического планирования, процессы управления знаниями, процессы управления инновациями и процессы развития ресурсов, а также внутренние (внутри подсистемы) процессы обмена информацией.
Рис. 1.10. Организация как совокупность трех подсистем
Система качественного управления на сегодняшний день практически полностью охватывает операционную систему предприятия, большую часть системы управленческого контроля и часть системы управления развитием (процесс стратегического планирования и процессы развития ресурсов).
В соответствии с этой моделью общая задача управления организацией – это управление:
• инновационным продуктом,
• процессами организации,
• отдельным процессом,
• инновационным проектом,
• инновационным предприятием.
Сами задачи управления – одни и те же для любого варианта организации процессов в компании. А вот их решение существенно зависит от формы организации производства. Необходимо разобраться хотя бы вкратце с эволюцией способов организации производства. Ключевой момент в этой эволюции – разделение труда (рис. 1.11).
Рис. 1.11. Развитие способов организации производства
Компании – вне зависимости от рода их деятельности (производства продукции, добычи полезных ископаемых, производства услуг, выполнения научных исследований) – могут иметь следующие виды организации производства: ремесленное, мануфактурное, индустриальное (фабричное), поточное, или производственную систему Форда – Тейлора (ФТПС), и производственную систему «Тойота» (ТПС). Для удобства основные характеристики видов организации производства сведены в таблицу (табл. 1.2).
Переход от низших видов (ремесленное производство, мануфактура) к высшим видам (индустриальное, ФТПС, ТПС) позволяет не только увеличить программу выпуска, но и сократить себестоимость единицы продукции, уменьшить вариацию качества продукта (себестоимость и вариация качества сокращаются в разы). Максимально достижимый уровень качества для низших видов может быть даже выше, чем для высших (экспонаты наших музеев созданы в рамках ремесленной организации производства).
А что будет дальше? Неужели на ТПС эволюция способов организации производства заканчивается? Конечно, нет. Создается новый способ организации – сетевая организация производства – (Productional Intermediate Network System – PINS). Некоторые специалисты называют этот тип Agile manufacturing – проворное производство. Компания, организованная как PINS (Agile), работает как часть глобализованной цепочки поставки, может не иметь офиса, производственных помещений обычного вида и постоянного штата сотрудников, а иметь только сотрудников-надомников, работать в режиме виртуальной компании 24 ч. 365 дней в году и т. д. Но эта форма еще не оформилась, не исследована, говорить о ее принципах и методах рано.
Очевидно, что управление при любой форме организации процессов должно вестись эффективно и с приемлемыми рисками, а сами задачи должны решаться своевременно и четко. Только тогда обеспечивается устойчивость развития предприятия, долгосрочное исполнение им своей социальной роли. Поэтому в четком и грамотном управлении заинтересованы все стороны, участвующие в жизни предприятия, – не только инвесторы и топ-менеджеры, сотрудники, но и потребители, партнеры, а также государство и общество. Современный глобальный рынок для обеспечения устойчивости развития организаций и формирования современной конкурентной среды на основе добросовестной конкуренции выдвинул концепцию качественно управляемой организации.
Таблица 1.2
Виды организации производства и некоторые их характеристики
1.4. Качественное управление
1.4.1. Стандарты качественного управления
Качественно управляемая организация – это организация, которая не просто хорошо и грамотно управляется, но в любой момент способна доказать любому заинтересованному лицу, что она работает эффективно и с приемлемыми рисками. Участники этого современного рынка хотят гарантий минимальных рисков (гарантий качества) до подписания контрактов. Не все, но многие заказчики (и чем дальше, тем больше) требуют соблюдения международных стандартов качественного управления, главными среди которых являются стандарты серии ИСО 9000.
Современных стандартов качественного управления достаточно много, перечислим лишь основные:
Стандарты семейства ИСО 9000 направлены на обеспечение:
• высокой удовлетворенности потребителей,
• высокой производительности труда,
• управляемых бизнес-процессов,
• высокого уровня корпоративной культуры,
• надежных поставщиков,
• высокого уровня мотивации персонала.
Стандарты семейства ИСО 14000 направлены на обеспечение высокого уровня экологической безопасности.
Стандарты MRP направлены на обеспечение эффективного планирования и материально-технического обеспечения.
Семейство стандартов OHSAS 18000 направлено на обеспечение высокого уровня безопасности труда.
Семейство стандартов COSO направлено на обеспечение низких финансовых рисков на основе управления рисками всех процессов.
Стандарт SA 8000 направлен на обеспечение устойчивых социальных отношений.
Стандарт ИСО 27001 направлен на обеспечение высокого уровня информационной безопасности
Стандарт ИСО 17020 направлен на обеспечение надежности работы с поставщиками.
1.4.2. Типовые технологии качественного управления
Принятие стратегических документов в области обеспечения качества и повышения конкурентоспособности товаров и услуг (например, глобальной концепции обеспечения качества в ЕС) и связанная с этим необходимость для поставщика товаров и услуг доказывать свою способность к качественному производству товаров и услуг привели к стандартизации основных технологий управления предприятием, разработки продукции, информационного обмена в цепочке поставки. Ряд таких стандартных технологий и стандартов приведен на рис. 1.12.
Рис. 1.12. Использование международных стандартов для обеспечения доказательств качества и повышения эффективности управления в цепочке поставки
MRP (Material Requirements Planning) – стандарт на планирование материальных ресурсов, первый из серии подобных стандартов. Разработан в 60-х гг., обеспечивает согласование действий снабженческих, производственных и сбытовых подразделений по формированию заказов в реальном масштабе времени и материального учета. Не поддерживает нулевых производственных запасов и потому не обеспечивает поставок в режиме just in time (точно в срок).
MRP II (Manufacturing Resource Planning) – более развитый стандарт на организацию производства и материально-технического снабжения. Разработан в 80-х гг., поддерживает CAD-CAM-системы, поставки в режиме just in time.
ERP (Enterprise Resource Planning) – дальнейшее развитие стандарта на организацию производства и материально-технического снабжения. Разработан в 90-х гг., поддерживает концепцию СІМ (компьютеризованного интегрированного производства) и оптимального управления логистическими потоками в реальном масштабе времени, поставки в режиме just in time (точно в срок). В настоящее время развивается в концепции DRP (Dynamic Resource Planning) – организации производства динамической конфигурации, в которой бизнес-процессы могут оптимально изменяться в зависимости от изменения задач. Поддерживает концепции глобализации бизнеса, работы в режиме 24x365 и т. д.
ИСО 15531 ManDate – стандарт из системы стандартов CALS-tqx-нологий. Предназначен для обеспечения коллективного доступа поставщика и потребителя к информации о производственном процессе поставщика. Использует согласованные со стандартом ИСО 10303 STEP форматы представления данных.
ИСО 10303 STEP – основное семейство стандартов из системы стандартов CALS-технологий (в настоящее время включает около 100 стандартов и проектов). Предназначен для обеспечения коллективного доступа поставщика и потребителя:
• к информации о конструкции изделия;
• процедурам испытаний изделия;
• эксплуатационной документации на изделие;
• другой информации по всем стадиям ЖЦИ.
Стандарт был разработан в конце 80-х гг. Министерством обороны США при участии Министерства торговли США и первоначально предназначался для обеспечения поставок военной техники и технологий. В настоящее время все шире охватывает невоенные области, прежде всего машиностроение и промышленное строительство.
ФСА (Функционально-стоимостной анализ) – технология разработки и анализа продуктов, позволяющая сократить себестоимость продуктов на основе выравнивания соотношения «важность/стоимость» элементов продукции. Разработан в США в конце 40-х гг., принят как стандарт большинством развитых стран в конце 60-х.
ФФА (Функционально-физический анализ) – технология разработки и анализа технических систем, позволяющая разрабатывать продукты, реализующие эффективные принципы действия.
Разработан в СССР в конце 70 – начале 80-х гг., в настоящее время широко внедряется в развитых странах бывшими советскими специалистами.
FMEA-анализ (Failure mode and effect analysis) – анализ причин и последствий дефектов для потребителей; метод анализа продуктов и процессов, позволяющий выявить элементы конструкции (анализ продуктов) или операции процессов (анализ процессов), имеющие повышенный потенциальный риск для потребителя, и разработать предупреждающие мероприятия, снижающие риск до приемлемых величин. Разработан авиакосмическими фирмами США в рамках программы НАСА полета к Луне в середине 60-х гг. В настоящее время является фактическим стандартом в большинстве развитых стран.
QFD (Quality fuction deployment) – развертывание функций качества – технология разработки и подготовки производства продуктов, позволяющая эффективно преобразовывать запросы потребителя в технические требования. Использует ряд последовательно перестраиваемых таблиц («домов качества») для всех стадий разработки и подготовки производства изделий. Разработана в 70-х гг. в Японии. В настоящее время широко применяется в большинстве развитых стран, где рассматривается как эффективное оружие в конкурентной борьбе.
К сожалению, многие компании по поводу стандартов качественного управления думают примерно так:
«А что это такое?»; «Если уж грянет гром, то сертификация продается почти свободно»; «Громоздкие бюрократические системы».
Но грамотный менеджер должен понимать, что реальная картина другая: получишь от внедрения этих стандартов ровно столько, сколько вложишь во внедрение. De facto и de jure эти стандарты – международная норма оценки поставщика, а Россия вступает в ВТО. На основе этих стандартов выстраивается механизм регулирования рынка, соответствующий требованиям ВТО. Внедрять их непросто, но они – основа для развития компании.
Какие же предприятия в России стремятся по-настоящему (а не ради бумаги – сертификата) внедрять стандарты качественного управления? Это предприятия:
• участники международных проектов;
• приобретенные глобальными компаниями российские предприятия и предприятия в составе международных консорциумов;
• стремящиеся к выходу на международные рынки;
• стремящиеся повысить свою инвестиционную привлекательность;
• заинтересованные в развитии своего бизнеса;
• выполняющие проекты по госзаказу и на бюджетном финансировании (постановление Правительства от 2 февраля 1998 г. № 113).
Что дает заинтересованным сторонам (инвесторам, потребителям, сотрудникам и менеджерам компании) соблюдение стандартов качественного управления? Для компании в целом – повышение конкурентоспособности на основе роста удовлетворенности потребителей; снижение рисков для персонала, связанных с увольнениями (устойчивая компания сохраняет рабочие места). Для потребителя – снижение рисков потребителя, повышение удовлетворенности потребителя. Для инвестора – повышение «прозрачности» работы предприятия, повышение его предсказуемости. Для топ-менеджмента – повышение управляемости предприятия.
Много ли в мире успешных организаций, которые могут демонстрировать свою успешность? Рассмотрим данные Международной организации по стандартизации (ИСО) на конец 2006 г. В мире насчитывалось более 800 тыс. сертифицированных по ИСО 9001:2000 компаний. Больше всего таких компаний в Китае – свыше 170 тыс. В странах «большой восьмерки» (без России) – порядка 90 тыс. в каждой. В Турции – более 22 тыс. А вот в России – менее 12 тыс. Да и то, по оценкам экспертов, примерно у 25 % из них сертификат полностью заслуженный.
Идея стандартизации управления стала настолько популярной на современном глобальном рынке, что появились отраслевые стандарты качественного управления и стандарты крупных корпораций:
• AS 9100 – для аэрокосмической отрасли;
• QS 9000 – для автомобильной отрасли, сейчас его требования перешли в международный стандарт ИСО 16949;
• НАССР – для пищевой промышленности;
• GMP – для фармацевтической отрасли и лечебных учреждений. Разработан даже стандарт CAF для учреждений государственного и муниципального управления. И в России такой подход находит все большее понимание – РАО «Газпром» разработал семейство стандартов СТО «Газпром» 9000–2006, и эти стандарты становятся обязательными для всех поставщиков РАО «Газпром», включая поставщиков работ и услуг.
Все эти стандарты предлагают модели построения системы управления организацией, под которые организация должна себя подстроить. Большинство из этих стандартов построено по принципу:
Модель, предлагаемая стандартом = Модель стандарта ИСО 9001:2000 + Модель специфических процессов, необходимых для снижения специфических рисков.
Для AS 9100 это риски, связанные с авиационной безопасностью; для НАССР это риски, связанные с санитарными нормами (вернее, с несоблюдением таких норм); для OHSAS это специфические риски, связанные с безопасностью труда, и т. д.
1.4.3. Принципы качественного управления
В основу всех стандартов качественного управления положены сходные принципы управления (рис. 1.13).
Рис. 1.13. Принципы качественного управления
Этих принципов восемь:
1) организация, сфокусированная на потребителе: организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать текущие и будущие их нужды, выполнять их требованиям и стараться превзойти их ожидания;
2) лидерство высшего руководства: руководители устанавливают единство цели, направления и внутреннюю окружающую среду организации. Они создают окружение, в котором люди могут быть полностью вовлеченными в достижение целей организации;
3) вовлечение людей (относится к служащим всех уровней). Это сущность менеджмента. Только полное вовлечение сотрудников дает возможность использовать их способности на благо организации;
4) процессный подход: желаемый результат достигается более эффективно, когда соответствующие ресурсы и деятельности управляются как процесс;
5) системный подход к управлению: идентификация, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов для заданных целей, способствующих результативности и эффективности организации;
6) постоянное улучшение: является неизменной целью организации;
7) подход к принятию решений, основанный на фактах: эффективность решений основывается на логическом и интуитивном анализе данных и информации;
8) взаимовыгодные отношения с поставщиками повышают способность обеих сторон к созданию ценности.
1.4.4. Принципы качественного управления и устойчивость организации
Многие менеджеры быстро растущих организаций замечали ситуацию резкого падения устойчивости организации к рискам при небольшом увеличении численности.
«Еще 2 месяца назад у нас в компании было 90 человек и все шло хорошо. А сейчас нас 120, люди квалифицированные, и костяк сохранился – а неприятности сыплются одна за другой. Все как-то не так. И сроки поставки стали постоянно срывать. Клиенты недовольны…»
Нередкий случай, не правда ли? Мы объясняем его так.
В отношениях между людьми четко действует правило «счастливой семерки» – все разбивается на блоки (7+2 блока). Для организационной культуры этим правилом определяется численность сотрудников, при которых организация устойчива к рискам:
(7+2) – идеальная рабочая группа. Если она хорошо подобрана, необходимости в формализации коммуникаций нет – договорятся;
(7+2)2 – идеальное малое предприятие. Необходима небольшая формализация коммуникаций, в остальном – смогут договориться;
(7+2)3 – идеальное среднее предприятие. Уже необходима грамотная формализация коммуникаций (формализованное распределение ответственности, полномочий и ресурсов, специально выстроенные процессы коммуникаций и т. д);
(7± 2)4 – это уже крупное предприятие. Необходимо применять весь арсенал организационного строительства.
Закономерности, связанные с численностью, сказываются и на относительной важности принципов качественного управления для компании. Все восемь принципов, конечно же, очень важны, но по-разному.
Информация, полученная при анализе нескольких российских компаний, успешно построивших и сертифицировавших СМК, графически отображена на рис. 1.14.
Рис. 1.14. Относительная весомость принципов качественного управления для компаний с разной численностью (диаграмма устойчивости)
О чем говорит несимметричность диаграммы? Конечно же, о неустойчивости предприятия. Очень малое предприятие (7–9 человек), как правило, неустойчиво по отношению к рискам процессов и рискам, связанным с необоснованными управленческими решениями.
Имеется в виду предприятие, грамотно внедрившее принципы качественного управления, предупредившее остальные риски и обеспечившее себе устойчивость по отношению к ним. Понятно, что в противном случае устойчивость будет еще меньше.
Качественно управляемое малое предприятие (25–81 человек), как правило, тоже неустойчиво по отношению к тем же рискам, хотя и более устойчиво, чем очень малое предприятие.
Среднее предприятие (125–730 человек) может быть самым сбалансированным, а при большей численности очень частым случаем является дисбаланс по принципам «лидерство руководства» (в большой организации руководителю труднее исполнять свою функцию лидера) и «вовлечение персонала». Объяснение этому – безличный стиль управления, свойственный крупным организациям, при котором непросто обеспечивать реальное (а не надуманное) вовлечение персонала и реальное лидерство руководства (а не его видимость).
Контрольные вопросы
1. Кто на предприятии должен определять политику и цели в области качества в соответствии с ИСО 9001:2000?
2. В чем основная цель обеспечения качества в организации, руководствующейся концепцией TQM?
3. К каким мероприятиям может прибегнуть предприятие для того, чтобы снизить риск, связанный с законом стран ЕС «Об ответственности производителя за недоброкачественный продукт (услугу)»?
4. Кто несет ответственность за реализацию и письменное изложение политики качества на предприятии?
5. Чем определяется ценность продукта для потребителя?
6. Чем определяется стоимость продукта для потребителя?
Литература
1. Круглов М.Г., Шишков Г.М. Менеджмент качества как он есть. М.: ЭКСМО, 2006.
2. Круглов М.Г., Шишков Г.М. Управление качеством: учеб, пособие. М.: Станкин, 2000.
3. Деминг Э. Выход из кризиса: Пер. с англ. Тверь, 1996.
А. Деминг Э. Новая экономика. М.: ЭКСМО, 2006.
5. Стандарты ISO серии 9000 «Системы качества. Модели для обеспечения качества».
Интернет-ресурсы
www. iso9000.ru
http://www. expert-iso.ru
Глава 2
Качественное управление в инновации: общий подход
2.1. Краткая история проблемы качественного управления
Мы живем в эпоху, которую специалисты назвали революцией качества. Ее результаты мы все ощущаем на себе как потребители. Массовому потребителю стали доступны такие товары и услуги, которые еще 10 лет назад были доступны только состоятельным клиентам, – высококачественная аудио- и видеотехника, персональные компьютеры, автотехника и т. д.
Первые персональные компьютеры – IBM PC – продавались по 3000–4000 долл. США (тех еще долларов, т. е. примерно по 6000–8000 нынешних долларов, если не больше) и имели несравнимые технические характеристики – в сотни, а иногда и тысячи раз хуже.
Менеджмент предприятий в разные исторические промежутки воплощал различные подходы обеспечения качества товаров и услуг, различную философию управления. Развитие этих подходов, этой философии шло под девизом «Вкладывая деньги в предотвращение дефектов и несоответствий, мы экономим, поскольку затраты на контроль и в особенности на исправление дефектов и несоответствий становятся ниже».
Историю философии управления проще всего представить в виде диаграммы – «башни качества» (рис. 2.1)[1]. Аналогично тому, как она исторически строилась этаж за этажом, ее приходится выстраивать каждому предприятию, внедряющему методы качественного управления. Создание «башни качества» происходило под давлением обстоятельств. Менеджменту было необходимо найти баланс между внутренними и внешними целями предприятия, а эти цели, в общем-то, противоречивы. Нужно было уравновесить: