Fuckтор команды. Как сделать из нытиков команду мечты
- -
- 100%
- +
Мне кажется, любого, кто родился до двухтысячных, можно довести до нервного тика одним лишь упоминанием наказания за ошибку. Потому что нам с детства вбивали в голову, что ошибаться – это позор, стыд, провал, конец света. Упал – виноват. Порвал новые джинсы – преступление века, ведь достать их было невозможно. Родители злились не потому, что ты что-то сделал не так, а потому что в их времени ошибка всегда стоила дорого – временем, деньгами, нервами. Тогда это было нормально. Но мы-то с вами уже не там. И если вы собираетесь строить команду в новом времени, забудьте про этот старый код в нашей прошивке – “ошибка = наказание”.
Сейчас я вижу ошибки как инвестиции. Да-да, именно так. Деньги мы всегда заработаем, а вот опыт набирается только проживанием реальных ситуаций, и чаще всего, через собственные косяки. Помните, как в детстве мама сто раз говорила: “Не трогай чайник, он горячий!”? И мы такие: “Да-да, мам”, – и трогали. Обжигались. Плакали. Но зато потом что? Уже никогда не трогали. Потому что один раз почувствовали на собственной шкуре, что значит “горячо”, получили личный опыт, сделали вывод и приняли решение. Это и есть обучение. Через боль, через опыт, через личную ошибку.
На работе то же самое. Первый клиент, который послал тебя после часа уговоров – урок. Первый сотрудник, который подвел – урок. Первая неудачная сделка – урок. И если в этот момент ты начинаешь орать, пилить, устраивать казнь – ты не только не учишь человека, ты еще тяжеленным молотом беспощадной критики вбиваешь в него страх. А страх – это антипод развития. Он парализует. Люди перестают пробовать, перестают брать ответственность, перестают думать. Они начинают “работать без ошибок” – то есть никак.
Поэтому я всегда говорю своим руководителям: “Если твой сотрудник ошибся – это не он облажался, это ты не дообъяснил.”. Потому что управленец – не палач, а навигатор. И если человек системно повторяет одну и ту же ошибку, это не повод кричать, это повод сесть рядом и спокойно спросить: “Давай разберемся, что тебя сюда привело?”. Иногда у человека просто нет навыка оценивать последствия своих действий. Иногда – он перегорел. Иногда – не видит смысла. Но это все лечится вниманием и разбором, а не угрозами.
А вообще я убеждена: нет людей, которые не совершают ошибки. Есть те, кого научили не прятать ошибки, а делать из них топливо. И если у вас в команде создана атмосфера, где ошибаться можно – вы на правильном пути. Потому что там, где не боятся ошибок, рождаются настоящие профессионалы.
Глава 6. Дисциплина – мать победы
Это не я сказала, это товарищ Суворов. А он, как известно, зря языком не трепал.
Вы, наверное, подумали: “О, ну у нее же все лайтово, она за гибкость, за креатив, за то, чтобы всем было удобно.”.
Неа. Не тут-то было. У меня все честно, по-взрослому: любишь кататься – люби и саночки возить. Хочешь работать в комфортных условиях – будь добр, поработай над собой. И над своими грешками.
Я это всегда проговариваю на берегу. Прямым текстом. Без красивых метафор и корпоративных лозунгов.
Ребята, мы тут не в детском саду, где за опоздание дают печеньку, а за хорошее поведение – наклейку. Мы пришли трудиться. Получать не только деньги, но и удовольствие от результата. Но, извините, не как сотрудники древнейшей профессии – не за удовольствие нам тут платят.
Мы с вами – союз взрослых людей.
И этот союз держится на одном простом слове: дисциплина.
Не ждите, что я буду ходить за вами с колокольчиком и напоминать, что нужно приходить вовремя, писать отчеты, отпроситься, если не успеваешь, не сидеть в телефоне на планерке. Это не благородная помощь – это унизительный контроль.
Если мне приходится напоминать взрослому человеку, что нужно быть ответственным, – все, игра окончена.
Поэтому не борзейте.
К нарушению дисциплины я отношусь жестко.
Если у нас обучение – значит, все учатся, а не делают вид, что слушают. Если планерка – значит, мы обсуждаем дела, а не листаем сторис. Если корпоратив – значит, мы вместе. Никто не убегает, не прячется, не сидит в углу с кислой миной, как будто его вилами пригнали.
Таких “мелочей” – десятки. Но именно из них складывается уровень команды. Потому что дисциплина – это не про жесткость. Это про доверие. Я отвечаю за вас. А вы – за себя. И в нашем случае – за собственную дисциплину. Мы договорились – и я не контролирую.
Если человек сказал “да”, а потом сделал “нет” – все. Грош ему цена.
Если он слаб духом, если у него слово ничего не стоит, то о чем вообще можно с ним договариваться? Как я доверю такому самое ценное – команду, клиентов, имя компании?
Да никак.
Потому что без дисциплины все остальное – просто красивые слова, бла-бла-бла.
Раньше я пыталась все контролировать.
Собирала бесконечные собрания, устраивала разборы полетов, вводила штрафы за опоздания. Думала, ну вот сейчас точно заработает, сейчас все поймут.
Ха.
Не заработало. И теперь – нет. Видимо, старею. Или, может, просто перестала терпеть глупости. Если ты меня не понял с первого раза, значит, ты тупой. Не обижайся – это не оскорбление, это диагноз.
Я не хочу тратить время на постоянные разговоры о том, что можно, а что нельзя. Мы же не в начальной школе.
Требования простые, как табуретка: будь честным, опрятным, вежливым, приходи вовремя, уважай коллег. Все то, что нам рассказывали еще в садике (да, прям так и говорили: приходи вовремя, уважай коллег).
И ведь я не всегда была такой.
Когда-то я тоже пыталась “по-доброму”, “по-человечески”.
Есть у меня одна сотрудница. Мы с ней работаем уже больше десяти лет. Прекрасный человек. Я ее с первого взгляда полюбила – просто поняла, что это мой человек.
Но был за ней один грешок – хронические опоздания. Руководитель постоянно жаловался: “Она опять пришла позже!”.
Мы пробовали все: и разговоры, и предупреждения, и штрафы. Бесполезно.
И тогда я сделала то, что не делает никто. Каждое утро – ровно в семь – я звонила ей. Из другого города.
“Кать, ты проснулась? Доброе утро! Я желаю тебе классного дня и прекрасного настроения.”
И так – целую неделю подряд. На восьмой день она сказала:
“Я все поняла. Можете больше не звонить.”
И с тех пор – уже десятый год! – она приходит раньше всех. И стала одним из моих самых близких людей в команде. Люблю ее, ценю и уважаю.
Вот в чем суть дисциплины – не в крике, не в штрафах, не в контроле. А в том, что человек сам договаривается с собой.
Я строга к себе. И поэтому требую дисциплины от других. Потому что если человек не может держать слово сам перед собой, он никогда не станет успешным – хоть обвешай его мотивационными плакатами с ног до головы.
Глава 7. Хвали за сверхрезультат
Следующий фактор успешной команды.
Вот с этим у меня – отдельная боль, потому что в плане раздачи похвалы я сильно отличаюсь от большинства руководителей. И я знаю, что многих это раздражает, кто-то даже обижается, но факт: я не из тех, кто раздает похвалы направо и налево. И да, я прекрасно понимаю, как это звучит. Но я перфекционист, и не просто “в хорошем смысле”, а в том самом – болезненном, требовательном, дотошном. У меня планка выше потолка, и я не умею радоваться “норме”.
Когда человек делает то, что должен делать, я не вижу в этом повода для аплодисментов. Мы ведь договорились, прописали, утвердили, расписали кто за что отвечает – ты выполняешь, я плачу (ударение на “а” или на “у” – в зависимости от результата). Все честно. И теперь мне что, хвалить тебя за то, что ты пришел вовремя? Тогда будь добр, хвали меня за то, что я каждый месяц плачу тебе зарплату вовремя. Давайте тогда уж обмениваться подарками – за каждый выполненный пункт договора.
Хвалить нужно, конечно. Но, я считаю, что хвалить нужно за сверхрезультат. За то, когда человек не просто сделал, а сделал больше, чем от него ожидалось, больше, чем должен был, нашел лучшее решение, выдал идею, спас проект, проявил лояльность, не бросил в трудный момент, прикрыл коллегу, повел за собой. Вот за это – да. За это хвалю. И не просто хвалю, а помню. Потому что это не просто “молодец”, это дополнительный вклад, прибавочная ценность. Все остальное – просто норма, базовый минимум.
Моя похвала, кстати, всегда идет рука об руку с юмором. Например, кто-то перевыполнил план, а я говорю: “А я-то думаю, почему снег в октябре пошел. Мир не выдержал вашего рвения!”. Это мой стиль – через стеб, через подкол, но при этом все понимают, что я признала заслугу.
Но бывали и тяжелые разговоры. Одна из руководителей как-то расплакалась после совещания. Я тогда жестко прошлась по отделу – заслуженно, поверьте. Она сидит, плачет и говорит: “Вы все время говорите, что мы говно. Мне очень обидно, ведь мы стараемся!”.
А я смотрю на нее и думаю: “Вот она, ловушка эмоций.”. Потому что слезы на меня не действуют вообще. Мне не жалко. Не потому что я жестокая, а потому что я знаю, что эмоции не решает проблему. Реви не реви, задачу это не вперед не двигает. Контроль эмоций – один из самых сложных навыков руководителя, но без него – никак.
Я ей тогда спокойно ответила:
“Во-первых, я не называла вас говном. Я сказала, что вы сделали говно. Это разные вещи.
Во-вторых, если я начну обходить острые углы и называть дерьмо шоколадом – вы просто перестанете понимать, где хорошо, а где плохо. И в итоге мы все утонем в этом самом дерьме.”.
С тех пор слово “говноделы” стало у нас почти официальным термином. Без обид. Это не про людей – это про качество. Про то, что если что-то сделано плохо, это надо признать, чтобы потом сделать лучше.
Понимаете, в чем суть? Хвалить – важно. Но не за то, что человек выполнил инструкцию, а за то, что он вышел за ее пределы. За то, что он выдал результат, который невозможно прописать в регламенте. Хвалить за усилие, за мозги, за характер. Все остальное – просто работа.
Глава 8. Индивидуальный подход к каждому
Когда-то я свято верила, что справедливость – это одинаковые правила для всех. Либо всем, либо никому. Принципы, стандарты, регламенты – все ровно, четко, удобно.
Пока однажды не поняла, что под этим “всем поровну” очень быстро умирает все живое в компании.
Представьте. У вас возле офиса открылась столовая. И каждый день там – гороховый суп и компот. Один день – нормально. Два – терпимо. Неделя – привычка.
А потом все. Конец. Приелось. Вы уже заранее, еще до входа в столовую, чувствуете этот запах, и внутри все сжимается от отвращения.
И вы уходите. Не потому что невкусно, а потому что одно и то же. Потому что никто не заметил, что вам уже не хочется. Никто не заметил, что ваши вкусовые предпочтения изменились.
Вот это и есть главная ошибка любой управленческой системы – всем гороховый суп и компот. По одному рецепту.
Одинаковая мотивация, одинаковые задачи, одинаковые KPI, одинаковые поощрения.
Все стандартизировано, все под контролем, все (как кажется) удобно. Только вот жить в этом нельзя.
Мы долго работали именно так. Жесткий регламент, система контроля, прописанные действия на каждый шаг. Универсальные алгоритмы-переалгоритмы.
И это, надо признать, работало – пока команда была собрана из людей одного типа: системных, четких, рациональных.
Им нравился наш “гороховый суп”. Они ели, благодарили и закрывали план.
А потом мы начали расти.
Появились новые направления, новые задачи, новые люди. С новыми, так сказать, предпочтениями и особенностями.
И вот они – творческие, свободные, с огнем в глазах, не по инструкции, а по наитию.
Мы решили, что и их можно встроить в нашу старую схему – просто переучить, прижать, выровнять. То есть – подрезать. Втулить в прокрустово ложе “правил” Компании.
Система-то рабочая, зачем менять?
Только вот деньги не шли. Результат не появлялся. Люди гасли прямо на глазах.
Они не халтурили – но они задохнулись.
Мы кормили их гороховым супом, а им хотелось воздуха. Простора. Возможности внести себя. Реализовывать свою свободу творчества с учетом их индивидуальных особенностей.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.