7 Законов жизни

3. Здоровье – общее физическое состояние, вырабатывающее достаточное количество энергии для достижения успеха в «назначенное время».

4. Вдохновение – осознание, что ты самореалiZуешься, iZюмляешь и iZюмляешься.

5. СамореалiZация – процесс выращивания iZюма в человеке на пути к успеху.

6. ХарiZма – уникальная iZюмляющая черта личности.

7. Отношения – это внутренние установки по взаимодействию с окружающим миром.

8. Любовь – высшая степень гармонии в этих отношениях.

9. Позитив – это состояние осознания iZюмительности окружающего мира.

10. Эмоции – внешнее выражение внутреннего состояния.

11. Успех – прiZнанная окружающим миром харiZма, полезность, востребованность. Это чувство, когда дух захватывает от осознания, что в жизни ты сделал стоящее!

iZ. Счастье – обладание всеми одиннадцатью ценностями в достатке.

Пожалуй, самым сложным для Изюмова было транслировать их собственным примером. Требовалась серьёзная и продолжительная работа над собой. Работа, которая, вполне возможно, займёт всю жизнь, но при этом сможет сделать его настоящим духовным лидером компании, вдохновителем не только на усиленный труд, но и на бескомпромиссное самосовершенствование в самых разных аспектах.

Он хотел сделать нечто большее, чем бизнес, даже смотрел на предприятие как на инструмент самосовершенствования, через маленькие победы осуществляя небольшие мечтания, а следом – масштабируя их. Идея проста – команда, развивающая не только дело, но и себя, постоянно продлевает жизненный цикл организации. В выигрыше остаются все, имея стабильный заработок (закон материального), меняя образ мышления (закон власти), обучаясь (закон восприятия), взаимодействуя внутри и вне коллектива (закон социума), прилагая усилия для достижения качественного результата в срок (закон воли), думая наперёд и осуществляя мечты (закон интуиции) и, конечно же, придавая смысл жизни, понимая, зачем это делается (закон духа).

Следом появилась и Декларация «iZюма»:

1. Ценности – это смыслы, знания, опыт, индивидуальность, харiZма. iZюм – это ценность!

2. В каждом есть iZюм.

3. iZюм есть в тебе.

4. iZюм есть во мне.

5. Мы ценим iZюм друг друга.

6. Вместе мы iZюмнее.

7. Мы не учим других жить.

8. Мы межконфессиональны.

9. Мы свободны.

10. Мы сексуальны.

11. Мы толерантны.

iZ. iZюм – это сообщество знатоков реальных ценностей!

Отсюда следовало, что сотрудники, как ценители iZюма, должны беречь его для клиентов, предлагая проверенный лучший выбор в уникальной обстановке, погружая их в атмосферу iZюма, наполняя радостью от причастности к бренду. Это требовало системного подхода как в представлении товара, так и в логистике, в органiZационных процессах, но самое главное – в изменении сознания работников.

Одной философии в мире идей Платона121 – недостаточно, и она стала обрастать вполне практической документацией, на основе которой предстояло выстроить и программу вовлечения сотрудников, и обучение, и обслуживание, и все элементы для создания нужной атмосферы в местах встречи с покупателем. Более того, хотелось клиентов сделать частью процесса iZюмификации. Хотелось каждый контакт с брендом превратить в маленькое счастье.

Это не означало, что их нужно было кормить двенадцатью изюминами iZ блистера, внушая, что каждая употреблённая ягода несёт в себе мощный заряд позитивной энергии, хотя такой элемент пришлось внедрить тоже. Обязательными деталями стали яркие магниты с «советами дня», которые позволяли чуть-чуть «прокачать» уровень той или иной ценности «iZюма». Заряжать и вдохновлять необходимо было во всём процессе общения с покупателями, не просто продать товар, а погрузить человека в новый стиль жiZни. Стиль, который предлагалось разделить с компанией ко взаимному удовольствию!

Однако, чтобы это произошло, были разработаны некие правила, которые стали называться «iZнутри»:

1. Каждый по-своему ценен и полезен.

2. Мы умеем отличать и находить iZюм в себе и коллегах.

3. Мы направляем его на общую пользу.

4. Мы обмениваемся и наполняемся iZюмом, развивая и улучшая компанию.

5. Мы понимаем, что у каждого есть своя миссия, мечта и цель.

6. Мы уважаем друг друга.

7. Мы помогаем друг другу.

8. Мы ответственны за себя. Мы заботимся о здоровье, обучаемся и развиваемся.

9. Осознанная и разделённая миссия вдохновляет.

10. С вдохновением приходят не только деньги, но и ценности.

11. Чем больше отдаёшь, тем больше вкладываешь. Чем больше вкладываешь, тем больше отдача.

iZ. Отдача наполняет энергией и вдохновением. Далее цикл повторяется!

И вот тут-то Изюмову пришлось проработать эти вопросы самому, определяясь с собственными целями и жизненной миссией, сделать очередную презентацию и продемонстрировать её всем сотрудникам компании. К слову, приобретённый на начальном этапе навык создания презентаций в дальнейшем сослужил огромную службу, позволяя не только выхватывать самое главное, но и визуализировать его для лучшего восприятия и запоминания.

Сформулированные принципы «iZнутри» позволили легко определять уровень iZюмности в действующих сотрудниках и с такой же лёгкостью отбирать новых. Важно было приучить, что в «iZюме» работают не все, а только iZбранные!

Конечно, когда человек начинает задумываться о саморазвитии, он обнаруживает большое количество недостатков. Их, к сожалению, нельзя победить скопом. Изюмов предложил проверенный на себе способ избавления – «тренажёр успеха». Этот удивительный прибор функционировал по принципу будильника. В любое время, в любом месте он находился в кармане «спортсмена». Каждый раз, когда случайным образом прибор напоминал о себе, задачей практикующего было вспомнить о недостатке, над которым он сейчас работает, и сделать какое-то упражнение. В своё время Изюмов с помощью «тренажёра» научился, например, держать осанку. При случайном напоминании он выравнивал спину и улыбался.

Устройство было подарено всем сотрудникам. Конечно же, прибор был пригоден не только лишь для единоразового «повышения квалификации», цикл улучшений можно повторять до тех пор, пока тренажёр не сломается! Он мог использоваться для совершенствования в любой области. Это устройство и сегодня с лёгкостью может приобрести любой желающий, потому как оно являет собой… обыкновенную гальку, на которой перманентным маркером нанесены символы iZ. Галька достаточно увесиста и неудобна в карманах, например, брюк. Поэтому напоминает о себе она достаточно часто…

На усвоение программы, как правило, уходит 1 месяц. 3 недели прибор напоминает о Вашем решении, и 1 неделя уходит на закрепление и благодарность всем, кто помогает в улучшениях.

Кстати, особое внимание было уделено благодарности, как важнейшему элементу корпоративной культуры. Визуально посыл выглядел так:

Надо сказать, что визуальные материалы, несущие основные идеи, появились в огромном множестве. В офисе на стенах были развешаны крылатые фразы и мотивирующие выражения, пространство перегородок и даже окон заполнила информация о компании и актуальной динамике показателей.

Помимо прочего, в подсобных помещениях и местах обслуживания клиентов «поселились» зеркала. Это тоже простая возможность небезразличному к своему внешнему виду сотруднику убедиться в любой удобный момент, что он iZюмительный!

Для тех, кому недостаточно было рассылок с мудрыми цитатами и хотелось почерпнуть больше информации, в офисе сформировалась корпоративная библиотека. Причём по широкому спектру направлений: её составили не только бестселлеры с историями успеха великих людей и компаний, но и книги о самореализации, смысле жизни и постановке целей, мотивации, саморазвитии, навыках победителей, искусстве речи и отношений и т. д. Более того, ныне эта библиотека доступна в 3 вариантах – электронном, аудио и бумажном.

Так потихоньку создавалась атмосфера, которая подтверждала решимость руководства компании к переменам и призывала коллег к развитию. На деле доказывалось, что мы живём настоящим – мы не просто декларируем, мы делаем, и самое подходящее время действовать – это сейчас!

Стоит упомянуть и о программе «iZвне»…

Для всех очевидно, что торговая компания не может существовать без покупателей. А компания, которая стремится развиваться, не сможет обойтись без постоянных покупателей.

Когда-то Изюмов проникся результатами одного попавшегося на глаза исследования. Согласно его материалам, 68% клиентов уходят за покупкой в другое место из-за равнодушия. Отсюда следовал простой вывод – внимание и полная отдача в работе с покупателем могут утроить продажи. Но и это не всё!!! О положительном опыте клиент расскажет максимум 5 людям, об отрицательном – минимум 10! Совершенно очевидно, насколько велик потенциал обслуживания, при котором покупатель уходит счастливым.

Важным шагом для мотивированных и вовлечённых сотрудников стало глубокое погружение в концепцию «iZюма». Им требовалось в деталях понимать концепцию проекта и свою роль в ней, поддерживать атмосферу взаимопомощи, обращаясь за поддержкой к другим и самим оказывая посильное содействие окружающим, и всё – с обязательной взаимной благодарностью в финале.

Однако эти навыки должны были результировать в том, чтобы покупатель получал именно задуманный клиентский опыт. Чтобы он в течение 2—3 минут тоже увлекался идеей, понимал, как за счёт сiZтемы витрин может уверенно и быстро сделать лучший выбор, какие получит бонусы и приятные сюрпрiZы.

Забавно, но 99% продавцов считают сделку завершённой, когда отбит чек и выдан товар. Мало кто задумывается, что именно в этот момент и начинается следующая продажа, а быть может, появление множества новых покупателей. В этом смысл и интерес! Ведь не так уж трудно сказать: «Ждём вас снова», «На следующей неделе у нас будут новые приятные сюрпризы для вас», «Вы довольны? Порекомендуйте нас друзьям» и так далее.

Более того, чтобы усилить эмоциональный эффект от совершившейся сделки, в «iZюме» стали использовать запись фанфар: цветомузыкальные блоки, при пробитии чека оглашающие торжественную мелодию и разбрасывающие фейерверк ярких цветных бликов во всём помещении. Теперь посетителя можно отпускать, приподнятое настроение на день ему гарантировано.

Дополнением к реализации миссии дарения людям моментов счастья и уникальности стала не только программа лояльности, но и появление «Службы счастья клиента», которая, среди прочего, начала обзванивать покупателей, чтобы выяснить, как компания могла бы улучшить обслуживание и что бы ещё хотели получить даже всем довольные клиенты. Это же подразделение, как Вы уже знаете, стало решать вопросы ремонта, обмена и возврата брака, добившись полного отсутствия судебных споров и сократив до минимума гарантийные издержки за счёт применения принципа «Выиграл-Выиграл», когда ситуации разрешались на взаимовыгодных условиях.

Логическим продолжением явилось введение службы мониторинга, отслеживающей соблюдение стандартов и выполнение разнообразных сложных задач, которые требовали от сотрудников постоянной работы над собой.

Корпоративным стандартом стала история про лучшего официанта в мире, как пример жизненной позиции. Изюмов припомнил, что много раз посещал хорошие рестораны и, как правило, не мог вспомнить ни вкуса блюд, ни тем более тех, кто обслуживал. За исключением одного экстраординарного случая.

Отличные официанты прекрасно разбираются в кулинарии, подходят в точно обозначенное время, быстро пополняют бокалы и меняют блюда, они не приметны, просто качественно делают свою работу.

Однако лучшему официанту в мире этого определённо недостаточно… Его особенность заключается в том, что, придя на работу и переодеваясь, он перевоплощается. Вместе с домашней одеждой в гардеробе он оставляет все мысли о том, как провести вечер, какую куртку купить в воскресенье, почему вчера проиграла любимая команда, и о многом-многом другом. Облачившись в униформу, он рад, что в ближайшие часы будет проживать другую жизнь, миссия которой – искренне поделиться радостью с каждым гостем.

Выправка, отточенные движения, живая речь, ровно висящее через руку полотенце, искренняя улыбка, юмор, переполняющее чувство гордости за меню и обстановку, знание не только блюд, но и особенностей продуктов, их сочетаний – лишь часть штрихов к портрету официанта, которому не всё равно, как провести день и как завершить его для себя и гостей.

Изюмов вспомнил, что один из лучших в мире официантов при выборе блюд порекомендовал: «Не берите больше, вам этого будет достаточно». Фраза удивила, ведь она противоречит здравому смыслу, поскольку уменьшает услужливому гарсону потенциальные чаевые, зависящие от чека. Однако, вместе с чаевыми, он добился большего – приятного удивления, доверия, желания прийти сюда ещё. Он запомнился просто потому, что выделялся из прочей массы скучных, угрюмых, озабоченных собственными проблемами официантов.

Согласитесь, люди приходят в ресторан не для того, чтобы получать в приправу беды официанта или излишнюю навязчивость. Сделать всё эстетично, изящно, без перебора, накормить Вас идеальным образом, невзирая на личные проблемы за кадром, можно лишь тогда, когда он не работает, а позитивно и драйвово проживает ещё один день. Для него в данный момент есть только клиент и в фокусе сосредоточено всё лучшее. Если картинка лучшего получилась чёткая, маленькая миссия выполнена. А всем известно, что великое начинается с малого…

На самом деле, прожить жизнь на максимуме просто, нужно всего лишь проживать по максимуму каждый миг. Справедливо для любого: жены, матери, ученика, повара, официанта или продавца. Нужно получать максимальный опыт и делать это осознавая себя лучшим исполнителем своей роли в мире, дарить себе и окружающим максимальные переживания момента. Не «проводить день», а «проживать его»…

Квинтэссенцией философии «iZюма» станет полная версия этой книги. Пожалуй, с подобным явлением можно столкнуться не во многих, даже глобальных, компаниях. Надеюсь, что у меня получилось сделать её универсальной и она может занять достойное место в любой корпоративной библиотеке и принести пользу максимальному числу искателей, кто порой бессонной ночью задаётся вопросом «Зачем».

§7.7. Зачем?

Оправдались ли Ваши ожидания от этой книги? Если читалось Вам увлекательно и познавательно – это хорошо… но не отлично. Можно считать, что моя цель достигнута, если чтение было будоражащим, проникновенным и вдохновляющим.

В 2009 году на лекции TED известный английский мотиватор Саймон Синек122 зажигательно рассказал о своей концепции «Золотого кольца». Саймон задался вопросом, почему одни личности способны вдохновлять, а другие – нет. По версии Синека, те отделы мозга, которые отвечают за рациональное мышление и язык, подчинены внутренним отделам, отвечающим за доверие, лояльность, а решения принимаются именно там. Другими словами, он утверждает, что наше поведение – это лишь внешняя реакция на сформированные на самых глубоких уровнях сознания потребности. И эти уровни никак не связаны с отделом, отвечающим за речь. Она передаёт лишь мнение об истинных причинах происходящего. Мнение – это лишь ответ на вопрос «Что?», в то время как смыслы строятся вокруг более глубинного вопроса «Зачем?». «Зачем?» – это истинная причина, а «Что?» – это мыслительная интерпретация.

Отвечая на вопрос «Зачем?», мы обращаемся к глубине собеседника, к его чувствам, к его подсознанию и смыслам. К чему это приводит, можно легко понять на примерах.

Возьмём всем известную компанию «Эппл». Обращаясь к своему потребителю, они могли бы сформулировать послание так: «Мы делаем отличные компьютеры. С красивым дизайном, дружелюбные и простые в использовании… Мы верим – это то, что вам нужно». Вот пример обращения к рациональности. Это объяснение, что, собственно, производит компания. Однако «Эппл» заявляет: «Что бы мы ни делали, мы верим, что бросаем вызов привычному. Мы бросаем вызов посредством дизайна, простоты и дружелюбия. Мы делаем отличные компьютеры». В этих двух посланиях всего лишь изменён порядок слов. Но почему второе заставляет людей срываться с места и простаивать в очередях за новой версией «Айфона»? Не потому ли, что вера «Эппл» нашла отклик прежде в сердцах, а не в кошельках поклонников?

И ещё один пример. В начале ХХ века Самуэль Пирпонт Лэнгли всерьёз интересовался вопросами пилотируемого воздухоплавания. Он рассуждал: «Летающая машина – то, что поможет мне прославиться и стать богатым». У него были деньги и возможности привлечь лучших специалистов, чтобы реализовать эту мечту. В то же время братья Райт размышляли: «Мы верим – человек может летать! Мы создадим для него крылья!» У них был гараж, собственная мечта, пот и кровь. По иронии судьбы, в тот день, когда братья осуществили мечту, Лэнгли закрыл свой проект. Разница между Лэнгли и Райт была лишь в вере. Орвил и Вильбур верили в то, что внесут вклад в историю, понимали, зачем они работали. Самуэль Лэнгли стремился к прибыли. Его целью было «что» – деньги.

Нечто подобное мы встречаем и в случае Генри Форда, который верил, что человек может передвигаться и перемещать грузы с помощью техники. Он мечтал облегчить жизнь отцу и сделать транспортное средство доступным для всех.

Мартин Лютер Кинг в 1963 году собрал сотни тысяч людей в Вашингтоне. Он не обещал вознаграждений участникам, не делал SMS-рассылок, не имел сайта или страницы в «Фейсбуке». Однако его пламенные речи, до сих пор считающиеся образцом ораторского искусства, были обращены к сердцам слушателей. Он говорил: «У меня есть мечта… Я верю…» – и эти слова так задевали внутренние струны, что люди сплачивались и несли эти слова дальше, собирая сторонников. В речи не было слов о том, что необходимо сделать, но лишь послания, во что он верил сам.

Там, где «Что?», – неминуема конкуренция, всегда найдутся те, у кого денег и возможностей больше. Там, где «Зачем?», – индивидуальный смысл и самореализация.

Если личность верит и подтверждает веру делом, она привлекает тех, кто тоже верит! Не потому ли я привлёк Вас, уважаемый читатель?! Моя цель – чтобы Вы сначала задумались и ответили на вопрос «Зачем?», а потом заглянули в себя, разобрали по частям, выкинули всё лишнее, обрели нужное и собрали в том виде, в котором видите себя в своих лучших проявлениях.

Вы ознакомились с сокращённой версией книги. В полной же версии вдобавок к путешествию по глубинам личности представлены главы о лидерстве и организации, тесты для определения своих преимуществ и резервов, а также для отслеживания прогресса в намеченной Вами индивидуальной программе улучшений.

Полная версия называется «Прозрей – или мы вернём тебе деньги».

Её можно приобрести в электронном и бумажном виде на сайте:

https://books.izumclub.ru/

Примечания