Строим предприятие как развивающуюся систему

сследование состояния дел на предприятии

Чтобы начать успешно реализовать планы и программы, которые я наметила, необходимо было получить информацию о проблемах, имеющихся на предприятии. Ещё до того времени, когда я появилась на предприятии, стратегическая группа методом «мозгового штурма», как мне объяснил руководитель стратегической группы, определила проблемы, имеющиеся на предприятии. Я разработала методику проведения исследования в офисах, цехах, подготовила вопросы, ответы на которые, полученные в процессе беседы с отдельными сотрудниками, позволили бы получить информацию о состоянии дел на предприятии. Я заказала почтовые ящики, которые прикрепили на территории отдельных цехов, у входа на предприятие, в которые сотрудники опускали своё мнение о том, что необходимо изменить в деятельности предприятия. Было проведено исследование не только на предприятии, но и в магазинах, которые имело предприятие, расположенных в отдельных городах республики.

Подглава 1. Проблемы, выявленные на предприятии стратегической группой

Жирным шрифтом выделены проблемы, решение которых должен взять на себя руководитель проекта построения предприятия, как развивающейся системы.

1.Низкий уровень освоения интернет – ресурсов при продвижении и рекламе продукции предприятия

2.Отсутствие электронного кодирования готовой продукции

3.Длительный процесс подписания, согласования и решения вопросов, получения входящих и исходящих документов

4.Нет возможности создания плана производства

5.Нет чёткой последовательности выполнения плана производства

6.Отсутствие ежедневного учёта на производстве (искажённая информация об остатках сырья и деталей)

7.Отсутствие у сотрудников глубоких знаний технических характеристик материалов на технологическом уровне

8.Отсутствие на предприятии технологического процесса, адаптированного под особенности предприятия

9.Слабая организация производственного процесса (цеха, упаковка)

10.Слабый уровень образованности линейных руководителей и специалистов (управление персоналом + руководители подразделений)

11.Слабый уровень развитости потребности в самообразовании (управление персоналом + руководители подразделений)

12.Низкий уровень развития лояльности к предприятию у всех работающих на предприятии (управление персоналом + руководители подразделений)

13.Низкий уровень заинтересованности в развитии предприятия и отсутствие инициативы у некоторых руководителей высшего уровня и, в целом, по предприятию – как в администрации, так и на производстве. Формальное выполнение работы.

14.Низкий уровень развития потребности во взаимодействии между руководителями и сотрудниками отдельных подразделений

15.Низкий уровень знаний смежных бизнес – процессов

16.Низкий уровень развитости материальной ответственности у руководителей подразделений.

17.Отсутствие самоконтроля. Отсутствие разработанной системы наказаний.

18.Нет независимой информации о резервах среди персонала (социометрия)

19.Отсутствует работа психологов в цехах, упреждающая развитие слухов и негативной обстановки в коллективах

20.Слабая профессиональная подготовка торгового персонала

21.Влияние прошлого опыта деятельности предприятия вызывает значительные трудности в изменении процессов на предприятии

22.Слабые знания учётной системы «1C» по всему предприятию

23.Нехватка у сотрудников дизайнерского опыта и видения при разработке новых продуктов

24.Неквалифицированный отбор (собеседование) на рабочие позиции; отбор кандидатов низкой квалификации; большая текучесть кадров среди адаптируемых, нет реального мониторинга заработной платы; слабый внешний hr – бренд

25.Неупорядоченное и раздутое штатное расписание

26.Системные противоречия в организационной структуре

27.Неоправданное подчинение многих отделов непосредственно директору

28.Отсутствие службы главного механика

29.Отсутствует система взаимодействия между отделами (самые яркие: производство – офис, производство – склад)

30.Нет взаимосвязи между службами МТО, ремонтниками оборудования и бухгалтерией

31.Отсутствие единого подразделения материально-технического обеспечения с центральным складом материалов и инструмента

32.Отсутствие, как такового, отдела продаж

33.Отсутствие чёткого положения о премировании с выделением постоянной и переменной частей

34.Отсутствие критериев ранжирования сотрудников по уровню профессионального развития, неразделённость сотрудников по данным критериям

35.Не разработаны показатели эффективности работы в каждом подразделении (KPI)

36.Отсутствие экономического и финансового анализа работы предприятия

37.Отсутствие долгосрочного планирования

38.Не разработаны показатели финансового состояния предприятия с выявлением причино – следственных связей

39.Полностью отсутствует контроль за закупками, движением и остатками сырья

40.Отрицательное отношение подразделений к службе снабжения и склада материалов из-за постоянных задержек поставок

41.Нарушение сроков и условий договоров поставки мебели в магазины

42.Несвоевременный вывоз готовой продукции с участка упаковки

Когда я познакомилась с этим документом, подготовила его анализ, определила, какие материалы, необходимые для успешной работы предприятия, на предприятии отсутствуют. Этот документ, в какой-то мере, помог определить перечень материалов, которые я, как руководитель (и автор) проекта, должна была подготовить.

Подподглава 1.А

нализ документа, подготовленного стратегической группой

В документе отражены «неполадки», имеющие место на предприятии. Когда закончила их изучение, подумала: «А есть ли реально, существует ли предприятие, о котором идёт речь в документе?»

Как мне кажется, причиной того, что на предприятии так много неполадок, является то, что оно построено без опоры на какую-либо концепцию. Ведь, ясно: должна существовать модель, ориентируясь на которую надо начинать что-то строить. И до сих пор, созданная «стратегическая» группа ориентирована на цель: получение как можно большей материальной прибыли. Нет у них ответа на вопрос: КАК этого достичь?

Для того, чтобы чего-то достичь, необходим ориентир – ЧТО будем строить? То есть, нужна концепция, дающая представление о том, что это будет за предприятие: мебельная фирма, или – фирма, делающая колбасу. Любая фирма должна иметь структуру. Какова будет структура у предприятия, которое предполагается построить? Следующий вопрос: с какой целью создаётся предприятие? Если для получения прибыли, можно сразу на ней ставить крест (изучая документ, который лежит передо мной, я могу сказать, что крест на ней уже поставлен). Существует понятие МИССИИ. Её у предприятия нет, а, именно в ней, определены цели создания предприятия.

Если хотим, чтобы предприятие было, жило, процветало, надо иметь концепцию развития, надо иметь модель предприятия, надо иметь структуру (структурные компоненты), надо иметь цели, предполагающие развитие предприятия, сотрудников, покупателей, общества, в целом.

Все эти материалы, о которых идёт речь, у меня имеются. Именно, поэтому, я могу построить предприятие, как развивающуюся систему.

Первое, с чего надо начать: просмотреть адекватность занимаемым должностям руководителей, начиная с высшего звена. Уже сейчас можно сделать вывод, что именно их безграмотность, низкий уровень развитости интеллекта и всех психических процессов довёл предприятие до «ручки». Это – балласт. Поэтому, первое, что надо сделать – освободить их всех от занимаемых должностей, в силу их неадекватности этим должностям. При этом, надо их не переводить на какую-то другую должность, а, окончательно уволить. Поскольку, если они будут продолжать находиться на предприятии, то будут мешать строить новое предприятие, чтобы доказать, что дело – не в них. Тем самым, предприятие будет иметь возможность начать экономить. Это будет первый шаг. А, потом, надо будет уволить всех остальных руководителей, неадекватных по уровню развитости, как личность, занимаемым должностям. Это будет второй виток экономии средств. Уже в настоящее время подготовлены документы, которые показывают, без каких руководителей (должностей) предприятие может обойтись. Необходимо будет обсудить эти документы и принять окончательное решение по структуре предприятия, отдельным структурным подразделениям, руководителям, сотрудникам (должностям). Это будет третий виток экономии. Четвёртый виток экономии пойдёт от рабочих – среди них тоже немало «балласта». На освободившиеся должности руководителей и безграмотных сотрудников офисов надо будет набрать людей высокого профессионализма. Оставшихся сотрудников необходимо будет ознакомить с целями предприятия. Все, кто согласится их принять – остаётся на предприятии и, принимая новые методы взаимодействия, начинает строить новое, процветающее предприятие. Всех, кто не согласен принять цели предприятия, надо будет уволить. Только освободившись от «балласта», можно будет начать строить новое здание.

Проанализировав имеющиеся недостатки (обозначенные в документе от стратегической группы), я пришла к выводу, что, кое-что мы уже «исправили» (подготовили соответствующие документы), кое-что и, вообще, всё – можно исправить, то есть, построить заново.

Несколько лет назад меня пригласили на трикотажную фирму, руководитель которой – творческая, молодая женщина – искала способы совершенствования деятельности фирмы. Она создала мне все условия для проведения исследования и, что наиболее важно, после того, как были разработаны рекомендации, она продолжила со мной взаимодействие: вместе с ней мы начали осуществлять процесс внедрения рекомендаций в деятельность фирмы. Данная фирма работает до сих пор и, достаточно успешно. А, в то время, когда я начала на ней работать, она была на грани распада.

Подглава 2. Отчёт об исследовании, проведённом на трикотажной фирме

Перед исследователем были поставлены цели:

1. Изучить причины спада объема производства.

2.Разработать рекомендации по выводу предприятия из кризисной ситуации.

Для ответа на поставленные вопросы была проведена следующая работа:

1.Изучена специфика организации производства (применялись следующие методы исследования: беседа, наблюдение, анкетирование, анализ полученного фактического материала)

2.Проведено психолого-педагогическое изучение руководителей предприятия, с точки зрения развитости, как личность, составлены психологические характеристики, разработаны программы индивидуального развития каждого руководителя (применялись методы исследования: тесты, наблюдение, беседа, анализ результатов полученного материала, метод перекрёстных характеристик)

3.Изучена структура предприятия, функциональные обязанности сотрудников предприятия, разработаны рекомендации по совершенствованию структуры предприятия и перераспределению функциональных обязанностей руководящего состава

4.Проведена индивидуальная работа с конструктором предприятия по осмыслению целей деятельности, составлению плана работы, определению факторов, необходимых для анализа и подборки реализации целей деятельности

5.Проведена индивидуальная работа с директором предприятия по осмыслению ею целей деятельности предприятия, подбору средств реализации целей, обучению её умению осуществлять воспитательные функции руководителя предприятия

6.Осуществлено индивидуальное консультирование руководящего состава предприятия по проблемам организации производства, деятельности предприятия, в целом.

Проведённое исследование позволило выявить следующее:

1.Любое предприятие и любая деятельность начинается с целей. Цель, как закон, определяет выбор человеком средств её реализации. Если цели предприятия не осмыслены руководством и сотрудниками предприятия, не доведены до сознания рабочих, ожидать положительного эффекта в их реализации и в подборе каждым работником правильных средств их реализации, не приходится. Поэтому, первое, что необходимо сделать руководству предприятия, это – довести до всех сотрудников, что они от них ожидают (цели), и, соответственно, помочь каждому из них подобрать правильные средства реализации этих целей.

2.На предприятии не сформированы коллективы – ни в целом, ни среди ИТР, ни среди рабочих. Каждое звено в структуре предприятия, и каждый сотрудник, имеют свои личные цели, и живут своей собственной жизнью. При таком подходе, безусловно, нет смысла ожидать увеличения объёмов производства. Главным залогом успеха предприятия в реализации целей является сплочённый коллектив, в котором люди болеют за результаты своей деятельности, подходят к ней ответственно. Необходимо разработать мероприятия по формированию на предприятии коллективных отношений.

3.В штате сотрудников нет руководителей, которые на сегодняшний день ставили бы цели формирования коллективных отношений, и могли бы это сделать. Так как, в основном, они руководствуются в своей деятельности личными целями, и имеют эгоистическую направленность. Необходимо – либо заменить руководителей подразделений, либо – поставить их в такие условия, когда у них возникла бы потребность на предприятии, куда они приняты на работу, своей деятельностью стремиться реализовать цели предприятия, а не цели личные.

4.На предприятии на каждых трёх рабочих приходится по одному инженерно-техническому работнику. На наш взгляд, это является одной из серьёзнейших причин недовольства рабочих своей заработной платой.

5.Функциональные обязанности инженерно-технических работников «размыты», чётко не определены, не составлены должностные обязанности рабочих и других сотрудников предприятия.

6.Не разработана система требований ко всем сотрудникам предприятия. Это привело к тому, что, как производство, так и другие участки предприятия «расшатаны», никто не берёт на себя ответственность за ситуации, когда прекратился в нужных объёмах сбыт, а также производство снизило объём выпуска продукции.

7.На производстве часть оборудования находится в ветхом состоянии, требует капитального ремонта.

8.Не отлажена маркетинговая служба, не проводятся исследования рынков сбыта, потребностей клиентов.

9.Отсутствуют мероприятия по рекламе.

Из состояния, в котором оно находится в настоящее время, предприятие можно вывести следующим образом:

а) начать проводить мероприятия, направленные на формирование коллектива людей, гордых за результаты своей деятельности;

б) довести до сознания всех сотрудников цели предприятия, в целом, и цели отдельных подразделений предприятия;

в) пересмотреть должностные обязанности руководителей предприятия, частично переструктурировать предприятие, осуществить «подвижку» кадров;

г) разработать нормативные требования ко всем должностям, имеющимся на предприятии;

д) разработать профессиограмму руководителя;

е) создать творческие условия для работы конструктора;

ж) изучить специфику и особенности организации производства, состояние оборудования, на котором работают рабочие, и заменить их, по мере возможности и надобности;

и) создать маркетинговую службу, разработать Положение, направления деятельности, определить специфику организации деятельности предприятия и его отдельных подразделений;

к) разработать мероприятия по рекламе предприятия и её продукции;

л) составить бизнес – план, план маркетинговой службы предприятия, финансовый план предприятия, производственный план предприятия;

м) составить план работы каждого участка производства и предприятия, в целом;

н) провести учёбу всех руководителей: обучить психолого-педагогическим знаниям, что позволит более грамотно управлять деятельностью предприятия; обучить умению анализировать ситуации взаимодействия друг с другом и с подчинёнными.

Как видно из представленного отчёта, у меня в то время ещё не было разработанной концепции всеобъемлющего развития. И, тем не менее, в процессе взаимодействия с сотрудниками фирмы (чтение лекций, проведение семинаров и тренингов, индивидуальные психологические консультации), мне удалось сформировать коллектив сотрудников, объединённых единой целью – идти от потребностей покупателей, стремиться удовлетворять их наилучшим образом. Фирма очень быстро стала набирать объёмы продаж, поскольку, начала изготавливать продукцию, которая стала пользоваться большим спросом не только у покупателей в Беларуси, но и в различных регионах России.

На данное предприятие я пришла, как учёный, который работал над разработкой концепции развития (личности) на протяжении более сорока лет. К этому времени у меня уже было опубликовано семнадцать книг (из них – десять в издательстве «Другое Решение») и большое количество статей, посвящённых проблеме развития и применения теории всеобъемлющего развития к организации различных сфер жизнедеятельности людей. Тем не менее, на данном предприятии, я встретилась с директором совершенно иного типа, нежели была директор трикотажной фирмы. И, если там была молодая женщина, стремящаяся к постоянному самосовершенствованию, развитию, то, здесь директором был ставленник высокого облисполкомовского начальника, который, по видимому, реализовал, в большей степени, личные цели этого начальника, нежели цели совершенствования деятельности предприятия. Трикотажная фирма являлась собственностью директора, которая заботилась о своём престиже, которая понимала необходимость работать ради наилучшего удовлетворения потребностей покупателей. На этом предприятии в руководстве были совершенно другие люди, имеющие совершенно другие цели. И условия моей работы на том и этом предприятии кардинально отличались друг от друга. Если на трикотажной фирме я работала в тесном контакте с директором, обсуждала с ней свои действия, она присутствовала на всех моих лекциях, прочла все мои публикации, а, потом, сама стала проводить семинары для своих сотрудников, то, на этом предприятии ситуация сложилась по – другому. С директором предприятия я не общалась вообще – ещё в договоре он переложил функции создания мне условий работы на предприятии на юриста, главного бухгалтера и начальника отдела по работе с персоналом. С начальником отдела по работе с персоналом я обсуждала свои планы, она организовывала мне встречи с отдельными сотрудниками, группами сотрудников для проведения групповой диагностики, помогала обрабатывать полученные результаты, создавала возможность проведения всей той работы, которую я планировала. Присутствуя на еженедельных заседаниях стратегической группы, которые проводил лично директор, она рассказывала о той работе, которую я проводила на предприятии. Можно было предположить, что директор, заключив со мной договор на разработку Проекта построения предприятия, как развивающейся системы, перестал интересоваться результатами моей работы. Но, это было не так – он знал о каждом моём шаге, он постоянно общался с начальником отдела по работе с персоналом, он давал ей задания на ту работу, которую, по его представлению, я должна была выполнить на предприятии, он предоставлял свой кабинет для обсуждения результатов научных разработок с различными группами сотрудников. Сам же не присутствовал на обсуждениях никогда. Мы с начальником отдела по работе с персоналом терялись в догадках, не могли понять, почему он избегает встреч, взаимодействия лично со мной. «Ларчик» открывался очень просто: директор с самого начала знал, что работу, которую я выполню в рамках договора (в течение полугода), он оплачивать не будет. Он знал, что работа эта – очень дорогая, но, он спланировал получить от меня результаты работы над Проектом, получить деньги за Отчёт о проведённой работе, у учредителей – поляков, которые не скупились на оплату работы по развитию предприятия, и присвоить эти деньги себе.

Мы не были информированы о планах директора, и, в течение полугода, все сотрудники предприятия помогали мне в выполнении взятых по договору обязательств. А я, время от времени, писала справки о проведённой на предприятии работе, и передавала их начальнику отдела по работе с персоналом, которая отдавала их директору. Изучая мои справки, директор давал очередное задание для меня начальнику отдела по работе с персоналом. Скорее всего, он обсуждал мои справки со своими заместителями. Таким образом, руководитель проекта на предприятии, может, готовя время от времени, справки о выполненной работе, держать в курсе дел директора предприятия, не встречаясь с ним лично.

Подглава 3. Директору ИООО. Докладная записка

Довожу до Вашего сведения, что, начиная с 25 августа 2015 года по настоящее время, я провожу работу по адаптации «Теории Жизни, как всеобъемлющей теории развития» к условиям деятельности ИООО.

За истекший период была выполнена следующая работа:

1.Проведена диагностика уровня развития, как Личности, более сорока сотрудников и руководителей предприятия.

2.Разработана программа работы по внедрению инновационного проекта в жизнедеятельность предприятия. Определены этапы внедрения инновационных изменений в работу предприятия.

3.Осуществлено изучение нормативной документации некоторых подразделений предприятия (изучены Положения об отдельных структурных подразделениях, Должностные обязанности отдельных руководителей).

4.Отредактированы и написаны заново некоторые Памятки, Положения (для руководителей, сотрудников отдела по работе с персоналом).