Партнерское соглашение: Как построить совместный бизнес на надежной основе

Цена конфликтов между партнерами

• Негативное эмоциональное влияние на партнеров и их близких.

• Они губительны для отношений между самими партнерами.

• Убытки от недоработок партнера, порой в течение длительного периода времени.

• Время, напрасно потерянное партнерами, которые тратят его на разбирательства, а не на менеджмент и деятельность, приносящую прибыль.

• Неудовлетворенность работой, частые прогулы и низкая производительность среди сотрудников, вовлеченных в разборки владельцев.

• Потери, связанные с увольнением сотрудников (зачастую лучших), не желающих быть втянутыми в конфликт.

• Расходы на посредников-примирителей, третейский суд и судебные процессы.

• Расходы на выкуп доли партнера.

• Потеря прибыли из-за ухода партнера.

• Расходы и время на поиск и подбор нового партнера или сотрудника.

• Снижение производительности партнеров и руководителей, вынужденных помогать новому партнеру или сотруднику влиться в коллектив.

• Судебные споры после расставания, связанные с нарушением пункта о запрещении конкуренции, действующим в отношении бывших партнеров.

Любой конфликт между партнерами приводит к эмоциональному напряжению и может разрушить даже давние отношения. Он надолго поглощает все внимание партнеров, причем не только на работе, но и за ее пределами. Мне доводилось слышать, как предприниматели называли раздражение, вымещаемое на своих супругах, «сопутствующим ущербом»; по признанию некоторых, именно это постоянное нервное напряжение и заставило их выйти из партнерства.

При этом речь не идет о конфликтах серьезных или драматичных. Военные действия малой интенсивности обходятся очень дорого, поскольку из-за них партнеры начинают хуже работать. Разъедающее изнутри недовольство, сомнения в справедливости условий партнерства – все это приводит партнеров к апатии. Низкая производительность порой становится хронической, и тогда в течение нескольких месяцев или даже лет партнеры получают более низкие результаты, чем предприниматели-одиночки. В таких отношениях отсутствует не то что синергия, а даже простая кооперация.

Несколько лет назад я столкнулся с классическим тому примером. С самого момента основания консалтинговой фирмы 15 лет назад отношения между двумя партнерами не задались. Все это время они пребывали в состоянии тихо зреющего конфликта. Они обратились в BMC Associates в надежде на «оздоровление» отношений.

Опишу ситуацию в двух словах. Формально партнерство было равноправное, но одна из женщин, Джени, считала, что вторая, Роберта, давит на нее. Чувствуя себя на вторых ролях, Джени перестала выкладываться на работе так, как раньше. Таким образом она выражала недовольство поведением Роберты. Кроме этого пассивно-агрессивного способа она больше ничего не смогла придумать. Однако ее тактика дала прямо противоположные результаты: Роберта восприняла низкую производительность коллеги как подтверждение ее неготовности к самостоятельной работе и считала себя вправе взять бразды правления в свои руки. Попав в классический порочный круг, партнеры серьезно подпортили свои отношения, а фирма понесла существенные, если не сказать больше, финансовые убытки.

Даже если один из партнеров недорабатывает совсем чуть-чуть, потери в долгосрочной перспективе и для него самого, и для остальных партнеров, и для бизнеса в целом могут оказаться колоссальными. Даже незначительный конфликт отнимает у партнеров массу времени и сил. Меня всегда потрясало то, насколько глубоко можно увязнуть в таком конфликте. Результативная и прибыльная деятельность стопорится. Общие убытки из-за потерянного времени, переводимые на зарплаты и прибыли партнеров, не могут не шокировать.

Для работников нет ничего страшнее, чем междоусобные войны владельцев. Даже если сотрудники не принимают в них личного участия, они так или иначе в них вовлечены. Нередко приходится слышать о сотрудниках, вынужденных принимать чью-либо сторону. Представитель одной компании как-то пожаловался, что вражда достигла такой степени, что сотрудникам приходилось носить свитера с именем одного из двух партнеров! И не важно, насколько работники посвящены в подробности споров между партнерами; между ними начнутся пересуды и перешептывания, даже если им вообще ничего не известно. Чем сильнее накаляется атмосфера внутри компании, тем чаще случаются прогулы среди сотрудников. Производительность и удовлетворение от работы резко сокращаются – а озабоченные своими дрязгами владельцы ничего не замечают.

В чувство они приходят только тогда, когда сотрудники принимаются искать другую работу. Даже если падение производительности ускользает от внимания, нельзя не заметить, как ценные кадры бегут с тонущего корабля. По некоторым авторитетным оценкам, затраты на замещение одного сотрудника обходятся в сумму, эквивалентную его годовой зарплате. К ним относятся издержки вследствие простоев, издержки неиспользованных возможностей, затраты на поиск, подбор и обучение новых людей. Для ключевых позиций эти затраты приравниваются к совокупной зарплате за год или два. В случае компаньонов, не являющихся партнерами, – скажем, в юридических фирмах – такие затраты составляют примерно $350 000.

Как только партнеры осознают, во что им в действительности обходятся конфликты, они пытаются самостоятельно уладить проблему. Если попытка не увенчивается успехом, доведенные до отчаяния партнеры назначают примирителем своего бухгалтера или юриста. Этот вариант редко дает желаемые результаты. Если переговоры вдруг застопорятся, кто-нибудь из партнеров может обвинить советчика в предвзятости. С этого момента посредник сходит со сцены и как примиритель, и, вероятнее всего, как доверенное лицо.

Партнеры, увязшие в бесперспективных переговорах, могут нанять адвокатов. Нередко кто-то из них обращается за юридической помощью тайком. Остальные партнеры рано или поздно об этом узнают или начинают что-то подозревать и также нанимают адвокатов, ведь никому не хочется остаться без защиты. Не успеют они и глазом моргнуть, как в компании разворачиваются активные военные действия. Все боятся откровенных разговоров. К тому же адвокаты запрещают своим клиентам говорить друг с другом в открытую. При этом не имеет ровным счетом никакого значения, какими мотивами они руководствуются: интересами клиента или своими собственными. Партнеры лишают себя возможности урегулировать конфликт мирным путем, как только нанимают адвокатов и снимают с себя ответственность за самостоятельное разрешение проблемы.

Издержки партнеров в случае судебных процессов могут достигать астрономических сумм. Недавняя тяжба между двумя партнерами, предоставляющими финансовые услуги, была оценена одним из них почти в $2 млн. Тяжба между совладельцами семейного бизнеса Хафтов обошлась им в $40 млн судебных издержек. Совладельцам маленькой компании, пытающимся через суд урегулировать рядовой конфликт, придется выложить порядка $100 000.

Если партнеры предпочитают третейский суд или же он предусмотрен соответствующим пунктом партнерского соглашения, они все равно не сэкономят много денег. Третейский суд, как и судебный процесс, отличает элемент состязательности, несмотря на то, что он проводится вне судебной системы и является процессом, скорее, частным, а не публичным. Председательствует на процессе обычно отставной судья; у каждой стороны имеется свой адвокат. Адвокаты подают ходатайства, снимают показания, представляют нужные документы и доказательства, стараются опровергнуть доказательства и показания свидетелей противной стороны, выступают с заключительной речью. Весь процесс напоминает обычный суд. Единственное преимущество третейского суда – дела о партнерствах обычно рассматривают в первую очередь и поэтому арбитражное разбирательство занимает не так много времени как судебное. Объясняется это простотой процесса. Многие адвокаты ненавидят третейские суды как раз по причине их интенсивности: разворачиваются те же военные действия, только более стремительно. Нет ничего удивительного в том, что статья в Harvard Business Review назвала использование третейского суда в бизнес-спорах «еще большим кошмаром, чем тот, которому он должен был положить конец»[8].

В ходе третейского суда, как и в ходе судебного процесса, постороннее лицо выслушивает показания, оценивает их в соответствии с действующим прецедентным правом и законами, определяет правоту участников и выносит решение. Главная цель – победить. Для достижения этой цели одному партнеру приходится доказывать, что остальные партнеры должны проиграть. Отношения редко выдерживают такое.

В результате ожесточенных схваток по крайней мере один из партнеров вынужден продать свою долю. Отношения не выдерживают столь сокрушительного удара. При выкупе части бизнеса расходы, как правило, не ограничиваются стоимостью доли изгнанного участника. В редких случаях партнеры предварительно подписывают соглашение о покупке и продаже, в котором прописывается стоимость, не подлежащая опровержению. Однако чаще всего кто-то из партнеров оспаривает стоимость выкупаемой доли, что влечет за собой дорогостоящую оценку. Но и оценка обычно не помогает разрешить конфликт, поскольку вокруг нее разгораются не менее жаркие баталии.

Когда наш семейный бизнес погряз в затяжном и дорогостоящем конфликте из-за выкупа компании, моя собственная семья на себе испытала всю болезненность этих процедур. Из-за различий в ценностях, характерах и политике управления одна из пяти семей более или менее добровольно решила покинуть компанию, принадлежавшую представителям трех поколений. Члены выбывшей семьи ссылались на соглашение о покупке и продаже, составленное много лет назад и предусматривающее метод оценки выкупаемой доли. И хотя метод оценки был прописан в соглашении черным по белому, члены моей семьи постоянно спорили из-за точного значения некоторых важных пунктов, и в результате судебный процесс затянулся более чем на семь лет. На одни только судебные издержки были потрачены баснословные суммы.

Мои кузены, покинувшие компанию, поступили именно так, как поступают многие партнеры, выходя из бизнеса: открыли рядом магазин, конкурирующий с семейным предприятием. Началась ценовая война. Семейная компания понесла большой ущерб. После расставания партнеры нередко продолжают заниматься прежним делом, но под другим именем. Подобное происходит даже при наличии пункта о запрещении конкуренции. И поскольку бывшие партнеры питают друг к другу враждебные чувства, конкурентная борьба идет не на жизнь, а на смерть. Это еще одна цена, которую партнерам приходится платить за конфликт: появление нового конкурента, который изнутри знает ваш бизнес и пытается увести ваших клиентов и сотрудников.

В результате конфликта моя семья понесла огромные потери. Люди, ранее жившие душа в душу, перестали разговаривать друг с другом, хотя никто не скрывал своей злости и боли. Вражда даже дошла до того, что некоторые члены семьи демонстративно отказались появляться на свадьбах и похоронах.

Неприятная история моей семьи не редкость. Каждая история уникальна, но все они до печального похожи. Бостонская общественность наблюдала за перипетиями конфликта между партнерами Legal Seafoods. На протяжении последней трети прошлого столетия перед глазами нью-йоркцев разворачивалась драма с участием четырех братьев Деллорто, грызущихся из-за остатков семейной кулинарной легенды Manganaro Foods[9]. Семейные отношения навсегда разрушились в 1961 году, когда братья разделили между собой бизнес из-за расхождений в стилях управления и подходов к менеджменту. Однако официальное разделение компании со 110-летней историей не улучшило отношений между братьями. Как часто случается, юридическое решение повлекло за собой бесконечную череду судебных исков, которые не давали вражде утихнуть. Несколько десятилетий братья шли войной друг на друга, продавая итальянские лакомства в соседних ресторанах, в то время как в судебных залах велась ожесточенная борьба за использование названий Manganaro и Hero-Boy. За пределами суда они не общались. И лишь недавно братья смогли достичь согласия – без суда.

Один из представителей следующего поколения Деллорто, Энтони, признался, что эта вражда отравила семейные отношения: он никогда не разговаривал со своими кузинами, дочерьми своего дяди Сальваторе, хотя росли они бок о бок. «На фотографиях с моего крещения присутствуют мои кузины, а я даже не знаю, кто они такие».

Партнеры – это невидимая группа

Учитывая множество плюсов, свойственных партнерствам, и колоссальные потери, сопутствующие разрыву партнерских отношений, можно предположить, что на тему мотивов поведения и ошибок партнеров проведено неисчислимое количество исследований. Но по этому вопросу написано на удивление мало, невзирая даже на то, что успех деловых партнеров исключительно важен не только для них самих и их компаний, но и для экономики в целом.

Бизнес-школы могли бы учить студентов минимизировать риски партнерских разногласий, но они этого не делают. В этих школах преподают деловое администрирование, то есть управление крупными компаниями. И хотя учебные заведения уже понемногу учат студентов быть предпринимателями, никто не объясняет им, как быть партнерами. Им рассказывают, как превратить в «партнеров» сотрудников, клиентов и поставщиков, подобная «партнерская революция» связана только с управлением бизнесом, а именно – с культивированием отношений, призванных повысить лояльность к компании. Теоретически «партнеры» Starbucks вкладывают в свою работу больше сил, чем просто сотрудники, однако все это имеет мало общего с настоящим партнерством.

Поскольку большинство выпускников бизнес-школ, открывающих собственный бизнес, рано или поздно обзаводятся настоящими партнерами, пренебрежение школами такой наукой, как партнерство, сложно оправдать. Однако пробел в программе обучения имеется не только в бизнес-школах. Медицинские школы также составляют учебный план без учета того, что большинству их выпускников рано или поздно придется иметь дело с партнерами. То же самое относится и к другим профессиональным учебным заведениям.

Почему же никто не удосужился восполнить этот очевидный пробел? Думаю, все дело в том, что партнеры представляют собой своего рода невидимую группу, в том смысле, что они не попадают в сферу внимания подавляющего большинства исследований и консультантов, работающих в компаниях. Хотя в задачу исследователей входит изучение, анализ и корректирование помех, конфликтов и проблем на всех прочих уровнях, отношения между владельцами по большей части остаются запрещенной темой. Консультанты также редко посвящаются в интимные подробности междоусобных партнерских войн.

В случае открытых акционерных компаний исследователи и консультанты получают возможность заглянуть в кулуары высших звеньев управления (то есть главных акционеров, директоров и членов правления), поскольку законодательство требует определенной степени прозрачности и открытости для общественности. С частными компаниями дело обстоит иначе. Совладельцы частных компаний не обязаны предоставлять Комиссии по ценным бумагам и биржам сведения о своих долях и доходах. Мало кто из партнеров горит желанием раскрывать подобную информацию в исследовательских целях. Вот поэтому они и остаются невидимой группой.

Посредничество представляет собой интересное исключение из правила. Посредники, привлекаемые с целью помочь совладельцам разрешить имеющиеся конфликты мирным путем, получают редкий шанс поближе познакомиться с тайнами партнерства. В процессе посредничества нет запрещенных тем. Партнеры в состоянии конфронтации перестают сдерживаться и секретничать, изливают душу и выплескивают наружу свои истории. Им приходится открыто и откровенно говорить о своих партнерских отношениях, в противном случае посредничество не принесет желаемых плодов. Посредники не смогут помочь партнерам достичь согласия, если последние не готовы раскрыть все неприятные подробности конфликта. Реальность участия посредников в партнерских спорах такова: когда партнеры пререкаются из-за денег, акций или того, кому достался более вкусный кусок пирога, они с большой охотой выкладывают всю информацию, стоит им только увидеть хотя бы проблеск надежды на скорое и безболезненное избавление от кошмара.

Предостережения бывших партнеров

Во время многочисленных бесед с партнерами многие мои клиенты делились надеждами и устремлениями, с которыми начинали, а также проблемами и сложностями, с которыми столкнулись в процессе работы. Они раскрыли мне секреты успешного партнерства. По результатам наших бесед можно сформулировать семь предостережений для будущих и настоящих партнеров:

• Если вы считаете, что не созданы для партнерства (например, не являетесь командным игроком), не стоит даже пытаться.

• Выбирайте партнера с величайшей тщательностью.

• Не ввязывайтесь в партнерство, если партнер вам на самом деле не нужен.

• Если вы чувствуете дискомфорт еще до начала партнерских отношений, откажитесь от них.

• Не надейтесь, что юридические документы избавят вас от возможных трений.

• Если вам тяжело работать вместе с вашим совладельцем, примите меры по разрешению конфликта.

• Если в ваших отношениях с партнером присутствует недосказанность или неопределенность, проясните все как можно раньше, пока отношения не разладились.

Из некоторых людей получаются плохие партнеры просто потому, что они не умеют играть в команде. Джинджер Спенсер, агент по продаже недвижимости из Флориды, не питает на сей счет никаких иллюзий: «Я никогда не смогу работать с партнерами, потому что привыкла все делать по-своему. К тому же мне не хочется ни перед кем отчитываться». Знать и принимать свои особенности – это ли не сильная сторона?

Бизнес-школы и профессиональные учебные заведения, равно как и бизнес-консультанты, должны были бы предупреждать студентов о перечисленных правилах, но большинство из них этого не делает. В лучшем случае они пугают студентов страшилками о неудавшихся партнерствах. Учитывая многочисленные опасности, неудивительно, что многие школы, консультанты и бизнесмены с опаской относятся к самой идее партнерства, однако немало найдется других опасных затей, если заниматься ими без достаточной осторожности и подготовки (например: подводное плавание, прыжки с парашютом или скалолазание). Деловые партнерства в этом смысле ничем не отличаются.

В следующем разделе вы узнаете, какие четыре вопроса должен задать каждый человек, планирующий обзавестись партнером. А затем я расскажу о том, какие действия могут предпринять те, у кого уже есть партнеры.

Четыре важных вопроса, которые необходимо задать в самом начале

Вступить в партнерство намного, намного проще, чем выйти из него. Вот поэтому, прежде чем ставить подпись, честно ответьте на несколько важных вопросов. Ответы на эти вопросы во многом способствуют установлению стабильных и успешных партнерских отношений. Первый и второй вопросы настолько просты, что зачастую упускаются из вида. Тем не менее очень важно отвечать на них искренне и правдиво. Помните: первоначальные ответы не всегда оказываются верными.

Почему вы хотите владеть бизнесом?

Ранее в настоящей главе я уже упоминал некоторые возможные мотивы владения собственным бизнесом. Отвечая на этот вопрос, люди обычно стараются выбирать красивые формулировки, однако от поверхностных и социально приемлемых ответов толку немного. Смысл вопроса сводится к вашим истинным целям и намерениям. К вашему замыслу. К вашим надеждам. Вы хотите выстроить собственную империю? Печь лучшие круассаны в городе? Обеспечить прочное финансовое положение? Завоевать известность? Путешествовать? Стать самым крупным в Нью-Йорке продавцом муранского стекла? Владеть самой популярной в районе студией дизайна? Заработать миллион? Не работать под чужим началом?

Вы обязаны знать не только свои мотивы создания собственного бизнеса, но и мотивы вашего партнера. И убедиться, что мотивы всех партнеров не противоречат друг другу. В противном случае вы уподобитесь человеку, который отправляется в дорогу, не зная конечной цели. Пуститься в такую авантюру и не перессорится в пух и прах могут только очень бесшабашные и беспечные путешественники. Как правило, чем меньше бизнес, тем более схожие причины должны двигать партнерами. Крупные компании предоставляют совладельцам больше свободы в плане реализации их целей.

Зачем вам нужен партнер?

В представлении одних людей партнеры – это необходимое зло. Мысли о партнерстве практически отбивают у них всю охоту работать. Тем не менее кое-кто партнерами все-таки обзаводится.

Другие создают компанию с тем, чтобы иметь возможность ежедневно общаться с единомышленниками. Таким людям бизнес дарит особый вид общения, который им нужен как воздух. В одиночку они не стали бы даже утруждать себя.

Между этими двумя крайностями находятся те, для кого партнерство связано с преимуществами объединения с другими людьми. Четко понимая, зачем вам нужен партнер, вы избавляете себя от возможного разочарования или дорогостоящей ошибки. Многие люди обзаводятся партнером, не уделив данному вопросу должного внимания, но впоследствии, когда потребность в нем отпадает, сталкиваются с проблемой, к которой не были готовы.

Питер, к примеру, вынашивал оригинальную идею создания компании по разработке программного обеспечения, которая через несколько лет могла бы стоить более чем приличных денег, но ему был нужен партнер, который бы претворил его идею в жизнь. Он никогда не занимался созданием компаний и считал, что один с этим не справится. Питер нашел партнера, Стива, чей опыт в маркетинге мог значительно способствовать расширению бизнеса. Они оба вложили по $50 000 и согласились не выплачивать себе зарплату в течение года. Стив предложил делить прибыль 55 на 45 в пользу Питера, поскольку тому принадлежала идея создания бизнеса. Питер не стал спорить.

Через два года одна крупная компания предложила Питеру и Стиву выкупить их бизнес за баснословную цену. Питер не мог поверить в такую удачу, но при этом терзался сожалениями. Теперь в воображении Питера рисовались совсем иные картины, нежели два года назад, когда ему не хватило духу отправиться в одиночное плавание. Стив, конечно, проделал отменную работу, думал он, но ведь именно его идея легла в основу бизнеса. Вложенные Стивом $50 000 и год без заработной платы меркли по сравнению с грандиозностью вклада самого Питера. Получалось, он распрощался почти с половиной бизнеса, отдав чуть более $2 млн, только для того, чтобы не чувствовать себя одиноким.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Joseph H. Astrachan, ed. «Editor's Note», Family Business Review 2004, 16, № 4 (2204).

2

Беседа со Стивом Купером, редактором журнала Entrepreneur, состоявшаяся 4 февраля 2004 года.

3

Leslie Brokaw, "The Truth about Start-ups", Inc. Magazine's Guide to Small Business Success (Boston: Gruner and Jahr, 2000), 29–33.

4

A. C. Amason, "Distinguishing the Effects of Functional and Dysfunctional Conflict on Strategic Decision Making: Resolving a Paradox for Top Management Teams", Academy of Management Journal 39 (1996): 123–148.

5

Ann Mooney and Patricia Holahan, "Managing Conflict in Teams: Gaining the Benefits and Avoiding the Costs", рабочий доклад, Технологический институт Стивенса, школа технологического менеджмента Хоу, 2004.

6

"Are Partners Bad for Business", Inc. (February 1992): 24.

7

Paul Rosenblatt, Leni de Mik, Roxanne Marie Anderson and Patricia Johnson, The Family in Business (San Francisco: Jossey-Bass, 1985).

8

Todd B. Carver and Albert A. Vondra, "Alternative Dispute Resolution: Why It Doesn't Work and Why It Does", Harvard Business Review (May 1994): 120.

9

Tara Bahrampour, "Family Feud: Manganaro's Against Manganaro's", New York Times, May 14, 2000, p. B1.