- -
- 100%
- +
Проведенный анализ показал значительное преимущество многопользовательского комплекса «Галактика» прежде всего из-за заложенной в нем изначально возможности расширения, как в плане последовательного увеличения рабочих мест, так и в плане расширения функциональных возможностей системы – покупки и ввода в работу дополнительных модулей (планирование себестоимости, планирование производства и т.д.).
Для справки: Корпорация «Галактика» создана в 1987 году Николаем Красиловым, Геннадием Гацко и Олегом Осекиным; деятельность была начата с автоматизации управления на ряде машиностроительных предприятий СССР. В 1995 году корпорация выпустила на рынок интегрированную систему автоматизации управления предприятием «Галактика», ориентированную на комплексное решение задач управления и реализованную в архитектуре «клиент-сервер». В корпорации было открыто новое направление деятельности – оказание услуг по внедрению, сопровождению и поддержке эксплуатации системы Галактика, обучению пользователей. Система имела модульную конструкцию, при этом клиент мог сам скомпоновать необходимый ему набор модулей, например можно было взять модули – «бухгалтерия», «склад» и «основные средства». На тот момент в нашем городе появилось уже несколько фирмочек, предлагавших свои услуги по организации внедрения. Кстати следующим важным этапом после выбора системы, стал вопрос о том, каким образом проводить внедрение. Купить программный продукт непосредственно у разработчика и внедрять своими силами на основании изучения документации, или приобрести программный продукт у местного дилера и заключить договор на внедрение этого программного продукта командой специалистов фирмы-дилера.
Ввиду того, что в составе отдела нашего предприятия, на тот момент, было всего два инженера-программиста, а также ввиду того, что многопользовательский комплекс автоматизации предприятия нельзя внедрить за 2-3 месяца, даже команде специалистов, вариант внедрения собственными силами, нам не подходил. Мной совместно с руководством финансовой службы, было принято решение о заключении договора на приобретение системы у предприятия-дилера «МЛ» и договора на проведение работ по внедрению системы с ними же. Еще на стадии анализа и выбора системы предприятие «МЛ» имеющее опыт продажи, внедрения и сопровождения практически всех систем автоматизированного бухгалтерского учета, оказало нам существенную помощь в анализе существующих систем и в рассмотрении вопросов комплексной автоматизации управления предприятием. В октябре 1997 года нами был приобретен программный комплекс «Галактика» версия 5.0, бухгалтерский контур – 10 мест, контур оперативного управления – 5 мест, и заключен договор, с предприятием «МЛ», на внедрение системы. Договор включал: предварительное обследование предприятия, разработку плана внедрения, настройку системы в соответствии со спецификой предприятия и обучение специалистов нашего предприятия. К сожалению, такие пункты договора, как предварительное обследование предприятия и разработка плана внедрения системы, были реализованы не в том объёме, в каком планировались. Так предварительное обследование свелось, по сути, к определению мест, где должны быть установлены рабочие места системы, а вместо комплексного плана внедрения, который так и не появился на свет, работа велась по месячным планам работ по внедрению. Надо сказать, что ситуация осложнялась ещё и тем, что бухгалтерам надо было «закрывать» год по старым АРМам и осваивать параллельно «Галактику». Да ещё и предстояла деноминация. Естественно, что в таких условиях работы по внедрению «Галактики» первые три месяца шли очень медленно.
Необходимо отметить также, что требования к оборудованию, записанные в документации к системе, оказались явно заниженными. Указанная минимальная конфигурация для рабочих станций 486DX/40 с 8MB памяти оказалась явно непригодна для работы, поскольку на оформление документов, например, при приходовании материальных ценностей на склад, тратилось время, значительно превышающее время при ручном делопроизводстве. Таким образом, для оперативного обучения конечных пользователей нам пришлось начать последовательную замену персональных компьютеров, что повлекло за собой значительные дополнительные материальные затраты. Кроме того, следует отметить, что сопроводительная документация содержала, к сожалению, описание функций, которые отсутствовали в реально полученном программном продукте. В связи с вышеперечисленными проблемами начало эксплуатации было намечено на январь 1998 года. С первых дней года начался интенсивный ввод информации, полученной при подведении итогов 1997 года. Ввод информации производился уже в новом деноминированном масштабе цен. Одной из первых проблем, возникших при эксплуатации «Галактики», стала проблема разграничения прав доступа пользователей к модулям системы: первоначальное состояние, когда практически все модули были открыты для ознакомления всем, сменилось на практически противоположное: у исполнителей осталось только то, что необходимо для конкретной работы. Однако эти ограничения были установлены при недостаточном знании взаимосвязей различных разделов системы, поэтому какое-то время приходилось постоянно изменять права тех или иных пользователей. При этом оказалось, что для того, чтобы поменять права у одного пользователя, необходимо остановить работу всех пользователей системы, на время произведения изменений.
Первым значительным шагом предприятия в процессе эксплуатации системы стал перевод всей отгрузки на предприятии ( пиво и сухие завтраки ) на «Галактику», однако этот шаг высветил нашу ошибку в определении рабочих мест по контурам ( первоначально было закуплено 10 мест бухгалтерского контура и 5 мест оперативного контура ). Мест в оперативном контуре оказалось недостаточно. Было принято решение о закупке дополнительных рабочих мест оперативного контура и приобретении модуля «Управление персоналом». Таким образом, к концу первого года внедрения и эксплуатации системы ситуация на нашем предприятии была такова: все разделы «Галактики» были синхронизованы, все 10-мест бухгалтерского контура и 7-мест оперативного контура активно эксплуатировались, шло освоение модуля «Кадры», на очереди было освоение модулей «Технико-экономическое планирование» и «Списание затрат на производство». Конечно, до этапа полного внедрения системы было еще далеко, но эксплуатация шла полным ходом и результаты были получены достаточно вдохновляющие. Надо сказать, что предыдущий абзац, был взят мной из выступления на региональной конференции по системе «Галактика», которая была организована на базе одного из местных научно-исследовательских институтов. Я выступал там с самым подробным докладом о проделанной нами работе. И был единственным из выступающих вознагражден бурными аплодисментами. Это было связано с большой эмоциональной составляющей в моем докладе и с тем, что я, в отличие от остальных докладчиков, говорил не только и не столько о преимуществах системы, сколько о её «узких» местах, и проблемах возникающих при работе с ней.
Моё выступление, как оказалось, очень заинтересовало ИТ-экспертов из Москвы, присутствовавших на конференции, которые в кулуарах подошли ко мне, чтобы установить знакомство и предложили мне сотрудничать с ними, если у меня возникнет таковое желание. Надо сказать, что через несколько лет я воспользовался их предложением, но обо всем по очереди.
Если коротко суммировать всё выше сказанное, то работы по внедрению Галактики можно описать следующим образом:
2 месяца – выбор системы (подготовительный процесс, правда, уже был завершен, мне следовало убедиться в его правильности, и обосновать выбор перед финансовым директором предприятия);
1 месяц – выбор фирмы исполнителя, подписание контракта и начало работ.
6 месяцев – руководство работы командой фирмы-исполнителя (4 человека) и внутренними ресурсами для запуска системы в составе:
Контур оперативного управления:
– управление закупками,
– складской учет,
– управление продажами,
– учет матценностей в производстве,
– управление консигнацией,
– расчеты с поставщиками и получателями, ведение договоров.
Контур бухгалтерского учета:
– учет основных средств,
– учет МБП и ТМЦ,
– расчет зарплаты,
– касса и банк,
– банк-клиент,
– консолидированная отчетность.
Контур административного управления:
– управление кадрами,
– управление маркетингом.
Инструментальные средства системы «Галактика»:
– утилита разграничения доступа,
– утилита ведения журналов действий операторов,
– утилита модификации форм отчетов,
– утилита экспорта-импорта данных.
В течение 6-ти месяцев было произведено обучение сотрудников предприятия, и осуществлен помодульный запуск всей системы.
Конечно, проблемы были, но основной проблемой явилось то, что запуск новой системы совпал с процессом деноминации (1998 год!), потребовал обновления компьютерного парка предприятия, и сотрудникам бухгалтерии пришлось в течение 2-х месяцев работать параллельно в старых АРМах и новой системе, обучение также проводили на рабочих местах, практически в личное время сотрудников. Но через 6 месяцев все перечисленные модули были запущены в работу и команда поддержки от фирмы – исполнителя была сокращена до 2-х человек, которые работали на предприятии еще 6 месяцев. После чего с фирмой – исполнителем был заключен договор об абонентском обслуживании, а в штат отдела IT был принят специалист, работа которого заключалась в поддержке и развитии системы. В 1999 году был начат процесс подготовки внедрения Контура управления производством,
Для того, чтобы у читателя не создалось впечатление, что сотрудники нашего отдела занимались исключительно работой по внедрению системы ERP, сообщу что уже в 1997 году мы начали тесное сотрудничество с компанией из соседнего города, в части создания систем АСУ-ТП и кратко перечислю основные работы нашей службы в 1998 году, не связанные с внедрением ERP:
1. Проведение работ по АСУ ТП:
– завершение работ по температурному контролю в бродильно – лагерном цехе;
– завершение работ по температурному контролю в силосах солодовенного цеха.
2. Подготовка и заключение договоров по АСУ ТП:
– “Разработка и внедрение системы ‘интеллектуального’ учета готовой продукции” в цехе розлива;
– “Разработка и внедрение автоматизированной системы обеспечения температурных режимов на грядках проращивания солода” в солодовенном цехе;
– “Внедрение системы безлюдной технологии функционирования КНС с организацией начального этапа создания единой технологической диспетчерской АО ППК” – сантехнический участок – управление ОАО;
3. Обеспечение работ по расширению и совершенствованию локальной сети АО ППК:
– модернизация сервера предприятия (увеличение памяти, установка дисков большей емкости, установка нового программного обеспечения);
– выбор и приобретение нового сетевого оборудования;
– монтаж дополнительных сетевых подключений.
4. Совершенствование информационных технологий (INTERNET, электронная почта):
– проработка вопроса устройства связи с провайдерами по выделенным каналам;
– приобретение современного оборудования.
5. Модернизация компьютерного оборудования предприятия:
– увеличение памяти (ОЗУ, жестких дисков);
– замена мониторов.
6. Создание базы для оперативной замены вышедших из строя узлов компьютерной техники:
– приобретение запасных принтеров, процессоров и материнских плат.
7. Обеспечение оперативного ремонта и технического обслуживания компьютерной и копировально–множительной техники предприятия.
Большой объем работ, лично меня, только радовал, было очень приятно ощущать, как меняется отношение к отделу, – от весьма прохладного, к сильной заинтересованности в сотрудничестве с нами. Работать было очень приятно и интересно. Однако если я скажу, что в процессе работы не возникало никаких проблем, то, разумеется, погрешу против истины. Проблемы, конечно, возникали, причем самого неожиданного толку. Так, в первые полгода работы, на месте руководителя информационного отдела, я отчетливо почувствовал какую-то напряженность во взаимоотношениях с директором по производству. Вроде бы все было нормально, однако по тональности отдельных разговоров, по взаимным приветствиям и поведению данного руководителя я ощущал, что он не очень-то доволен моей работой, или поведением, или и тем другим одновременно. Следовало срочно, что-то предпринять. Поразмыслив, я обратился к своей бывшей начальнице, которая заметно дольше меня работала в руководстве предприятием. И она действительно помогла решить мне эту проблему. Оказалось, что директор по производству очень любит, когда по окончании рабочего дня подчинённые ему руководители подразделений заходят к нему в кабинет для неформального общения, во время которого они простым человеческим языком рассказывают о всех успехах, проблемах, а также стоящих в перспективе задачах службы. Теперь в моем расписании дня появился последний пункт – визит к директору по производству предприятия. Этот визит оказался реальной «волшебной палочкой» и обеспечил мне не только очень хорошие, практически дружеские отношения с вышеупомянутым руководителем, но и позволил сдружиться с такими же, как я начальниками служб и подразделений, приходившими практически ежедневно в этот кабинет для обсуждения всех вопросов в неформальной обстановке.
Работать стало ещё комфортнее. Дела нашего коллектива были хорошо видны всему предприятию, и я получил возможность увеличить штат нашей службы. Так в нашем коллективе появились ещё два сотрудника. Ещё один системный администратор, и специалист по телекоммуникациям. Второй был передан нашей службе из службы Главного энергетика. Эта передача произошла в процессе проведения работ по замене старой релейной АТС, на современную цифровую – Meridian, фирмы Nortel. Кроме того в процессе внедрения системы «Галактика» у нас в коллективе появился, по сути ещё один сотрудник. Он сначала участвовал, а позднее руководил внедрением системы со стороны фирмы подрядчика. Этот «товарищ» оказался очень контактным, дружелюбным, отзывчивым и грамотным специалистом. Основная его особенность состояла в том, что он одновременно со знанием внедряемой информационной системы и основных понятий по информатике, обладал практически профессиональным знанием отечественного бухгалтерского учета. Это позволяло ему в процессе работы общаться с сотрудниками бухгалтерии и финансистами на их «родном» языке. Его знания позволяли ему транслировать сущность всех возникающих, в процессе внедрения проблем, на мой уровень уже в принятой не бухгалтерии терминологии, а на понятном ИТ-руководителю языке. Справедливости ради, следует отметить, что ощущение удовлетворенности от взаимной работы возникло и у него самого. Поэтому по окончании проекта, то есть завершения основных работ по внедрению и вводу системы «Галактика» в полноценную эксплуатацию мы с финансовым директором практически одновременно решили, что его следует принять в штат сотрудников нашего отдела. Таким образом к середине 1999 года состав нашего отдела выглядел следующим образом:
1. Руководитель.
– Менеджер по ИС
– Руководство отделом ИС; Обеспечение работы и развитие ЛВС (локальная вычислительная сеть) предприятия, внедрение программных продуктов, техническое руководство инженерами-электронщиками подразделений предприятия, определение потребности предприятия в компьютерном оборудовании и организация его приобретения, приемка и ввод в работу нового оборудования с микропроцессорными системами управления. Внедрение систем АСУ ТП.
– Образование высшее, госуниверситет – 1973г., специальность радиофизика.
– Стаж работы 26 лет.
2. Инженер.
– Инженер-электронщик
– Обеспечение бесперебойной работы электронного, компьютерного и копировального оборудования предприятия, настройка и ремонт вышеперечисленного оборудования, разработка приборов контроля технологических параметров.
– Образование высшее, госуниверситет – 1989г., специальность радиофизика.
– стаж работы 9 лет.
3. Системный администратор.
– Инженер-программист
– Администрирование ЛВС предприятия, поддержка пользователей, организация электронной почты, сопровождение Интернета, конфигурирование вновь приобретаемого оборудования.
– образование высшее, технический университет – 1995г., специальность автоматика и информатика в технических системах,
– стаж работы 4 года.
4. Программист.
– инженер-программист
– сопровождение программного комплекса «Галактика», поддержка пользователей.
– образование высшее, госуниверситет – 1972г., специальность прикладная математика.
– стаж работы 27 лет.
5. Инженер.
– специалист по проводной связи
– обеспечение бесперебойной работы цифровой АТС, телефонного оборудования и проводных информационных коммуникаций предприятия, ремонт и настройка телефонного оборудования, прокладка новых сетевых соединений.
– образование среднее-специальное, специальность – специалист по обслуживанию электронных АТС.
– стаж работы 17 лет.
6. Программист.
– инженер-программист
– сопровождение программного комплекса “Галактика”, поддержка пользователей.
– образование высшее – технический университет, 1997 год, специальность: ЭВМ, комплексы и сети.
– стаж работы 2 года.
Одновременно, формируя состав отдела, я занимался также отбором и приемом персонала инженеров-электронщиков для производственных подразделений предприятия. Поскольку все новое оборудование, закупаемое и устанавливаемое в производственных подразделениях, было оснащено программируемыми микропроцессорными системами управления, преимущественно на базе оборудования Siemens. Соответственно для его обслуживания требовались специалисты с глубокими знаниями, как электроники, так и основ информационных технологий. К счастью для нашего предприятия, но, полагаю, к большому сожалению, для нашей страны, таковых можно было найти в оборонных предприятиях, чем я и пользовался, причем очень успешно.
Если уж говорить о второй половине 1999 года, разумеется, нельзя не сказать о проблеме 2000-го года. Я лично, до сих пор не понимаю, что это было? Но, давайте обо всем по порядку. Со средины третьего квартала, сначала в прессе, появились заметки о том, что в компьютерной отрасли грядет Армагеддон! Якобы все, ну или практически все компьютеры в офисах, цехах производственных предприятий, в аэропортах, на железных дорогах в полночь 31-го декабря 1999-го года «сойдут с ума». Переход на дату, в которой год начинается не с единицы, а уже с двойки, должен был, по мнению журналистов, привести к всемирному апокалипсису. Прекращение работы компьютеров должно было привести к выходу из строя всех компьютерных систем и связанного с ними всевозможного оборудования. Мы в своем коллективе, обсудили этот фантастический сценарий и решили, что журналисты просто решили подзаработать на «высосанной из пальца» теме. Однако в начале четвертого квартала «проблему 2000-го года» начали обсуждать в правительстве. Посмеявшись над этим, мы продолжили работать в обычном режиме, однако после того как проблема спустилась на уровень отраслевых руководств и в региональные администрации, нам стало не до шуток. Руководство предприятия начало задавать мне вопросы по данной проблеме на оперативных совещаниях. Я, как мог, пытался успокоить всех, по обыкновению отшучиваясь.
Сначала этот прием работал, но после того как стали появляться нормативные отраслевые документы, в соответствии с которыми, каждому предприятию, полагалось в определенный срок представить отчет по данной проблеме в заранее заданном формате стало не до шуток. Более того, к началу ноября, оказалось, что отчет может составить только компания, которая аттестована и аккредитована по данной проблеме. Таковых в нашем городе было две или три организации, при этом за обследование и составление отчета, предприятию следовало выложить совсем не маленькую сумму. Теперь нам стало понятно, что кто-то просто решил заработать приличные деньги на пустом месте. Однако, пространство для маневра отсутствовало, пришлось выбрать из существующих аттестованных фирм ту, которая брала наименьшую плату за обследование и отчет и заключить с ней контракт для получения официального отчета. Когда контракт был подписан и к нам пришли сотрудники этой компании, для проведения обследования, мы убедились, что они сами прекрасно понимают всю надуманность данной проблемы. Обследование заключалось в короткой экскурсии по предприятию и продолжительной беседе с нашим системным администратором, который передал им списки оборудования с краткими техническими характеристиками. Больше мы этих «специалистов по проблеме 2000-го года» не видели, а отчет, заверенный необходимыми печатями, привез нам курьер. Мы передали данный отчет в вышестоящую организацию, и на этом данная проблема была закрыта. Хотя, следует упомянуть и о том, что перед новым годом был выпущен приказ по предприятию. В котором, всем сотрудникам нашего отдела, вменялось находиться в новогоднюю ночь в «полной боеготовности», чтобы в случае возникновения проблем, любой из нас мог прибыть на предприятие для устранения проблем, связанных с 2000-м годом, если таковые будут иметь место. Думаю всем понятно, что никаких проблем не возникло и Новый год наши сотрудники встретили в полном соответствии с русскими народными традициями!
Глава 3. Изменения в компании.
В данный момент, мне придется отступить по шкале времени примерно на полгода назад, чтобы описать изменения, которые, на тот момент времени, показались мне незначительными, но, как оказалось впоследствии, повлекли за собой очень большие изменения во всей жизни компании. Итак, девальвация курса рубля, которая имела место быть в августе 1998 года, привела к тому, что финансовые результаты пивоваренных заводов, принадлежащих иностранной финансовой группе, перестали устраивать руководство этой группы. Наши заводы были, по сути дела, выставлены на продажу. К удивлению, покупатель нашелся довольно быстро. Им оказалась европейская компания, работающая на пивном рынке Европы уже несколько сотен лет и известная своим знаменитым пивом на весь мир. В прессе это было объявлено как слияние, однако на самом деле компания уже имела в своем портфеле два крупных пивоваренных завода России, и это было не слияние, а чистая купля-продажа. Таким образом у нас сменился собственник, это означало, что сто процентов акций нашего завода стали собственностью европейской компании, однако, естественно, что в тот момент мы не почувствовали никаких изменений. Тем более, что название российской компании изменилось всего-то на несколько букв.
Однако, с началом 2000 года, мы начали понимать, что изменения будут и достаточно серьезные. Так, касательно нашей сферы информационных технологий, оказалось, что в московском центральном офисе появилась позиция ИТ-директор компании, и что нас, менеджеров ИТ-служб, будут теперь регулярно собирать в московском офисе и знакомить нас со стандартами принятыми, по части ИТ, в европейской компании. Справедливости ради следует сказать, что человек, ставший ИТ-директором нашей компании, был замечательным во всех отношениях человеком. Он был молод, в высшей степени коммуникабелен, отлично образован в своей специфической области и без сомнения обладал хорошими навыками в области управления персоналом, а также превосходно знал английский язык, что в те времена было распространено в несоизмеримо меньшей степени, чем сейчас. Кроме умения эффективно работать с сотрудниками и устраивать корпоративные вечеринки новый директор, достаточно быстро, проанализировал работу ИТ-служб всех заводов, наладил сотрудничество между всеми ИТ-отделами, а кое-где даже произвел замену ИТ-руководителей. У меня с ним очень быстро наладились хорошие, практически дружеские отношения, вследствие чего работать мне стало ещё интереснее. Именно при нём мы начали достаточно детально обсуждать бюджеты служб на заводах и консолидировать их в единый ИТ-бюджет российского отделения компании. Это он познакомил нас с принципами LRP (Long Range Planning) сделал обсуждение планов компании обязательным действием, чтобы мы могли отчетливо понимать, куда движется наша компания и какие перед нами будут поставлены задачи в ближайшее время и на более отдаленную перспективу.
( Эмоциональное. С приходом нового владельца изменилась и стратегия компании. Теперь начинался переход, на получение максимального экономического эффекта. Нет, официально, качество пива и забота о потребителе оставались основным приоритетом. Об это наглядно свидетельствовали соответствующие плакаты, развешанные по всей территории предприятия. Однако, на совещаниях, с участием иностранных специалистов, выступающих от имени новых собственников, все чаще говорилось о достижении определенных финансовых целей. )