Больше, чем прямые продажи. Как Dell завоёвывала рынок

Эти изменения оказали огромное влияние и на рынок персональных компьютеров: производителям ПК стало сложно обслуживать всех потребителей с помощью средств массового маркетинга, и им пришлось прибегнуть к целенаправленным методам для эффективного взаимодействия с разрозненными потребителями, что позволяет достичь желаемого маркетингового эффекта. Модель прямых продаж компании Dell как раз соответствует этой особенности.

Комплексный анализ прямых продаж компании Dell показывает, что её модель в основном включает: прямое взаимодействие, прямую доставку товаров, прямое обслуживание и т. д. — весь процесс от предпродажной подготовки до послепродажного обслуживания; совершенствование информационных технологий также позволило средствам прямых продаж развиться от первоначальных офлайн-методов, таких как прямая почтовая рассылка, телевизионные и телефонные продажи, до сегодняшнего всестороннего сочетания различных онлайн- и офлайн-методов; прямые продажи основываются на данных о потребительских предпочтениях клиентов, опираются на технологии разработки баз данных и поддерживаются богатым набором средств реализации. С интеграцией концепций индивидуализации и управления взаимоотношениями с клиентами прямые продажи сегодня стали передовой областью как в корпоративной практике, так и в теоретических исследованиях. Традиционные модели прямой почтовой рассылки японской компании «Ото» и компании «Макколин» также стали образцами для подражания в отрасли, а модель онлайн-продаж компании Dell продемонстрировала беспрецедентную жизнеспособность, создав чудо интернет-бизнеса.

Прямые продажи — это не только компьютеры

Кевин Ролинс когда-то отмечал, что рынки компьютерных принтеров и карманных компьютеров выглядят многообещающими, однако инвесторы и аналитики с Уолл-стрит считали, что эти две сферы не так легко завоевать, как рынки персональных и корпоративных мэйнфреймов. Тем не менее компания Dell всё же выбрала рынки компьютерных принтеров и карманных компьютеров в качестве приоритетных направлений для продвижения, применив свою низкозатратную модель прямых продаж, которая принесла ей огромный успех на рынке персональных компьютеров, с целью снижения цен и завоевания доли рынка.

Херскович, управляющий фондом Dreyus Premier Technology, отметил: «Основатель компании Dell на протяжении многих лет неустанно искал сферы с закрытыми стандартами, поскольку в таких сферах цены на продукцию выше, и компания Dell могла бы войти в них и применить свою бизнес-модель, чтобы снизить цены и завоевать долю рынка».

Он добавил: «Хотя это решение и не окажет значительного стимулирующего влияния на выручку, оно соответствует его последовательной стратегии. С рынком карманных компьютеров (PDA) дело обстоит сложнее. Если он хочет выйти в эту сферу, я лично считаю, что это будет означать изменение его прежней стратегии. Раньше он весьма скептически относился к карманным компьютерам».

Кевин Ролинс также отметил, что компания будет и дальше продвигаться в направлении рынка карманных компьютеров. Во время телефонной конференции для инвесторов, организованной Bear Stearns, Кевин Ролинс также указал, что рынок карманных компьютеров выглядит более привлекательным. Газеты и отчеты аналитиков сходятся во мнении, что компания начнет действовать уже в 2002 году и ускорит темпы, чтобы к началу праздничного сезона начать продажи КПК под собственным брендом.

На самом деле, позиции Dell на рынках персональных компьютеров, серверов и систем хранения данных заложили основу для ее успеха на новых рынках. На вновь осваиваемых рынках Dell, можно сказать, добивается одного успеха за другим. Dell выпустила серию интернет-коммутаторов Power Connect и сопутствующее программное обеспечение для управления сетью, которое предоставляется пользователям бесплатно. Несмотря на то что Dell является новичком на рынке производства сетевого оборудования, это не мешает применению ее продуктов. Например, компания Intervet, обычно использующая сетевое оборудование Cisco, всё же приобрела четыре коммутатора Dell Power Connect. Как и многие другие клиенты Dell, она установила отношения с компанией благодаря покупке недорогих персональных компьютеров и серверов Dell. Компания Intervet владеет более чем 700 персональными компьютерами и серверами Dell и планирует приобрести ещё больше продукции Dell для замены ПК и серверов Compaq. Технический директор Intervet Чад Эллиотт (Chad Elliott) отметил, что по мере того, как Dell выходит на всё больше рынков, компания становится всё более привлекательной для пользователей.

На рынке КПК компания Dell также постоянно увеличивает свою долю рынка. С момента выхода на рынок КПК в начале XXI века компания Dell уже занимала 20 % рынка Pocket PC, уступая только компании HP. Благодаря сотрудничеству с компанией Good Technology компания Dell выпустила высокопроизводительное беспроводное портативное устройство, которое не только синхронизирует электронную почту и календарь пользователя, но и интегрирует функции управления взаимоотношениями с клиентами и планирования ресурсов предприятия.

Компания Dell заявила о намерении массово завоевать рынок принтеров, и, без сомнения, ее планы оправдались: благодаря сотрудничеству с компанией Lexmark она выпустила серию принтеров и картриджей. Dell представила высококлассный лазерный принтер M5200n.Согласно данным IDC, в начале XXI века, когда HP владела 56 % доли рынка принтеров в Северной Америке, а компания Lexmark занимала второе место с долей 18 %, положение Dell на рынке принтеров было схожим с ситуацией на рынке сетевого оборудования: несмотря на отсутствие продуктов с особо выдающимися характеристиками, пользователи не отказывались от ее продукции.

В любом случае, Dell уже не хочет оставаться просто производителем ПК и серверов — компания стремится стать универсальным лидером. Успех трансформации Dell во многом зависит от её результатов на новых рынках.

Нулевые запасы: успешная инновация Майкла Делла

Система «нулевых запасов» является важным фактором успеха прямых продаж Dell. Газета «Financial Times» когда-то так прокомментировала: «Инновационная бизнес-модель, разработанная Майклом Делом, принесла ему огромный успех и побудила крупнейшие компании мира следовать его примеру. При этом наиболее сложной для подражания остаётся система управления нулевыми запасами Dell».

Если бы Дейлу задали вопрос: «Почему вы добились такого огромного успеха?», он, возможно, привел бы целый ряд ошеломляющих ответов. А на конференциях по электронной коммерции между предприятиями из самых разных отраслей перед завершением мероприятия обязательно проводится один и тот же сегмент программы: демонстрируется презентация, в которой подробно рассказывается о высокоэффективной цепочке поставок продукции Dell и о бизнес-модели с практически нулевыми запасами. Руководители некоторых крупных компаний из традиционной производственной сферы, таких как General Motors, с безграничным восхищением относятся к бизнес-модели Dell и, не боясь утомительных путешествий, устремляются в Техас в надежде почерпнуть у Dell секреты успеха. В глазах руководителей этих компаний модель ведения бизнеса Dell с нулевыми запасами — это настоящая золотая жила, из которой сыпется золото. Если бы у какой-либо компании была такая золотая жила, о чем бы ей тогда еще беспокоиться? Таким образом, прямые продажи Dell с нулевыми запасами являются чрезвычайно успешной инновацией.

Бизнес-модель Dell с нулевыми запасами действительно принесла компании огромную выгоду на протяжении многих лет. Майкл Делл заявил, что прибыль компании не только не сократилась, но и стабильно растет. На самом деле это большое достижение: текущая экономическая ситуация в стране является серьезным испытанием для модели с нулевыми запасами, которую так любит Майкл Делл, однако до сих пор эта модель работает без сбоев. Но смогут ли структуры «нулевых запасов» других крупных компаний, которые в точности скопировали бизнес-модель Dell, выдержать испытание? Если говорить более резко, то практика этих компаний в области «нулевых запасов» практически повсеместно закончилась провалом; если говорить ещё более резко, то из всех компаний, подобных Dell и основанных после неё, сейчас осталось всего несколько.

Компания по производству персональных компьютеров, основанная Майклом Делом, существует уже почти 30 лет; за это время она пережила уход и возвращение генерального директора Майкла Дела. Несмотря на все взлеты и падения, которые пришлось пережить за эти годы, финансовые показатели компании наконец-то вышли из кризиса и вновь стабилизировались, и она по-прежнему стремится укрепить свои позиции в рядах ведущих компаний Северной Америки. Майкл Делл написал в своём аккаунте в Google+: «Dell по-прежнему будет решительно заниматься производством ПК и другими видами деятельности». Он также разместил ссылку на маркетинговую страницу Dell и пообещал: «Вы можете рассчитывать на то, что Dell продолжит инвестировать в инновации в области ноутбуков, настольных компьютеров, рабочих станций, смартфонов и планшетов».

Как показала практика, успех Делла в первую очередь обусловлен созданной им совершенно новой бизнес-моделью. На протяжении многих лет множество компаний стремились к инновационной бизнес-модели Делла и массово пытались ее копировать. Однако в реальности эти компании в конечном итоге могли освоить лишь поверхностные аспекты, а до сути дела дойти им было крайне сложно. После ряда неудачных попыток некоторые компании просто отказались от этого бесполезного и трудоемкого процесса обучения и вернулись к своим традиционным бизнес-моделям. Например, в начале XXI века компания Compaq, которая долгое время была главным конкурентом Dell, в основном полагалась на косвенные каналы сбыта для продвижения своей продукции. Согласно имеющимся данным, у другого конкурента Dell — компании Cisco — запасы составляли до 40 % от общего объема продаж. Если же посмотреть на объем запасов компании Dell за тот же период, то он составлял примерно всего 6 % от объема продаж. Сам Дэл не был особо удивлен тем, что эти подражатели один за другим терпели неудачу; он считал, что ни одной компании нет необходимости полностью копировать чужую бизнес-модель, поскольку, если это действительно сделать, это непременно окажет негативное влияние на их существующие механизмы ведения бизнеса.

Вспоминая начало 1984 года, когда он основал компанию, Дэл признает, что в то время у него не было никаких инновационных идей в процессе производства персональных компьютеров; самая простая идея тогда заключалась в том, чтобы продавать собранные компьютеры за пределами университетских кампусов. Для появления любого явления необходимы соответствующие объективные условия, и в то время у «Dell Innovation» такие условия были. Появление множества компаний, специализировавшихся на «клонировании» уже серийных моделей компьютеров, достаточно ясно показывало, что для открытия компьютерной компании больше не нужно самостоятельно заниматься исследованиями и разработками: достаточно одной линии по сборке компьютеров, чтобы успешно поставлять продукцию клиентам.

Все, что нужно было делать таким компаниям, — это сосредоточиться на сборке компьютеров и освоении рынка их сбыта. Хотя г-н Делл и поступил именно так, он не осознавал этого на рациональном уровне. У таких новых компьютерных компаний было еще много других преимуществ, и главным из них было то, что производственная линия могла быть напрямую связана с продажами, что позволяло регулировать количество компьютеров, сходящих с конвейера, в зависимости от спроса. Именно этим в полной мере и пользуется нынешняя бизнес-модель компании Dell. Могут ли другие компьютерные компании также воспользоваться этим преимуществом? Когда людям задавали такой вопрос мистеру Делу, он лишь пожимал плечами, отказываясь дать точный ответ.

Несомненно, для традиционной модели дистрибуции с участием посредников достичь «нулевых запасов» очень сложно. Попытка реализовать так называемые «нулевые запасы» путем переноса запасов в дистрибьюторские каналы, вероятно, нереалистична, то есть абсолютных нулевых запасов не существует. По мнению Делла, суть проблемы запасов заключается в двух аспектах: во-первых, в способности управлять запасами; во-вторых, в отношениях сотрудничества с поставщиками. По второму пункту Делл высказался очень метко: «Заменить запасы информацией». То есть требовать от поставщиков предоставления точной, полной и оперативной информации, чтобы таким образом стремиться сократить запасы. Согласно исследованию IDC, средний срок хранения запасов у Dell по всему миру может быть сокращен до 7 дней, у Compaq — 26 дней, а у обычных производителей ПК — 2 месяца. Это позволяет Dell быстрее, чем другим конкурентам, предоставлять пользователям новейшие технологии. «Заменить запасы информацией» — это суть модели Dell. Одинаковая деятельность, но разные способы производства приводят к разной прибыли — в этом и заключается прелесть бизнес-модели. Дистрибьюторы обычно наценяют компьютеры на 7–9 %, тогда как при прямых продажах товары реализуются исключительно по заводской цене, что дает конкурентное преимущество — это самый прямой эффект.

Крупнейшие мировые игроки компьютерной индустрии, включая компанию Compaq, столкнулись с трудностями в ведении бизнеса из-за постоянного повышения производительности и снижения цен на важные компоненты, такие как микропроцессоры, а также сокращения циклов разработки новых моделей и частых технологических обновлений, что привело к падению розничных цен. В результате компании начали соревноваться в снижении цен, погрузившись в порочный круг недобросовестной конкуренции. Резкое падение прибыли ошеломило аналитиков с Уолл-стрит. Причина этого заключается в накоплении излишков товара. В то время как система прямых продаж компании Dell не предполагает составление производственных планов на основе прогнозов рынка и массового выпуска готовой продукции, а основана на сборке компьютеров из отдельных компонентов только после получения заказов от клиентов. Таким образом, удается полностью сократить значительную часть затрат, а также занимать меньше производственных площадей и избегать накопления больших запасов товара, что позволяет экономить средства.

Для компьютерной индустрии время — это деньги. По расчетам Джона Кеннана, генерального директора крупного дистрибьютора персональных компьютеров Antex, за ту же сумму каждый месяц можно приобрести персональный компьютер с производительностью, повышенной на 2 %. Обычно, когда цены на персональные компьютеры снижаются, компания обязана компенсировать дистрибьюторам разницу в цене за товары, находящиеся на складе, а при возврате товара компания должна оплатить его по первоначальной цене. Что касается нереализованной продукции, скопившейся на складах компании, то, конечно, она ложится на плечи самой компании. В силу вышеупомянутых особенностей маркетинга запасы создают особенно большую нагрузку на компьютерные компании. Однако для компаний, работающих по модели прямых продаж, когда продукция изготавливается по мере поступления заказов, такой нагрузки не существует. Тем не менее, модель прямых продаж с нулевыми запасами компании Dell также является результатом опыта, накопленного на практике.

Поскольку компания Dell привыкла использовать любую возможность для получения прибыли и роста, объемы её бизнеса росли очень быстро. Чтобы удовлетворить спрос, Dell, конечно, должна была закупать комплектующие, и среди всех них наиболее важной была память. Но в то время компания Dell, в отличие от сегодняшней практики, не закупала память в разумных количествах, а скупала всю доступную память. В момент пика рыночного бума компания Dell закупила памяти больше, чем было необходимо, после чего цены на память резко упали. При этом емкость памяти практически в одночасье увеличилась с 256 КБ до 1 МБ, и компания Dell оказалась в затруднительном положении с технической точки зрения. Dell сразу же оказалась зажатой избытком памяти, на которую уже никто не обращал внимания, а на её приобретение компания потратила огромные средства. В результате Dell, компания, которая всегда ориентировалась на прямые продажи, оказалась в той же ситуации с запасами, что и её конкуренты, использующие косвенные модели продаж.

Для отраслей, в которых цены на сырьё или ценность информации могут быстро падать, худшим сценарием является наличие запасов. И сейчас все отрасли боятся запасов, включая компьютерную, авиационную и швейную промышленность. Например, в электронной промышленности темпы технологических изменений настолько высоки, что стоимость имеющихся у вас запасов может упасть до минимума за считанные дни. А в информационной индустрии ценность информации может стать нулевой за несколько часов, минут или даже секунд. То же самое происходит и на финансовых рынках. В компьютерной индустрии распространено выражение: «Срок годности запасов так же краток, как у салата на прилавке».

А когда компания ещё не является лидером в своей отрасли, управление запасами становится особенно тяжёлой задачей. В то время отношения компании Dell с поставщиками не были столь отлаженными, как сейчас, что позволяло ей в случае возникновения проблем более мягко согласовывать действия с поставщиками. Кроме того, у Dell ещё не было тех прогнозирующих способностей, которыми она обладает сейчас, и она не умела так же эффективно избавляться от запасов, как сегодня. Поэтому концепция прямых продаж с нулевыми запасами появилась во многом благодаря именно этому опыту.

В результате компания Dell была вынуждена избавляться от запасов по низким ценам, что значительно снизило прибыль — до уровня прибыли на акцию всего в один цент. Чтобы компенсировать убытки, Dell пришлось повысить цены на продукцию, замедлить темпы роста и временно приостановить открытие филиалов в новых странах. Кроме того, это был первый случай в истории компании, когда она не смогла предоставить услугу бесплатной доставки. Проблема с запасами у Dell быстро стала достоянием общественности, и люди просто не могли в это поверить.

Проблема с запасами стала для Dell настоящим серьезным уроком, вынудив компанию скорректировать свой курс и заново осознать ценность и важность управления запасами, и именно этот урок стал одним из краеугольных камней сегодняшнего успеха Dell. Из этого опыта Дел понял, что оборот запасов — это не только выигрышная стратегия, но и необходимая мера, которая помогает противостоять быстрому обесцениванию сырья, а также требует меньших денежных затрат и сопряжена с меньшими рисками. Дел поставил перед собой еще более высокую планку: он должен был научиться прогнозировать развитие событий и уметь использовать прогнозы на практике. Сейчас иногда задают вопрос, боялся ли Делл в то время. Конечно, боялся. Делл опасался, что, если клиенты, сотрудники и акционеры будут разочарованы, он утратит их доверие, а это будет крайне неблагоприятно для развития его бизнеса. И это был первый раз, когда Делл испытал некий страх. Таким образом, любой хороший опыт, приводящий к успеху, требует определённой цены — он извлекается из одного за другим горьких уроков.

«VAR» компании Dell

Ни в коем случае не думайте, что у компании Dell нет «каналов сбыта», и не думайте, что она придаёт им большое значение. Dell — король прямых продаж, но на развивающихся рынках компания также использует дистрибьюторские каналы. Это связано с тем, что в тех регионах отсутствуют два основных условия для прямых продаж: курьерские службы и поставщики услуг. Конечно, на начальном этапе компания Dell придерживается относительно открытой стратегии и говорит дистрибьюторам: «Вы можете продолжать работать так же, как и сейчас, пока не созреют условия для прямых продаж». Но про себя она думает: «Наступит день, когда дистрибьютор скажет мне: „Ладно, прибыль от продажи оборудования действительно… Я готов стать вашим поставщиком услуг“. Но я не позволю дистрибьюторам так пристраститься к прибыли от продажи оборудования».

Канал сбыта компании Dell называется «VAR», то есть «дистрибьютор с добавленной стоимостью», который в основном занимается оказанием услуг и созданием добавленной стоимости для Dell. Можно сказать, что возможности Dell в области настройки оборудования под нужды пользователей и предоставления услуг довольно сильны, но почему пользователи всё же обращаются к VAR для выполнения этой работы? Потому что Dell глубоко убеждена, что в конечном итоге пользователи перестанут иметь дело с дистрибьюторами, а деятельность VAR станет частью стандартного бизнеса компании Dell. До этого основной проблемой было то, с какой скоростью Dell сможет обеспечить удовлетворенность пользователей продукцией, поэтому компании требовалась более профессиональная сервисная команда, чтобы восполнить недостатки в охвате и ресурсах. Однако в Dell также заявили: «Мы будем стремиться сотрудничать с собственным отделом ИТ-услуг, чтобы по возможности исключить участие сторонних специалистов в работе с нашими продуктами».

Что касается тенденций развития каналов сбыта, Dell твердо убеждена, что дистрибьюторы изменят свою бизнес-модель и превратятся в чисто сервисных провайдеров. С точки зрения Dell, получение прибыли как от услуг, так и от продаж оборудования недопустимо.

Однако данные IDC подтверждают: 10 % годового дохода Dell поступает от каналов сбыта (VAR). Но до сих пор у Dell нет комплексной программы сотрудничества с каналами сбыта, что затрудняет тесное взаимодействие между сторонами. Некоторые VAR даже жалуются, что компания Dell вообще не понимает, как устроены каналы сбыта. Один из опытных ИТ-дистрибьюторов с добавленной стоимостью говорит: «Мы никогда не получали от Dell никакой поддержки — ни маркетинговых средств, ни обучения, ничего. Отсутствие поддержки — это еще полбеды, но для нас неприемлемо то, что они переманивают наших клиентов».

Мартелс говорит: «При оформлении заказа менеджеры по продажам Dell часто спрашивают, кто является клиентом, но вскоре выясняется, что Dell связывается с клиентами за их спиной и предлагает более выгодные цены». Компания Dell стремится повысить уровень обслуживания, но VAR считают, что уровень обслуживания Dell оставляет желать лучшего. У Dell есть собственный сервисный персонал, взятый в аренду у компаний Unisys и Wang Group. Однако согласно соглашению эти специалисты не могут оказывать поддержку оборудованию сторонних производителей, и пользователям приходится обращаться к другим специалистам, что влечет за собой дополнительные расходы. Если в системе пользователя возникает проблема, сначала необходимо обратиться к инженеру компании Dell для удаленной диагностики по телефону; если предполагается, что проблема связана с программным обеспечением, компания Dell, как правило, не обращается к компании Unisys с просьбой направить инженера на место. Услуги по удалению вирусов, восстановлению сетевых систем и тому подобное в большинстве случаев невозможны. А ведь именно комплексный сервис, позволяющий решать сложные проблемы пользователей независимо от того, продукция какого производителя вызвала эти проблемы, является предметом гордости VAR-партнеров».

В отрасли считается, что главным слабым местом компании Dell, пожалуй, является то, что она не понимает, что такое VAR, и тем более не знает, на что способны VAR, но при этом упорно считает себя VAR. Какую бы прибыль ни приносили дистрибьюторы компании Dell, она никогда не забудет, что является «королём прямых продаж». Постоянная стратегия компании Dell заключается в том, чтобы всё делать самостоятельно и зарабатывать все деньги самостоятельно.

Конечно, людям, которые никогда не сталкивались с каналами сбыта, действительно сложно понять, что такое каналы сбыта и VAR. У компании Dell нет никакого опыта в построении каналов сбыта: сертификация, обучение, защита цен, ребейты, маркетинговая поддержка — все это для них совершенно незнакомые понятия.

Компания Dell загнала себя в угол: единственный способ сохранить рост для неё — это сотрудничество с VAR, чтобы предоставлять пользователям необходимые им услуги с добавленной стоимостью. Но в этом вопросе она проявляет чрезмерную упрямость. Рано или поздно это обернется убытками. Хотя сотрудничество складывается не слишком гладко, многие «специалисты по каналам сбыта» по-прежнему верят: если дистрибьюторы смогут отказаться от предвзятого отношения к Dell, а компания Dell прекратит свою «священную войну» против всех дистрибьюторов оборудования, сотрудничество всё же возможно. Если компания Dell сможет измениться, она станет лучшим клиентом, партнёром и поставщиком — и только тогда станет настоящим «королём прямых продаж».

Модель Dell и модель Amway

«Модель прямых продаж» по сути заключается в снижении затрат на дистрибуцию продукции и максимальном удовлетворении интересов клиентов за счёт упрощения и устранения посредников. Существуют две основные «модели прямых продаж»: модель Dell и модель Amway. Так какова же связь между ними?