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Resolvimos crear ocho grupos de casi veinte personas cada uno. La mitad iba a cursar en la ciudad de Santa Fe y la otra mitad en San Lorenzo (a unos ciento cincuenta kilómetros de allí). [8]
Los asistentes eran de distintos niveles jerárquicos. Estaban los llamados “Todo Tareas” cuya función era recorrer con un móvil el trazado completo de la vía en pos de solucionar problemas a los usuarios y realizar el mantenimiento de las cabinas, entre otras actividades. Luego, participaban también los cajeros y sus respectivos supervisores.
Como decía en la introducción, lo mío al comienzo respondía más a lo intuitivo que a lo académico. En esa línea, y una vez leídos un par de libros de dinámicas grupales [9] me encaminé a coordinar tres de los cuatro módulos.
Acerca de los contenidos en cada uno de ellos, siempre intenté otorgar una parte a lo conceptual-teórico y otra, a lo vivencial.
En lo atinente a conceptos, extractaba referencias de autores variados, sin una clara posición. Así, se combinaban escritores sistémicos y psicoanalíticos. Y lo experimental lo construía en base a los aportes de diferentes fuentes también.
Precisamente, lo que creo relevante de transmitir estriba en este punto. A las dinámicas grupales. [10]
Estoy totalmente convencido que las mismas constituyen el meollo de toda capacitación actitudinal. Pude comprobar hoy, casi dieciséis años más tarde, que el recuerdo de los asistentes es más vívido en este sentido, que en lo que a conceptos y abstracciones refiere. Es más, el verdadero sentido de la capacitación es lograr una articulación cuasi perfecta entre la teoría y su aplicación en la práctica. Y aquí es donde las dinámicas grupales adquieren un rol protagónico y preeminente. Precisamente porque son capaces de lograrlo por medio de una internalización de lo dicho. Traducir las palabras del capacitador, impersonales, a sentimientos íntimos de cada uno de los miembros de la audiencia. Esa es la meta.
La meta de toda capacitación actitudinal debe ser la transformación de conceptos generales en sentimientos íntimos e implicados en el trabajo diario.
De todas las dinámicas aplicadas, comentaré dos de ellas, las cuales dejaron una impronta en mi carrera sumamente valiosa. Y estoy convencido, capaz de ser capitalizada por los lectores.
La primera, denominada “Positivos y Negativos” consistía en que cada asistente recibía una lista elaborada previamente por nosotros, en la que figuraban todos los nombres de sus compañeros de turno. En la misma, debía adjetivar a cada uno de ellos con un aspecto valorable y otro desfavorable de su conducta.
Dicho cuestionario se respondía de manera anónima, pero luego era leído ante todos por mí. Concretamente, yo recorría uno a uno los formularios y los comentaba al frente del curso.
El objetivo era lograr que cada uno pudiese conocer qué pensaban sus compañeros de él, y a partir de allí, potenciar sus aspectos positivos y corregir aquellos que no los eran.
Dicho así, el hecho parece no necesitar mayor análisis; dado que la meta era loable y pretendía mejorar la comunicación y los vínculos grupales. Pero sin embargo…
Dinámica 1: Positivos y Negativos. La experiencia concreta
Recuerdo como una fría mañana de mayo, al día que imaginé, ingenuamente, como uno más de trabajo.
Llegué a la sala de capacitación del sur provincial un rato antes, para preparar todos los materiales. Los participantes arribaron a horario como de costumbre, y todo parecía indicar que la jornada iba a transcurrir sin mayores sobresaltos.
Comencé con algunas nociones elementales: la empresa como sistema y sus principios. Que es un conjunto de elementos, dinámicamente interrela-cionados, que persiguen un fin, que cuenta con entradas, salidas y retroalimentación (precisamente el efecto que las segundas tienen sobre las primeras) y así…
Luego, llegó el turno del grupo y sus roles. De la importancia que tiene favorecer el dinamismo entre ellos, como un indicador de la salud del colectivo humano.
A posteriori hablé de la comunicación, sirviéndome para ello del modelo provisto por la Ventana de Johari.
La ventana de Johari es una herramienta de psicología cognitiva creada por los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham para ilustrar los procesos de interacción humana.
Este modelo de análisis ilustra el proceso de comunicación y analiza la dinámica de las relaciones personales. Intenta explicar el flujo de información desde dos puntos de vista, la exposición y la realimentación, lo cual ilustra la existencia de dos fuentes, los "otros" y el yo.
Esta teoría se articula mediante el concepto de espacio interpersonal, que está dividido en cuatro cuadrantes, definidos por la información que se transmite.
Estos cuatro cuadrantes son:
Área Abierta: Lo que yo sé de mí. / Lo que los demás saben de mí.
Área Oculta: Lo que yo sé de mí. / Lo que los demás no saben de mí.
Área Ciega: Lo que yo no sé de mí. / Lo que los demás saben de mí.
Área Desconocida: Lo que yo no sé de mí. / Lo que los demás no saben de mí.
Al término de mi exposición apliqué la dinámica grupal en cuestión. Y los resultados fueron sorprendentes. Había cerca de un 70% de adjetivos previsibles (por ejemplo, Buen compañero / Mal humor en las mañanas; o buen Trabajador / Cerrado). Y un 30% en los que se priorizaba la agresividad de una manera muy clara. Recuerdo algunos calificativos tales como Alcahuete; Mala compañera; Amante… etc.
De esta manera, y llegado el momento de leer los cuestionarios, cometí la falla de hacerlo tal cual habían sido escritos. Y, dada mi inexperiencia, no llegué a ponderar los efectos que se iban viendo a nivel grupal.
Así, la clase finalizó y luego el plan de capacitación sufrió un impasse debido a la inundación que azotó Santa Fe en el año 2003, la que impidió el paso de automóviles en numerosas rutas, incluidas las que unían San Lorenzo con Santa Fe.
En ese intervalo, tuvimos una reunión con el Gerente de Recursos Humanos de la compañía para analizar los avances del programa y aquí es donde me entero de la real incidencia e impacto que había logrado la dinámica aplicada.
Según los dichos de este funcionario, había causado “Un revuelo bárbaro…”. Y resulta pertinente aclarar que lo comentó entre risas, restándole dramatismo al hecho.
Concretamente, dijo que durante muchos días posteriores al hecho de lo único que se hablaba en el trabajo era de la experiencia vivida en la jornada de capacitación. Que “Cómo se podía permitir algo así”; que “¿Te fijaste lo que dijeron de…?” o también “Me pareció espectacular. Ya era hora de destapar la olla y terminar con la falsedad”.
Como decía más arriba, eran ocho grupos y hasta ese momento había podido desarrollar dicho módulo para cuatro de ellos, restando exactamente la mitad.
A su reanudación, pos catástrofe hídrica, y tomando nota de las consecuencias acaecidas en los grupos anteriores, cuando tenía que leer los cuestionarios, resolví morigerar algunos comentarios y directamente eliminar los que consideraba más virulentos. De cualquier manera, era palpable la expectativa generada en estos participantes, quienes ya sabían lo que venía a lo último de la clase. Había una sensación que, si bien podían escuchar y atender en la primera parte de la charla, lo que más les interesaba estaba a su finalización. Incluso más de uno me lo comentaba durante los coffee breaks.
Y mi cambio de táctica brindó resultados relativos. Si bien como dije antes no leía los dichos más agresivos, la situación de irritabilidad [11] reinante era tal que muchas cosas que se escuchaban eran magnificadas, por lo que no podría afirmar que el rumbo había variado por completo. El barco había virado unos grados, pero el puerto al que se arribaba no era muy distante al ya conocido.
Resulta claro que había operado un mecanismo de sensibilización en los participantes, consistente en que algo nuevo vivido como amenazante o angustiante propició una reacción a mediano plazo, en el sentido de que aumentó la respuesta cualitativamente relacionada con aquella señal.
En estos casos la sensibilización (como refuerzo de neurocircuitos que participan en el miedo) propicia cuadros de ansiedad o malestar que dejan a la persona afectada en una condición de cierta vulnerabilidad emocional.
Dinámica 2: El gráfico de mi vida
Dentro del eje Trabajo en Equipo, uno de los principales objetivos que me planteé era que los colaboradores se encuentren mutuamente desde un lugar quizás más profundo que el que lo cotidiano permite. Como marco teórico de referencia, pensé en servirme de los registros lacanianos Imaginario y Simbólico; siendo el primero el de la completitud (la imagen, el semblante) y el segundo el de la falta (lo que uno carece). [12]
En una explicación rápida, mi intento era horadar un poquito el hábito de dar una imagen de sí mismo sin falencias ante los demás, y avanzar en eso que nos falta a todos, pero que también nos une y convierte en sujetos.
Dicho esto, encontré una dinámica que juzgué pertinente llamada “El gráfico de mi vida”. [13] La misma consistía en brindar un relato de los acontecimientos vitales más significativos, sirviéndose de un gráfico al estilo de los utilizados clásicamente para ilustrar la trayectoria de una empresa. Es decir, los momentos gratos deben situarse en un punto alto y los desagradables en un lugar inferior.
Por ejemplo…
El hecho que quiero relatar sucedió en una de las reuniones. Una vez dicha la consigna y entregados papel y lápiz a los participantes, veo que uno de ellos estaba en silencio, con el papel en la mano, y sin escribir siquiera una letra.
Pasado un buen rato, anoto que sus compañeros avanzaban en las tareas y él seguía así. Como petrificado y con un gesto de abstracción respecto de su realidad inmediata.
Luego de unos minutos, se retiró inmediatamente del salón, con lágrimas en los ojos y a la vista de todos.
Decido buscarlo en una sala contigua y dejar por un momento al grupo.
Lo encuentro llorando desconsoladamente y le pregunto por los motivos, suponiendo que estaba atravesando un mal momento personal, ajeno a la capacitación. Me cuenta que no iba a poder hacer el ejercicio. Que no podía. Que en su infancia había padecido una circunstancia por demás de traumática con una pareja de su madre, y no quería recordar tal hecho. Claramente, le dije que podía negarse con todo derecho y que lamentaba profundamente el haber revivido tales evocaciones en su memoria.
Recuerdo su angustia. Y mi sentimiento de culpa...
Tal como en una epifanía, mi revelación de ese momento fue vivenciar con toda claridad mi inexperiencia y los elevados riesgos de la falta de planificación en este tipo de ejercicios.
Si bien no temí por una potencial desestructuración psíquica de esta persona, reconozco que el haber causado tal malestar fue absolutamente innecesario y desafortunado.
Así, luego de escucharlo durante algunos minutos, le sugerí que si quería retirarse del curso podía hacerlo, a lo que se negó, volviendo al aula.
Es dable anotar en este punto cómo me dejé guiar (o mejor dicho, extraviar) por las apariencias. Este chico se mostraba en todo momento como alguien muy seguro de sí mismo, y con una tendencia seductora y narcisista muy marcada.
Sin duda que lo anterior solo sirvió para confundirme y para, en el futuro, no cometer errores de esa magnitud.
Y, otra vez, quien puede aportar algo en este punto, a los fines de encontrar explicación a lo sucedido es Freud quien, mediante su concepto de “Lo Ominoso” (o “Lo Siniestro”) resulta revelador en este ejemplo de marras.
En su texto de 1919 “Das Unheimliche” (“Lo Ominoso”) el autor vienés lo define como “…aquella suerte de espantoso que afecta las cosas conocidas y familiares desde tiempo atrás (…) si un impulso emocional es convertido por represión en angustia, lo siniestro es algo reprimido que retorna; por lo tanto, lo siniestro no es sino algo que fue familiar a la vida psíquica y que por vías de la represión se ha tornado extraño. Lo siniestro sería algo que, debiendo haber quedado oculto se ha manifestado. Lo siniestro solo tiene lugar cuando complejos infantiles reprimidos son reanimados por una impresión exterior, o cuando convicciones primitivas superadas parecen hallar una nueva confirmación[14].
Cuando algo de lo siniestro aparece, la angustia se muestra de manera clara a través de un acto, sin intermediación de la palabra. Acto que podemos definir en este caso como Acting Outbautizado de esa forma por Jacques Lacan en su relectura del artículo freudiano.
Aplicando estos conceptos a la experiencia concreta vemos como una dinámica que vinculaba la actualidad con un pasado traumático, fue capaz de despertar en el sujeto una reacción sin regreso. Una acción pura. El sujeto actuó y no dijo. En términos freudianos sería: “Lo que no puede recordarse, se actúa”. [15] El perentorio intento por olvidar el hecho que me relató en forma muy escueta, hizo que su carga de angustia se manifieste en un lugar diferente al de la rememoración. Actuó una huida en la realidad, pero imposible en su psiquismo.
Y una vuelta más: en este acto también quiso mostrar al capacitador como una persona en falta. La ecuación sería la siguiente:
Estructura histérica de personalidad
+
Episodio traumático
=
Actuar en lugar de Recordar
Además de lo antedicho, también cabe mencionar lo indispensable que resulta para el capacitador el hecho de conocerse a sí mismo.
Siguiendo la máxima socrática, la capacidad y el constante ejercicio de introspección más una terapia personal conforman una base sólida que, si bien no garantiza la desaparición total de síntomas en el capacitador, sí puede avisarle de antemano que son sus prejuicios o modelos mentales los que se están colando y no los de los participantes.
En el ejemplo concreto obsérvese como mi planteo y objetivo inicial eran lograr un desenmascaramiento del semblante del sabelotodo – sin fallas para asumir una posición más humanizada por parte de los asistentes, y fui precisamente yo el que terminó sucumbiendo ante esta lógica, debiendo reconocer mis propias debilidades antes que avanzar en las de los otros. Si hubiese actuado desde el principio bajo estas últimas coordenadas, es altamente probable que la aplicación de la dinámica mencionada hubiera sido hecha en forma más medida y cautelosa.
Durante las clases posteriores no se hicieron comentarios a este respecto, y esta persona continuó el cursado con normalidad.
Lectura de las situaciones
Estas viñetas muestran a las claras la necesidad de ser sumamente cauteloso al momento de decidir la aplicación de ejercicios que conlleven una alta carga emotiva.
Es dable observar que, a pesar de haberme graduado como psicólogo descuidé, o más bien, minimicé el impacto que pudiesen tener estas técnicas.
Sin duda que estas fueron circunstancias muy movilizadoras para mí, y me brindaron un saldo de conocimiento que los libros son incapaces de aportar.
Respecto de la primera experiencia, muchos trabajadores de la firma aún lo recuerdan, resaltando sus aspectos positivos. Con muchos de ellos logramos un acercamiento muy saludable y un grado de confianza verdaderamente elevado.
Luego de lo sucedido, volví a aplicar esta técnica en una o dos ocasiones más, modificando la columna de aspectos negativos por aspectos a mejorar. Y al momento de dar la consigna, establecía que no se iban a aceptar calificativos denigrantes o hirientes para con los compañeros. Que en el caso de encontrarme con algo así, no iba a proceder a su lectura.
Los resultados obtenidos no fueron extraordinarios, por lo que al día de hoy, ya no administro este ejercicio.
En lo que a la técnica “El Gráfico de mi vida” respecta, comprendí lo necesario que resulta respetar los tiempos de maduración grupales. Que es una dinámica compleja, y no puede ser utilizada en etapas iniciales. Así, a los dos años aproximadamente, recurrí a ella en otra empresa, con la cual habíamos trabajado durante un período, completando un programa de capacitación. En la misma, di la consigna a los participantes con la condición de elegir quién de los mismos quería mostrar su gráfico públicamente. Y aquí sí los resultados fueron espectaculares. De a uno se fueron animando, e incluso pasaron al frente a contarle a sus compañeros circunstancias personales muy significativas. Esto operó como un insight [16] para el equipo, modificando sustancialmente sus vínculos, y saliendo así fortalecidos.
Luego de analizar este cambio, también caí en la cuenta de la importancia clave que adquiere el modo de presentación de los ejercicios.
En la dinámica mencionada, durante la experiencia de la concesionaria vial, yo me ponía como ejemplo, relatando algunas de mis circunstancias vitales, pero de una forma bastante liviana. En cambio, en la otra empresa de marras, me animé a contar algo más de mí. Este punto lleva, indefectiblemente, a situar el verdadero lugar de…
El compromiso / implicancia del Consultor
Durante mi formación académica, se me enseñó que el lugar del analista era “el lugar del muerto”. Aquí, y sin ánimo de situarme como vidente, puedo con una alta chance de certeza, diagnosticar las posibles caras del lector en este momento.
a. Horrorizado, pensando qué podría implicar eso, y ligándolo con imágenes mórbidas o bien,
b. Tentado de la risa, y en medio de la carcajada, pensando “Qué manera de decir pavadas estos psicoanalistas”.
No estoy seguro en este punto respecto de otorgar o quitarle razones a ninguno de los argumentos previos ya que ambos resultan, es cierto, razonables.
En rigor de verdad, asumir el lugar del muerto quiere decir ofrecer un lugar vacío (o lo más parecido a ello, acoto) para que el paciente deposite sus identificaciones y así poder lograr el trabajo y consecuentemente los avances en el proceso terapéutico por medio de la creación y desarrollo de la transferencia. En tanto el analista se abstiene de tomar un lugar como sujeto, permite el surgimiento del sujeto del inconciente (o de su analizante, digámoslo más fácil).
Entonces, no se trata de sacar el cuerpo, ya sea como psicólogo organizacional o como consultor, bajo el paraguas de una supuesta lectura lacaniana. Sino más bien todo lo contrario. El posicionamiento ético de este profesional exige, desde mi punto de vista, la implicancia y el compromiso, traducidos en ir un poquito más allá de lo que podría adjetivarse como “políticamente correcto” o mostrarse como un ser impoluto, sin fallas ni dificultades. Es más, creo que algunos de los obstáculos con los que me topé en esta experiencia fue precisamente con mi necesidad de mostrarme sin fallas. A punto tal que en una de las últimas clases un participante, desde el fondo del aula me espetó: “Vos que la tenés tan clara, ¿por qué no nos das la receta…?”. Y debo decir que esta intervención tan incómoda para mí en ese momento pudo ser resignificada más adelante bajo la luz que guía los actuales párrafos.
En base a esto, mi sugerencia es: Correr los riesgos que impliquen mostrarse como un sujeto en falta. Como un poco de eso que somos. Por supuesto que de manera pensada con antelación y tomando en cuenta los tiempos grupales; la composición de los grupos y por supuesto el momento personal del consultor.
La importancia crítica de identificar a los formadores internos de opinión
Que no es lo mismo tener autoridad que poder no es algo muy novedoso. Pero, a veces lo obvio, justamente por serlo, resulta desconocido.
Necesito recordar estos conceptos, porque pude comprobar fehacientemente su anclaje en la práctica y la realidad concreta.
Se identifica a la autoridad como una potestad emanada por el cargo. Es decir, no depende de la persona, sino que en todo caso es encarnada por esta última. La autoridad es una facultad del puesto, y por ende tiene un neto carácter externo al individuo. Alguien ocupa un cargo, y recibe la autoridad emanada de él. Luego, si es promovido, trasladado o expulsado de la organización, la pierde y será otro quien la revista[17].
Cuando, en cambio, se refiere al poder, aquí sí la cosa se vuelve individual y más… subjetiva.
Claro, porque el poder es el dominio sobre algo o alguien; y no está relacionado con una posición jerárquica en la estructura de la compañía. Así, cualquiera puede tenerlo, y no es necesario ser jefe para eso. No hace falta ser jefe para influir en la toma de decisiones de otros.
Dicho lo anterior, aún a riesgo de asumir una didáctica elemental, avanzo sobre la experiencia vivida.
Dentro de la concesionaria vial había dos grupos de trabajadores bien diferenciados:
El del norte, con una forma de ser característica de los habitantes de lugares pequeños, y el del sur, con rasgos más citadinos. Los niveles discur-sivos eran distintos, como así también la forma de posicionarse ante la realidad.
Con una personalidad adaptada al microsistema laboral en el cual le tocaba a cada integrante desempeñar sus funciones diarias, se distinguían aquí dos patrones de conducta diferentes:
En el norte, la mayoría de los trabajadores conformaban grupos bajo el modo de Logias, lo que implicaba un elevado índice de confraternidad interna. Compartían códigos, afectos, y en ciertos casos, la rivalidad para con otros sectores.
Las pautas conductuales de aquellos que se englobaban en este subsistema norteño eran las de una constante querella contra el usuario (mayormente choferes de camiones). Asimismo, se observaba un ánimo de enojo y malestar generalizado.
En el sur, era el atomismo el que predominaba, por lo que los conflictos aparecían a nivel personal o interpersonal [18] y no intergrupal, denotando además una relativa tendencia a la queja, bastante menor que en el norte.
Detectadas estas cuestiones decidimos volcarlas en un informe, el que fue leído por la Gerencia, causando una mezcla de estupor y desagrado.
En el mismo, citábamos lo riesgoso que era el poder logrado por algunas personas en el Norte, a causa de, como bien se sabe, muchas veces el que más fuerte grita es a quien más se escucha. O dicho en otros términos, es más fácil y resulta más seductor seguir al rebelde que al acólito.
No eran más de seis las personas que ameritaban especial atención en tanto, como referentes de opinión, eran capaces de generar y tendenciar las ideas y percepciones de sus compañeros. Teniendo esto en cuenta, se hacía muy necesario desactivar estas fuentes mediante acciones específicas. Concretamente, advertir a sus jefes directos de lo que estaba sucediendo; conversar con las personas problemáticas para aclarar sus posiciones y propugnar así un acercamiento con la compañía. O, en el peor de los casos, gestionar su desvinculación.
Contar con un sujeto desmotivado y con mucho encono hacia la empresa que lo aloja implica un costo doble: por una parte para la organización, que pierde un colaborador potencialmente valioso. Y por la otra, para el empleado, en tanto el desgaste psíquico que implica sostener un trabajo del cual se reniega es mucho mayor a cualquier salario que se perciba. Por esto nuestra sugerencia fue en ese momento, e incluso actualmente continuamos con igual metodología, la de intentar mejorar la situación y virarla hacia lugares saludables para ambas partes.