Liderazgo estratégico y gestión de la comunicación

Finalmente, las organizaciones evolucionan, son orgánicas y enormemente relacionales. Suelen estar constituidas por personas, y aunque algunas tienen una plantilla reducida, su función es facilitar conexiones entre personas. Las organizaciones interactúan, crean vínculos y conversación. Autoras como Linda Putnam y Anne Nicotera5 defienden precisamente que las organizaciones se constituyen a través de la comunicación: no existirían sin ella. Solo es posible «organizar» cuando la gente se comunica y actúa.

La perspectiva de la dirección

Aunque la literatura sobre cómo ven los directivos a sus organizaciones es vasta, solo abordaremos algunos aspectos concretos.

En el contexto actual de la web 2.0 –pronto web 3.0–, muchos directivos, cuando dibujan el mapa de los grupos de interés, sitúan la organización en el centro y colocan a los stakeholders como satélites, en sus diferentes ámbitos de influencia. No obstante, en una sociedad interconectada, una organización es únicamente un nodo en una red más amplia y, por tanto, no puede estar en el centro porque, por su propia naturaleza, las redes no tienen centro. Se trata de una verdad práctica: puede que las organizaciones estén en el centro de las redes de ciertas personas o grupos, pero no es así para muchos otros, donde surgen nodos de igual o quizás más importancia, como la familia, los amigos, el ocio u otros intereses intelectuales.

La teoría predominante en el ámbito de la gestión –y que ocupa gran parte de las reflexiones en este campo– es la de la ventaja competitiva. Una posición favorable frente a la competencia tiene múltiples implicaciones; no solo significa atraer más clientes, sino también conseguir personal cualificado, apoyo financiero o aceptación social. La ventaja competitiva se da igualmente en entidades privadas, públicas o sin ánimo de lucro. En el sector público, las organizaciones compiten por obtener presupuesto, mientras que entre organizaciones sin ánimo de lucro se compite por financiación, voluntarios y el apoyo de los colaboradores.

Existen muchas teorías sobre cómo ganar ventaja competitiva6, aunque la más actual es la visión basada en recursos (VBR)7. La VBR considera las organizaciones como un «grupo de recursos» que, cuando se configura y emplea de manera estratégica, proporcionan una base competitiva única, insustituible, difícil de imitar y de gran valor. Uno de los componentes fundamentales de esta base competitiva es la identidad corporativa. Marlena Fiol8 fue la primera en reconocer el potencial de una fuerte identidad corporativa –a menudo denominada marca corporativa– para crear valor en la organización y desde este concepto, el de recurso reputacional ha ganado atención y crédito. Los líderes empresariales reconocen la importancia de los activos reputacionales, que suelen tenerse en cuenta cuando los mercados valoran una organización o esta se vende. En una evaluación reciente de la marca, Coca-Cola estimó que el 87 % del valor de la empresa reside en sus intangibles. Los intangibles de una organización se basan en gran medida en su habilidad para atraer apoyos y comportamientos de valor por parte de sus grupos de interés. Este valor puede considerarse el capital que permite a la organización aumentar su influencia lo que, en consecuencia, provee su ventaja competitiva. El sociólogo francés Pierre Bourdieu10 afirma que esta influencia puede ejercerse en cuatro áreas de recursos que se superponen: económica, que implica el control de los activos; social, que contempla las conexiones con aquellos dispuestos a apoyar el proyecto; cultural, en la que la organización posee bienes sociales deseables; y simbólica, porque otros reconocen el estatus y el prestigio de la organización. Algunas organizaciones –siendo Apple el ejemplo más profético– han adquirido influencia en estos cuatro aspectos y han logrado un éxito competitivo evidente.

La perspectiva de los grupos de interés

Los grupos de interés o stakeholders pueden contemplarse desde este mismo enfoque: considerarse recursos o activos potenciales. Pueden ser potenciales fuentes de inteligencia, inspirar ideas para nuevos productos o incluso ser defensores de la organización. La asociación harlista Harley Owners Group (HOG), por ejemplo, ha influido decisivamente en el desarrollo, la continuidad y las innovaciones de Harley-Davidson. Existe una visión alternativa algo más pesimista, que considera que los grupos de interés son problemas potenciales, argumentando que pueden entorpecer y ralentizar los planes de la organización si deciden oponerse o cuestionar sus decisiones. Si lo hacen, las organizaciones pueden incurrir en costes adicionales y forzar a la organización a que cambie de rumbo puede resultar muy caro. En Europa, la oposición mayoritaria a los alimentos genéticamente modificados (OGM) encabezada por grupos activistas ha retrasado de manera significativa la introducción de productos transgénicos y ha bloqueado durante varios años el consiguiente margen de rentabilidad.

Cuando los grupos de interés son vistos como recursos o costes potenciales, ambos puntos de vista pueden ser instrumentales. Los grupos de interés se ven tanto como una forma de ganar ventaja competitiva o como un grupo al que persuadir o silenciar para que la organización pueda seguir con sus negocios. El cuarto apartado de este capítulo volverá sobre este tema.

La definición clásica de grupo de interés engloba a aquellas personas o grupos que pueden afectar o ser afectados por la organización. La simplicidad de la definición oculta su complejidad. No indica cuánto interés tienen estas personas o grupos, cuánto tiempo implica dicho interés, qué riesgos lleva implícitos o la naturaleza intrínseca del interés. Así, el interés de una persona que trabaja en un sector con altas tasas de desempleo y que es el único sustento para su familia no será el mismo que el de alguien que ha invertido un 0,5 % de su riqueza en una organización. Un usuario habitual de servicios financieros puede mostrar poco interés hasta que ocurre algo que le afecta, como puede ser una amenaza a este servicio. James Grunig12 afirma que los grupos de interés tienden a participar más activamente cuando se cumplen tres condiciones:

• reconocen que existe un problema;

• no hay limitaciones reales para su participación; y

• les afecta por su implicación emocional o personal.

Para todos, excepto aquéllos más estrechamente involucrados en una organización, su mundo no está organizado alrededor de las interacciones con ella. Las relaciones con las organizaciones son intermitentes, e incluso si el contacto es regular la relación puede ser meramente transaccional, como cuando compramos en el supermercado. Una relación transaccional implica que una organización tiene algo que una persona o grupo apoya, desea o necesita y que está dispuesto a intercambiar algo por conseguirlo, sea dinero, tiempo, impuestos o talento. Sin duda, la mayoría de las personas no se consideran el «recurso» de ninguna organización e interactuaran con ella por motivos concretos, que pueden ser puramente transaccionales o porque satisface una serie de necesidades y deseos, que pueden relacionarse con la autoestima o ser altruistas. De hecho, las diferentes organizaciones con las que interactuamos las personas pueden satisfacer todas las necesidades de la famosa pirámide de Maslow13 (Figura 2.1).

Podemos concluir en este apartado que, si bien es posible que las organizaciones tengan razones de peso para desear o necesitar implicarse con los grupos de interés, los motivos por los que estos se comprometen con una organización son variados y, a menudo, profundamente complejos. El interés de los stakeholders puede ser distante y leve, en un extremo, o puede, en el otro, establecerse un vínculo sólido entre la organización y la identidad propia de la persona. La vestimenta, la música y las valiosas posesiones de las bandas callejeras son buenos ejemplos de ello. Habida cuenta de lo anterior, ¿cómo se conceptualiza la perspectiva comunicativa de las organizaciones?

Figura 2.1

Pirámide de Maslow: Jerarquía de las necesidades humanas

La perspectiva comunicativa

Es importante definir qué entendemos por comunicación. Nosotros, al igual que otros expertos14, adoptamos una visión amplia: engloba todos aquellos esfuerzos deliberados por comunicarse formalmente con las personas y grupos, e incluye la comunicación interna, externa, el marketing y la publicidad. Así, la comunicación abarca la gestión de medios (tradicionales, online y sociales), la comunicación corporativa, los asuntos públicos, las relaciones con la comunidad y los inversores, entre otras. Estas disciplinas están convergiendo en tanto en cuanto cada una está utilizando los canales de la otra y se hace necesario conseguir una voz más unificada15. Comunicación es la palabra más utilizada para describir estas funciones especializadas: la organización construye relaciones en público y con diversos públicos.

El aspecto clave es que la comunicación es funcionalmente neutral, o adicionalmente, no adopta ninguna disciplina de negocio especializada. Por ejemplo, los directores financieros consideran a sus organizaciones como un grupo de recursos, mientras que los directores de operaciones la verán desde el prisma de los procesos y estructuras. El trabajo del responsable de comunicación, en cambio, es ver la organización como un todo, como un nexo de conexiones que conforman la red y, más específicamente, viéndola como la perciben los grupos de interés. La comunicación se encuentra en una posición única para tomar esta perspectiva, porque su razón de ser es la de «relacionarse públicamente» interna y externamente. Se trata de una de las pocas especializaciones cuya función es mantener una neutralidad funcional y, de hecho, es importante que así sea, pues de lo contrario perdería su capacidad única de ofrecer a la organización una perspectiva multi-stakeholder. Podríamos argumentar que, aparte del primer ejecutivo o director general, el responsable de comunicación es el único capaz de tener una visión holística, y esta es una de las razones por la que los directores de comunicación tengan una relación tan estrecha con sus ejecutivos. Solo ellos son capaces de cuestionar sus decisiones y plantear si se han tenido en cuenta ciertos grupos de interés y todos los factores.

Este libro trata del liderazgo de la comunicación, por lo que no vamos a abordar con tanta profundidad las tácticas de la comunicativas. Sin embargo, es importante destacar que el contenido y las acciones comunicativas que utiliza una organización son transcendentales. No solo proporcionan «mensajes»16 físicos concretos (como publicidad, páginas web o políticas), sino también mensajes metafóricos o mentales, como la interiorización de las formas de trabajo que caracterizan la cultura y los valores de la organización; y que en última instancia ayudan a definir a la propia organización.

El resto de este capítulo se centra en la perspectiva comunicativa de la organización; así, en primer lugar analizará su contribución estratégica y, en segundo lugar, su orientación hacia los stakeholders.

Contribución a la estrategia

Dentro de las organizaciones, a menudo se ve la importancia de la comunicación por su capacidad de apoyo. Existe para facilitar17 que la organización alcance sus metas: es un recurso que utilizan los directivos, un activo que debe explotarse (de hecho lo es). Ver la organización como otros la ven, y obtener información del entorno sobre tendencias y, especialmente, sobre las actitudes y posibles comportamientos de los grupos de interés, es clave para que los directivos puedan tomar decisiones más informadas. De manera similar, proyectar una marca, liderar los esfuerzos por protegerla en momentos de crisis, contactar proactivamente con los grupos de interés, y construir prácticas y procesos de comunicación dentro de la organización son partes fundamentales del rol de facilitador del que hablaremos en el Capítulo 5.

Sin embargo, la perspectiva comunicativa no se queda en la de facilitador. Para aprovechar todo su potencial, también tiene una dimensión constituyente. Se facilita lo que ya está ahí o existe: los elementos constitutivos de una organización son todo aquello que deben estar presentes para su existencia en primer lugar, y para su perdurabilidad en el tiempo.

En la práctica, los líderes determinan la estrategia que ayudará a la organización alcanzar sus objetivos. Elaborar la estrategia es un acto comunicativo; no se hace de manera aislada, sino a partir de las conversaciones con otros expertos. De hecho, es posible que el proceso de toma de decisiones involucre a más personas, no solo a los directivos, sino también a expertos externos, asesores internos y empleados. Además, incluirá datos de diferentes análisis y fuentes, incluyendo la información que aportan los profesionales de la comunicación en su rol facilitador. Las decisiones se toman a través de la comunicación; su contenido y el proceso que se sigue hasta la decisión final, así como las opciones que se aprueban y las que se rechazan determinan la naturaleza de la organización y constituyen lo que la organización es. Estas decisiones por sí solas ya son comunicativas, es decir, cuentan una historia sobre la organización porque podrían haberse tomado otras. Que esas decisiones se hayan tomado en vez de otras, es la historia. Es más, hasta que esas decisiones se comunican, no existen como propuestas que hay que apoyar o rechazar. En este sentido, la comunicación es organización, no solo sobre la organización. Esta reflexión no es pura filosofía semántica. La razón por la que la perspectiva comunicativa es tan importante es porque afecta al modo en el que una organización se reconoce en el mundo. Una organización es reconocida cuando las personas hablan de ella y lo que dicen tiene una importancia crucial para que esta continúe existiendo.

El proceso constitutivo de la toma de decisiones que se mencionó previamente es crítico. Las decisiones más importantes abordan cuestiones básicas como: ¿cuál es nuestro lugar en el mundo?, ¿qué defendemos?, ¿qué haremos?, ¿cómo obtenemos y organizamos nuestros recursos para lograr nuestras metas?, ¿cómo sabemos que hemos alcanzado el éxito?

Todas estas cuestiones están cargadas de valor y sitúan a la comunicación en el centro, ya que, alcanzar el éxito, independientemente del sentido que la organización otorgue a este concepto, depende de si se ha obtenido el consentimiento y el apoyo de otras personas –o grupos de interés–, que tendrán que encontrar valor en lo que la organización hace o representa. Para obtener ese consentimiento, es necesario forjar una relación de confianza, siendo esta indispensable para la reputación de la organización. Como ya se ha indicado en este capítulo, el concepto de valor se presta a múltiples interpretaciones según la naturaleza del interés en cuestión. Para algunos tendrá un interés financiero, para otros, social, e incluso habrá a quienes les interese que la organización fracase.

Así pues, una importante tarea que tendrán que llevar a cabo los directivos es determinar cómo van a constituirse sus organizaciones: determinar cuál será su ADN y qué va a representar. Todos estos elementos están capturados y representados en el sistema de valores y creencias de la organización (ver el Capítulo 7). Este sistema de valores constituye los cimientos de la organización: determina los parámetros de la toma de decisiones, ayuda a definir y caracterizar a la organización. Además, no solo determinará qué grupos de interés son esenciales para la organización y qué enemigos se harán por el camino, sino que establece también las bases para juzgar el quehacer de la organización. Los valores declarados que son la piedra de toque de la autenticidad y cómo han sido decididos por la propia organización, son la prueba definitiva de su integridad. La distancia entre los valores declarados y la «experiencia vivida» por los grupos de interés determinan la brecha de legitimidad. La perspectiva comunicativa debe encontrar esa brecha porque ahí reside la principal amenaza para la reputación, ya que en función de ella las relaciones se ponen en riesgo.

Contribución de los grupos de interés

Desde el prisma de la comunicación, la forma en la que la organización interactúa con sus grupos de interés es la narrativa organizacional. Esta perspectiva difiere bastante de la visión que se tiene habitualmente de ella, según la cual se decide internamente primero y se proyecta después al exterior. En absoluto; la narrativa está formada por las conversaciones y acciones que involucran y con las que se involucran los grupos de interés. No hace falta decir que el modo en el que las organizaciones piensan de sus grupos de interés determina el tipo de compromiso y la prioridad que se les otorga. Así, si se considera a los grupos de interés como un recurso, un objetivo o un gasto, se adoptará un enfoque específico. Si los grupos de interés son considerados colaboradores, y que representan las obligaciones de una organización con la sociedad, la interacción será diferente. De hecho, el propio acto de definir qué es un grupo de interés –una tarea cada vez más difícil en un mundo globalizado y tecnológico– conlleva una comprensión particular de la relación. Dar prioridad a un grupo u otro no tiene solo implicaciones organizativas y pragmáticas, sino también éticas y morales, porque al priorizar se está juzgando su importancia y, en última instancia, servirá para decidir a quién asignar recursos, ya sean dinero o tiempo.

El mantra predominante de todos los consejos que nos han dado siempre es que la comunicación con los grupos de interés debería ser sencilla. En inglés existe un acrónimo, KISS –Keep It Simple, Stupid–, que refleja esta manera de pensar. Sin embargo, aunque esta forma de comunicación puede parecer suficiente a quienes se conforman con mantener una relación superficial con la organización, resulta enormemente perjudicial y ofensiva a aquellos que buscan profundizar más. Las conversaciones ricas y complejas ayudan a construir relaciones gratificantes y duraderas con los grupos de interés, y son estas relaciones duraderas las que establecen la base de una sostenibilidad a largo plazo. Por supuesto, los motivos que conducen al compromiso con los grupos de interés son un acto comunicativo, no solo en sí mismo, sino por lo que implica respecto a los valores y prioridades de la organización.

Para cerrar este capítulo, es necesario que unamos algunos de los hilos argumentales que se han desarrollado hasta el momento. Las organizaciones son más que unidades económicas; son actores sociales que influyen en la cultura y son símbolos de la sociedad occidental moderna. Además, son intrínsecamente comunicativas y crean conversaciones. Los directivos lideran entidades con propósito que, para alcanzar sus objetivos, despliegan recursos, incluyendo la comunicación. Los grupos de interés interactúan con las organizaciones por muchas razones y, para la mayoría, las organizaciones no son el centro de sus vidas.

Resumen

La visión que proporciona la perspectiva comunicativa de las organizaciones es integral: la ve como un nodo en una red de relaciones amplia que define el lugar que ocupan y que constituye a la vez su ser y significado. El papel de la comunicación no solo ejerce un rol facilitador, sino también es parte constitutiva de la organización. Sin ella, no habría interacción, pues no existen organizaciones en el vacío. Una contribución importante de la comunicación es ayudar a definir el propósito organizativo que se materializa sobre una base de valores auténticos que es definitorio de la organización y la sitúa en el lugar preciso para entablar relaciones con sus grupos de interés. (Para más información sobre esta base de valores, ver Capítulo 7). La naturaleza de la relación que la organización mantiene con los grupos de interés constituye la narrativa organizacional, que aporta valor y la legitimidad sobre la que la organización obtiene su «licencia para operar». La reputación corporativa no la determinan planes de publicidad o posicionamiento, sino la coherencia que existe entre los valores declarados y su puesta en práctica y el juicio que recibe de aquellos con quienes se relaciona. Es la perspectiva comunicativa la que ayuda a que se comprendan estos aspectos y su relevancia se demuestra en el hecho de que si la organización no asume este enfoque, podría llegar a desaparecer.

Notas

1 Existen muchos documentos sobre gestión que resumen la literatura organizacional y de gestión, como Johnson, G., Whittington, R. y Scholes, K. (2010). Exploring Corporate Strategy, 9.ª edición; Harlow: FT Prentice Hall; Grant, R.M. (2010). Contemporary Strategy Analysis, 7.ª edición, Maldon, MA: Wiley-Blackwell; y de Wit, R. y Mayer, R. (2010). Strategy Process, Content, Context, 4.ª edición, Andover: South–Western CENGAGE Learning. Estudios organizacionales consideran las organizaciones como entidades constituidas internamente. El libro de Pugh D.S. y Hickson D.J., (2007) Writers on Organisations. Londres: Sage, compila una selección de los artículos más populares en este ámbito.

2 Tencati, A. y Zsolnai, L. (2009). The collaborative enterprise. Journal of Business Ethics, 85(3), 367-76 (p. 369).

3 Kuhn, T. (2008). A communicative theory of the firm: developing an alternative perspective on intra-organisational power and stakeholder relationships. Organisation Studies, 29(8-9), 1227-54.

4 Ver, por ejemplo, van Riel, C.B.M. y Fombrun, C. (2007). Essentials of Corporate Communication. Abingdon: Routledge; Cornelissen, J. (2011). Corporate Communication, 3.ª edición, Londres: Sage; o Argenti, P. (2014). Comunicación corporativa. Biblioteca Corporate Excellence. Madrid: LID Gestión Empresarial.

5 Putnam, L.l. y Nicotera, A.M. (2009). Building Theories of Organisation: The Constitutive Role of Communication. Londres: Routledge.

6 El libro de Michael Porter Competitive Advantage publicado en 1989 por Free Press es la lectura clásica sobre el tema, pero la colección de 2008 de sus ensayos en On Competition, publicada por Harvard Business Review, reúne sus reflexiones pasadas y actuales.

7 Aunque Birger Wernerfelt instituyó el término «visión basada en recursos», se considera a Jay Barney el impulsor principal de esta teoría. Su primer y muy citado artículo es Barney, J. (1991). Firm resources and sustainable competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120. Se puede ver también en www.youtube.com/watch?v=-KN81_oYl1s.

8 Fiol, C.M. (1991). Managing culture as a competitive resource: an identity-based view of sustainable competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 191-211.

9 Pronunciado por Judge Mervyn King en el World Public Relations Forum, Estocolmo, Junio 2010.

10 Bourdieu, P. (1977). Outline of a Theory of Practice. Cambridge y Nuva York: Cambridge University Press.

11 Freeman, R.E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman.

12 Grunig, J.E. y Hunt, T. (1984). Managing Public Relations. Nueva York: Holt, Rinehart & Winston.

13 Maslow, A.H. (1943). A theory of human motivation, Psychological Review, 50(4), 370-96.

14 Hallahan, K., Holtzhausen, D., van Ruler, B., Verčič, D. y Sriramesh, K. (2007). Defining strategic communication. International Journal of Strategic Communication, 1(1), 3-35.

15 Esta voz unificada, normalmente entendida en términos de un consistencia entre todas las funciones comunicativas para presentar una única identidad corporativa, se desarrolla por investigadores y profesionales como S. Albert, P.S. Bronn, D. Bernstein, J.M.T. Balmer, C.F. Fombrum, S.A. Greyser, W. Ollins y C.B.M. van Riel.

16 Kuhn, T. (2008). A communicative theory of the firm: developing an alternative perspective on intra-organisational power and stakeholder relationships. Organisation Studies, 29(8-9), 1227-54.

17 Se debate mucho sobre el papel facilitador y constitutivo de la comunicación en la literatura sobre comunicación, por ejemplo L. Putnam y A. Nicotera, pero también en la literatura sobre relaciones públicas, como Zerfass, A. (2008). Corporate communication revisited: integrating business strategy and strategic communication; en Zerfass, A.; van Ruler, B. y Sriramesh, K. Public Relations Research. European and International Perspectives and Innovations. Wiesbaden: VS Verlag Fur Sozialwissenschaften.