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3. Liderazgo y comunicación estratégica
Este libro combina ideas sobre comunicación y liderazgo. Nuestra meta es reunir una amplia gama de argumentos de estas áreas para crear un marco práctico útil para los responsables de comunicación. Sin embargo, antes de hacerlo, es necesario separar estos términos y debatir sobre su significado. En el Capítulo 2 hemos hablado de la perspectiva comunicativa. En este capítulo vamos a definir qué es el liderazgo e identificar las dimensiones más importantes para la comunicación. Este debate sirve para varios propósitos. En primer lugar, queremos subrayar que el liderazgo y la comunicación comparten preocupaciones similares. En segundo lugar, los profesionales deberían asumir –pues están perfectamente preparados para ello– un papel de liderazgo en sus organizaciones. Finalmente, la propia naturaleza del liderazgo comunicativo exige adoptar un determinado comportamiento y estilo.
El capítulo se estructura en los siguientes apartados:
• ¿Por dónde empezamos con el liderazgo?
• Buceando más profundo
• Comunicación y liderazgo se unen
• Mind the gap: La necesidad de más investigación
¿Por dónde empezamos con el liderazgo?
La tarea de definir el concepto de liderazgo no es tan sencilla cómo podría parecer a simple vista, pues se trata de un campo que lo impregna todo. Podría decirse que la sociedad está obsesionada con la noción de liderazgo. Todos hablan de la conducta (buena, mala o indiferente) en todos los ámbitos de la vida social, incluyendo los negocios, el ejército, el deporte, la política, la religión o el arte. Estos debates subrayan los matices y las diferentes dimensiones del liderazgo. Por ejemplo, se puede juzgar a un líder que desempeña un cargo oficial (Barack Obama), o que no ocupa ninguna posición de poder (Martin Luther King). Pueden verse como un líder único que mueve a millones de personas en todo el mundo (Dalai Lama), o como varios líderes que conforman un equipo (la selección española de fútbol).
El liderazgo se asocia también con una serie de características y cualidades: humildad (Mahatma Gandhi), mano dura (Rupert Murdoch), elegancia (John F. Kennedy), deber (la reina Isabel II), iconoclasia (Fidel Castro), divertido (Richard Branson) e integridad (Nelson Mandela). Las buenas acciones de los líderes se individualizan y se enmarcan como actos de heroísmo, egocentrismo o egoísmo. ¿Los líderes nacen o se hacen? ¿Cuál es el secreto de su éxito o el motivo de su fracaso? ¿En qué tipo de poder y control se basan, si se basan en alguno?
Todas estas preguntas recalcan que el liderazgo se debate, se conceptualiza y se define de muchas formas. Las ideas de Northouse1 nos pueden servir para escapar de estas arenas movedizas. Para él el liderazgo es un proceso a través del cual un individuo influye a un grupo de individuos para alcanzar un objetivo común. Los que se comprometen con este proceso son los líderes y aquellos a quienes lideran, son sus seguidores. Este foco en las personas permite distinguir claramente un error común que iguala el rol del líder y el de gestor, dos términos que a menudo se utilizan indistintamente, a pesar de las diferencias que existen entre ambos. Así, por ejemplo, un gestor coordina los recursos y se centra en los procesos y los sistemas, mientras que un líder inspira y lidera personas. Esta distinción implica que un gestor también puede ser un líder. Sin embargo, el hecho de ser gestor no implica automáticamente que seas líder2; los líderes necesitan personas que les sigan.
Buceando más profundo
Vale la pena detenerse para desentrañar el pensamiento que hay detrás de la aparentemente sencilla definición de Northouse. Su conceptualización del liderazgo como un proceso contradice la visión de que se trata de un rasgo o característica propia de algunas personas3. Para Northouse se trata más bien de un fenómeno interactivo que ocurre entre las personas, como una transacción entre el líder y sus seguidores. Es una idea interesante, porque cuando se define de este modo «es realizable por todo el mundo». Es decir, no está limitado a la designación formal de un líder en un grupo.
Esta perspectiva coincide absolutamente con nuestra experiencia. Por ejemplo, el líder designado de un equipo de fútbol no siempre es el capitán, mientras que un empleado puede tener una influencia mayor en sus compañeros en un tema en concreto que el jefe de departamento. De hecho, cualquier persona en la organización puede ser un líder sin tener que estar necesariamente en el comité directivo. Los líderes son simplemente personas con seguidores, y un organigrama formal de una organización no siempre se corresponde con ello. Esto se explica en parte en el segundo concepto clave de la definición de Northouse. La influencia es la divisa principal de los líderes, que entrarían en bancarrota sin ella. El liderazgo debe implicar algún tipo de influencia, algo que puede conseguirse empleando diferentes habilidades o estilos de liderazgo. Dado que el proceso es situacional, los líderes necesitan tener un repertorio preparado para actuar en contextos diferentes. Los líderes excelentes cambian su estilo para adaptarse a cada situación. Northouse defiende que el liderazgo se compone de una dimensión directiva y una de apoyo, y se aplican según el contexto.
Además, el liderazgo involucra a más de una persona, por tanto se introduce la idea de grupo. El liderazgo puede surgir con dos personas sentadas en una oficina –siempre que se reúnen dos o más personas existe el potencial para el liderazgo–; en la sede local del Women’s Institute o con los empleados de una multinacional. Todo esto sirve para reforzar la idea expuesta anteriormente de que un líder no puede existir si no tiene seguidores. De hecho, si un director ejecutivo no es capaz de influir en un grupo de personas en la organización, está fracasando como líder. Esta idea nos lleva al componente final de la definición de Northouse.
El fin del liderazgo es unir a las personas en torno a una meta común. Esta idea del esfuerzo compartido proporciona lo que Northouse llama el «trasfondo ético» del liderazgo. Y pone de manifiesto la necesidad que tienen los líderes de trabajar con sus seguidores para alcanzar los objetivos acordados. Lo que conlleva persuasión, cooperación y negociación. En contraposición, esta perspectiva excluye los enfoques coercitivos sobre liderazgo. La coerción implica que una persona impone su voluntad por la fuerza para conseguir lo que quiere. Entran en juego la fuerza, las amenazas y un ejercicio claro del poder que nada tiene que ver con la búsqueda negociada de metas comunes. Es posible desechar este tipo de enfoques en abstracto, pero se pueden dar ciertas situaciones en el que no haya tiempo para negociar y, en ese caso, el líder tendrá que imponer su voluntad. Una crisis es un buen ejemplo de ello. Sin embargo, la idea de metas comunes lleva implícita un liderazgo menos autoritario y autocrático de lo que se pensaba anteriormente. En lugar de situarse en la cúspide de la pirámide, se anima a los líderes a colocarse en el centro de un círculo en el que su trabajo es guiar, retar, apoyar y empoderar4. Los líderes deberían considerarse parte intrínseca del proceso de influencia, y no quienes lo dirigen con su dominio.
Este planteamiento sostiene que los conocimientos esenciales y el saber hacer se encuentran dispersos por toda la organización y no exclusivamente en las mentes de la alta dirección. Además, pone en entredicho la idea de que el conocimiento organizacional puede centralizarse y codificarse. Más bien, sugiere que se genera a partir de las relaciones que existen entre los empleados de una organización caracterizada por la confianza y la cooperación5. Todo ello implica que el conocimiento es la base sobre la que se debería liderar la organización6.
Comunicación y liderazgo se unen
Los estudios sobre liderazgo prestan cada vez más atención a la participación y la implicación, lo que coincide con el hincapié que se está haciendo en la gestión de la comunicación respecto a los procesos colaborativos de toma de decisiones, el control compartido y las relaciones7 (consultar el Capítulo 9 para un mayor debate sobre la disciplina). Las investigaciones exploratorias han demostrado que este modo complementario de ver el mundo hace que la gestión de la comunicación se decante por un estilo de liderazgo inclusivo8. Estas sinergias comienzan subrayando el terreno común que existe entre la comunicación y el liderazgo. De hecho, estas similitudes se materializan en cada una de las propiedades de liderazgo expuestas por Northouse.
En primer lugar, tanto la comunicación como el liderazgo pueden considerarse un proceso estratégico que permite a la organización operar de manera efectiva. Como proceso, cada uno de ellos trabaja dentro –y también a través– de las funciones departamentales de la organización y sus límites externos. Son procesos que fluyen dentro y alrededor de la organización. Tanto los líderes como los comunicadores evitan contemplar la organización a través de único prisma funcional (ver Capítulo 2) y buscan trascender los límites conectándose con una amplia red de stakeholders.
En segundo lugar, la comunicación es una competencia central de ambas disciplinas. Para influir y establecer objetivos comunes, se necesita llevar a cabo una comunicación efectiva en toda la organización en representación de los líderes. Por esta razón, las nuevas perspectivas sobre liderazgo defienden que la capacidad comunicativa es el atributo más importante de un líder9, especialmente en momentos de transformación en los que los seguidores necesitan motivación e inspiración10. Para el área de comunicación se trata de una gran oportunidad, pues su capacidad para influir dentro de la organización está directamente asociada a la de aportar visión y actuar como agente de cambio11.
Este énfasis en la visión, el cambio y la capacidad de inspirar a través de la comunicación se describe como «estilo de liderazgo transformador» y se considera especialmente relevante en la gestión comunicativa12 13 14. Además, reconoce que la exigencia de convertir el interés propio e individual en una acción colectiva implica compenetrarse con los compañeros de trabajo, crear conexiones y compartir el poder15. Para ello, los líderes deben ser sensibles al proceso de toma de decisiones en vez de preocuparse únicamente por conseguir un resultado concreto16. Por ejemplo, no tendría sentido que un líder lanzase una consulta a los empleados si previamente ya había tomado la decisión de llevar a cabo una acción concreta.
Trabajar en grupo requiere información del contexto y ser capaz de ver el mundo desde la perspectiva de otras personas. Esta capacidad es inherente tanto a la gestión de la comunicación como al liderazgo, y es el punto de partida para construir relaciones sólidas con los grupos de interés externos e internos. Estos aspectos sociales e interactivos del liderazgo y de la comunicación exigen poner foco en los valores organizativos. Ambas disciplinas necesitan una brújula moral que garantice que las actividades de implicación con los grupos de interés están alineadas con los valores centrales de la organización, mientras, desde una perspectiva proactiva, los valores pueden utilizarse para inspirar e implicar a las personas. Los profesionales de la comunicación y los líderes a menudo deben dar la cara públicamente cuando asuntos públicos y prioridades organizacionales colisionan. Guiarse por los valores ayuda a tomar la decisión correcta incluso en los momentos de mayor presión.
Mind the gap: la necesidad de más investigación
Las similitudes que acabamos de exponer refuerzan el rol de liderazgo –cada vez más importante– que puede asumir la comunicación en las organizaciones. Un papel esencial para un área tan criticada y denostada17. Es obvio que se necesitan buenos líderes en la comunicación para garantizar la salud y futuro de la profesión. Sin embargo, a pesar de que supone una necesidad y una oportunidad a la vez, la investigación sobre el liderazgo comunicativo está todavía en ciernes y son pocos los estudios que se han centrado en el tema de manera explícita. Bruce Berger y Bryan Reber forman parte de un pequeño grupo de investigadores que han tratado de cubrir esta necesidad. Su trabajo aborda aspectos como la influencia18 y el desarrollo profesional de los líderes de la comunicación19, mientras que otros expertos han tratado aspectos del liderazgo como el género20, el estilo21, y el comportamiento22. Además de los análisis específicos realizados recientemente desde la comunicación, el concepto de liderazgo se encuentra implícito en otras perspectivas teóricas23. Por ejemplo, uno de los proyectos de investigación académica más completos en la disciplina identifica las características de la llamada «excelencia en las relaciones públicas y la gestión comunicativa» y las presenta como principios generales24.
Más allá de estos tímidos intentos de investigar sobre el tema, podríamos comparar la investigación que se ha realizado hasta ahora sobre el liderazgo en la comunicación con un desierto en el que, de manera puntual, aparece un oasis. Estamos lejos, todavía, de poder ver la investigación realizada en este campo como una selva tropical con una flora y fauna rica y variada. Nos preocupa especialmente el vacío de información para plantear las dimensiones del liderazgo en la práctica25. Es una seria carencia en un mundo en el que los profesionales de la comunicación luchan por la legitimidad de las organizaciones. Con este libro pretendemos dar respuesta a la necesidad de nuevas perspectivas presentando un modelo de liderazgo que ha sido desarrollado junto a profesionales y que hemos probado en diferentes organizaciones.
Resumen
El hecho de que se haya investigado poco sobre liderazgo en la disciplina es problemático por dos motivos que no les resultaran nada extraños a académicos y profesionales. En primer lugar, el liderazgo y la comunicación son procesos estratégicos que mantienen un vínculo inextricable; serían algo así como las aspas de una hélice que dan aire a toda la organización. En segundo lugar, la gestión de la comunicación necesita líderes buenos y efectivos. Los profesionales están perfectamente preparados para asumir su rol estratégico gracias a las sinergias que existen actualmente entre la forma de pensar propia del liderazgo y de la comunicación. El liderazgo implica cambiar y motivar a otros para avanzar juntos hacia unos objetivos comunes y, al mismo tiempo, ser capaz de entender el contexto y las necesidades de las personas. Los líderes necesitan trabajar precisamente con las personas para alcanzar las metas de la organización, un territorio familiar para los profesionales de la comunicación.
Este terreno común con frecuencia se enmarca por la discusión sobre los estilos de liderazgo transformador, centrados en el cambio, el dinamismo y la acción. Sin embargo, nos gustaría cerrar este capítulo con la idea de que los líderes necesitan saber también cómo y cuándo descansar y desconectar. Doris Kearns Goodwin es una de las mayores historiadoras sobre el que indiscutiblemente representa uno de los perfiles más elevados de liderazgo en todo el mundo: la presidencia de los Estados Unidos. Uno de sus mayores fans es Barack Obama quien, el año previo a convertirse en presidente, confesó que el estudio de Goodwin sobre Abraham Lincon26 sería el libro que se llevaría a la Casa Blanca, además de la Biblia. Tras años de investigación, una de las conclusiones fundamentales a las que llegó Goodwin sobre el éxito en el liderazgo es la importancia de saber desconectar para «cargar las pilas». Si analizamos a los presidentes anteriores, observamos que, al final del día, eran capaces de reflexionar sobre los eventos de la jornada: «Entonces no había televisión. Los líderes no se preocupaban por lo que se decía en las noticias ni por sus BlackBerry. No se dedicaban a la multitarea; tenían tiempo para reflexionar. Es un lujo que muchos líderes no pueden permitirse hoy, y es una enorme pérdida27.» La perspectiva de Goodwin es importante considerando la idea que comentábamos previamente sobre el hecho de que el liderazgo es situacional. El camino que deben recorrer los líderes no es sencillo ni perfecto. Requiere flexibilidad. Las cosas pueden torcerse y a menudo aparecen imprevistos. Nuestras acciones tienen consecuencias que no habíamos anticipado. Los libros, artículos y consejos de otras personas pueden ayudar, pero para poder navegar entre los desafíos del contexto actual, un líder debe tomar aire, reflexionar, aprender las lecciones, sacudirse el polvo y volver a empezar.
Notas
1 Northouse, P.G. (2013). Leadership: Theory and Practice. Londres: Sage. En la sexta edición de este reconocido texto, Peter Northouse ofrece una descripción actualizada, clara y completa de los principales modelos y teorías sobre liderazgo.
2 Para un debate sobre la diferencia entre líderes y directores consultar el clásico: Bennis, W. (1989). On Becoming a Leader. Nueva York: Basic Books.
3 Ver Jago, A.C. (1982). Leadership: perspectives in theory and research. Management Science, 28(3), 315-36.
4 Ver Smythe, J. (2007). The Chief Engagement Officer: Turning Hierarchy Upside Down to Drive Performance. Farnham: Gower.
5 Ver Stacey, R.D. (2001). Complex Responsive Processes in Organizations: Learning and Knowledge Creation. Londres: Routledge.
6 Ver Gold, J. (2011). The leader’s conundrum or you cannot lift yourself up by your own shirt collar can you? Inaugural lecture, Leeds Business School, Leeds Metropolitan University, 10 February. www.youtube.com/watch?v=J-MF2mJuAVA.
7 Heath, R.L. (2001). Shifting foundations: public relations as relationship building. En Heath, R.L. (ed.), The SAGE Handbook of Public Relations (pp. 2-3). Thousand Oaks, CA: Sage.
8 Werder, K.P. y Holtzhausen, D. (2009). An analysis of the influence of public relations department leadership style on public relations strategy use and effectiveness. Journal of Public Relations Research, 21(4), 404-27. Werder y Holtzhausen reconocen las limitaciones de su estudio, en el que se miden las percepciones de los profesionales sobre liderazgo y no tanto su comportamiento real.
9 Werder, K.P. y Holtzhausen, D. (2009). An analysis of the influence of public relations department leadership style on public relations strategy use and effectiveness. Journal of Public Relations Research, 21(4), 404-27 (ver arriba).
10 Eisenberg, E., Goodhall, H.L.J. y Tretheway, A. (2007). Organisational Communication: Balancing Creativity and Constraint. Boston, MA: Bedford/St. Martin’s.
11 Choi, J. y Choi, Y. (2009). Behavioral dimensions of public relations leadership in organisations. Journal of Communication Management, 13(4), 292-309.
12 Werder, K.P. y Holtzhausen, D. (2009). An analysis of the influence of public relations department leadership style on public relations strategy use and effectiveness. Journal of Public Relations Research, 21(4), 404-27
13 Jin, Y. (2010). Emotional leadership as a key dimension of public relations leadership: a national survey of public relations leaders. Journal of Public Relations Research, 22(2), 159-81.
14 Aldoory, L. y Toth, E. (2004). Leadership and gender in public relations: perceived effectiveness of transformation and transactional leadership styles. Journal of Public Relations Research, 16(2), 157-83.
15 Aldoory, L. y Toth, E. (2004). Leadership and gender in public relations (ver arriba).
16 Toth, E.L. y Heath, R.L. (eds). (1992). Rhetorical and Critical Approaches to Public Relations. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.
17 Ver L’Etang, J. (2008). Public Relations: Concepts, Practice and Critique. Londres: Sage. Este libro describe una gama de perspectivas críticas y cómo se aplican en el ámbito de la comunicación y las relaciones públicas. L’Etang también ha editado con Magda Pieczka un volumen que reúne a grandes e importantes pensadores: L’Etang, J. y Pieczka, M. (eds) (2006). Public Relations: Critical Debates and Contemporary Practice. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
18 Berger, B.K. y Reber, B.H. (2006). Gaining Influence in Public Relations: The Role of the Resistance in Practice. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
19 Berger, B.K., Reber, B.H. y Heyman, W.C. (2007). You can’t homogenize success in communication management: PR leaders take diverse paths to top. International Journal of Strategic Communication, 1(1), 53-71.
20 Aldoory, L. y Toth, E. (2004). Leadership and gender in public relations (ver arriba).
21 Ver Werder, K.P. y Holtzhausen, D. (2009). An analysis of the influence of public relations department leadership style on public relations strategy use and effectiveness. Journal of Public Relations Research, 21(4), 404-27.
22 Choi, J. y Choi, Y. (2009). Behavioral dimensions of public relations leadership in organisations. Journal of Communication Management, 13(4), 292-309.
23 Berger, B.K. y Meng, J. (2010). Public relations practitioners and the leadership challenge. In Heath, R.L. (ed.), The SAGE Handbook of Public Relations (pp. 421-34). Thousand Oaks, CA: Sage.
24 Grunig, J.E. (ed.) (1992). Excellence in Public Relations and Communication Management: Contributions to Effective Organizations. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum. Grunig, L.A., Grunig, J. E. y Dozier, D.M. (2002). Excellent Public Relations and Effective Organizations: A Study of Communication Management in Three Countries. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. Lee, S. y Evatt, D.S. (2005). An empirical comparison of the predictors of excellence in public relations. Corporate Reputation Review, 8(1), 31-43.
25 Berger, B.K. y Meng, J. (2010). Public relations practitioners and the leadership challenge. In Heath, R.L. (ed.), The SAGE Handbook of Public Relations (pp. 421-34). Thousand Oaks, CA: Sage.
26 Kearns, D. (2005). Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln. Nueva York: Simon & Schuster.
27 Coutu, D. (2009). Different voice: leadership lessons from Abraham Lincoln. A conversation with historian Doris Kearns Goodwin. Harvard Business Review, 83(4), 43-47, p. 46.
4. Apoyando a la alta dirección
El área de comunicación apoya y trabaja juntamente con el equipo directivo. Este rol consultivo requiere una estrecha relación con una persona en particular: el director ejecutivo (CEO). Para cultivar la relación con quien ha de ser considerado como su stakeholder interno más importante, y hacer que esta relación sea sólida y productiva, es crucial entender el entorno en el que opera el CEO. Para ello, se necesita una sensibilidad especial hacia los asuntos que le preocupan y mantienen en vela, y sobre los factores estratégicos que moldean su mundo. El responsable de comunicación necesita una mentalidad realista y orientada a soluciones para solventar las inquietudes de los directivos.
Este capítulo explora algunos de los retos contextuales que deben enfrentar los directores ejecutivos, incluyendo factores clave de contexto o los nuevos modelos de liderazgo que exigen las organizaciones modernas. Para nosotros, estos avances no solo crean un nuevo clima de trabajo para los CEO, sino que, en este nuevo entorno, además, el comunicador juega un papel crucial con sus virtudes estratégicas. Discutiremos estas ideas en los siguientes apartados:
• Buen gobierno y expectativas de los grupos de interés
• La responsabilidad, amplificada por el intenso y permanente escrutinio público
• Nuevos desafíos de liderazgo en la organización
• Se necesitan asesores estratégicos de confianza
• Unidos en la adversidad: el CEO y el responsable de comunicación
• Sensibilidad contextual
Buen gobierno y expectativas de los grupos de interés
Los CEO son las únicas personas cuyo jefe no es otro empleado y en última instancia son los responsables de los resultados y el desempeño1. A diferencia del resto de directivos de la organización, el CEO toma las decisiones finales y también las más difíciles. Como consecuencia, responde, a través de sus acciones y decisiones, directa y personalmente ante los grupos de interés, cuyas expectativas hacia su rol no paran de crecer2.
Este cambio de actitud implica que la responsabilidad social no se limita a la búsqueda de soluciones a los problemas sociales que generan la actividad y los intereses de la organización. Se debe asumir un enfoque más amplio de responsabilidad y actuar con integridad en su relación con los grupos de interés. De hecho, el rendimiento general de una organización se rige cada vez más por el modo en el que la organización afecta a los intereses de otros en la consecución de los suyos propios. Pongamos por ejemplo una empresa del sector retail. El sueldo, las condiciones laborales para trabajadores extranjeros en la cadena de suministro o el impacto negativo que puede generar en los comercios locales y los residentes de una localidad abrir otra tras tienda son algunos de los efectos que puede tener la compañía en estos «otros grupos de interés». Si bien este tipo de stakeholders se encuentran bastante abajo en la jerarquía de los grupos de interés en comparación con accionistas, clientes o empleados, su importancia crece y cada vez se juzga a los CEO por cómo sus organizaciones se comportan con estos grupos e individuos3, que tradicionalmente se han considerado menos relevantes para el éxito de la compañía.