Musterbrecher

Das Experiment ist die sichere Einführung der Ungewissheit in die Organisation.

Es kennzeichnet eine Haltung und keine Methode. Experimentieren gelingt nicht nur dann, wenn man in der Position des Bürgermeisters von Curitiba ist. Auch muss man dazu nicht den Mut haben, den das Team um Jaime Lerner hatte. Dinge auszuprobieren und daraus zu lernen, das kann jeder bewusst in seinen Alltag einbauen. Und auch wenn die Digitalisierung mehr und mehr in Unternehmen Einzug hält, so gilt es, den Mut zu haben, am Übergang zwischen Mensch und KI zu experimentieren. Wir brauchen gerade auch im Umgang mit lernenden Maschinen den Mut, »mit hohem Tempo zu experimentieren und zu lernen«, wie es die Digitalisierungsexperten Erik Brynjolfsson und Andrew McAfee propagieren.

Vermutlich muss gerade dort experimentiert werden, wo Digitalisierung, Machine Learning und Big Data an ihre Grenzen stoßen: an der Schnittstelle zu Menschen und im Umgang mit Überraschungen.

Im Falle echter Auseinandersetzung mit dem einzelnen realen Menschen ist Führung mehr denn je gefragt.

Noch nie haben wir auf einem Firmenrundgang so vielen Menschen die Hände geschüttelt. Christoph Kraller, Chef der Südostbayernbahn – kurz SOB – hat uns über das Firmengelände geführt. Er zeigt uns vom Fahrkartenschalter über die Prozesse von Reinigung, Wartung und Instandhaltung der Lokomotiven bis hin zur Leitstelle alles, was man in Mühldorf über die Bahn erfahren kann. Jungenträume werden wahr, wir dürfen sogar den Führerstand einer Diesellok der Baureihe 218 betreten und sind dann doch im nächsten Moment ernüchtert: Was für ein enger, nicht klimatisierter, lauter und sehr abgewohnter Arbeitsplatz – nicht vergleichbar mit dem Cockpit, das man aus dem ICE der neuesten Generation kennt, und weit weg von den digitalen Möglichkeiten autonomer Fortbewegung!

Die Mitarbeitenden, denen wir auf unserem Rundgang begegnen, begrüßt der Chef mit Handschlag. Es wirkt alles angenehm unaufgeregt. Wer dem Chef etwas Dienstliches mitzuteilen hat, der sagt es ohne Umschweife. Wir gewinnen den Eindruck, dass Christoph Kraller ein sehr »nahbarer« Vorgesetzter ist.

Dieser Eindruck verstärkt sich, als wir an einem runden Tisch in seinem Büro sitzen. »Ich mag Menschen, und darum habe ich gerne Kontakt mit ihnen. Deshalb ist mir auch ein höflicher Umgang wichtig. Dadurch können viele Probleme gelöst werden, bevor sie entstehen.« Er wirkt absolut echt, seine verschmitzt humorvolle Art und sein sympathisch freches Lachen machen es dem rotblonden Bayern sicherlich leichter als anderen, auf Menschen zuzugehen. Im Gespräch merken wir dann gleich, dass er der geborene Experimentator ist. So hat er vor einigen Jahren ein Frühstück beim Chef eingeführt. Mitarbeitende aus unterschiedlichen Bereichen wurden auf eine Tasse Kaffee eingeladen, um offen mit ihm über Probleme und Anliegen zu reden. Leider folgte zunächst niemand seiner Einladung. Konsequenz? Er geht jetzt zu den Mitarbeitenden und nennt diese Treffen »SOB vor Ort«. Raus aus dem Verwaltungsgebäude, rein in die Bereiche! Und das wird an den unterschiedlichen Standorten von den jeweiligen Abteilungen sehr gut angenommen.

Kraller arbeitet – seit er Sprecher der Geschäftsleitung wurde – immer wieder in einzelnen Bereichen mit. Er erklärt uns: »Da ist immer eine Pause drin, und in der höre ich natürlich am meisten. Und auch hier musste ich einiges lernen. Zu Beginn habe ich einmal spontan im Kartenverkauf mitgearbeitet. Ich setzte mich einen Tag hinter die Kollegin am Schalter. Am nächsten Tag rief sie mich an und sagte, dass es der absolute Horror für sie war. Sie kam sich beaufsichtigt und kontrolliert vor. Daraus habe ich mitgenommen, dass es wichtig ist, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu sagen, warum man etwas macht. Und es ist ebenso wichtig, dass der Chef wieder geht.« Was auch hier als Experiment begann, wurde zur Routine. So zum Beispiel während des Münchner Oktoberfests. Die Züge sind hier besonders voll, und gerade am Abend macht der Alkoholpegel der Reisenden die Arbeit als Zugbegleiter nicht gerade einfacher. Und genau in dieser Zeit, am mittleren sogenannten »Italiener-Wochenende«, ist Kraller am Samstagabend im Zug an der Seite der Zugbegleiter. Er weiß natürlich nach so einer Schicht aus eigener Erfahrung, wie hart die Aufgaben seiner Kolleginnen und Kollegen sind.

Besonders beeindruckend war für uns, dass er mit seinem Führungsteam – noch bevor eine automatische Wagenreinigungshalle für über zwei Millionen Euro gebaut wurde – einmal jährlich Züge von Hand gereinigt hat. »Die Reiniger genießen leider kein hohes Ansehen. Sie machen aber einen extrem wichtigen Job. Wenn ein Zug nicht sauber ist, dann wirkt sich das schnell negativ auf die Zufriedenheit unserer Kunden aus. Sauberkeit ist neben Pünktlichkeit, Information und Freundlichkeit ganz entscheidend. Ich wollte zeigen, dass auch wir Führungskräfte uns nicht zu fein sind, eine Toilette zu reinigen. Wir merkten, was das für ein Knochenjob ist. Aber was noch viel wichtiger war: Durch dieses Experiment haben wir am eigenen Leib erfahren, unter welchen fast menschenunwürdigen Bedingungen sich die Reiniger umziehen mussten. Die hatten nur einen Gitterverschlag in der Ecke einer zugigen Werkhalle. Ich musste mich richtig schämen. Das haben wir sofort abgestellt und geeignete Umkleiden gebaut.« Wie Kraller uns weiter erzählt, spöttelten manche Kollegen, dass es wohl die teuerste Zugreinigung aller Zeiten gewesen sei. Er entgegnete nur, dass er sich das weiterhin leisten wolle und auch könne, da das Betriebsergebnis sowie die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit überdurchschnittlich gut seien. »Denn nur wenn man etwas selbst mitgemacht und ausprobiert hat, kann man authentisch mitreden.«

Der SOB-Chef hält aber nicht nur den Kontakt zu seinen Mitarbeitenden. Gemeinsam mit dem technischen Geschäftsleiter hat er mit der Initiative »SOB im Dialog« einen Versuch gestartet, der mit großem Erfolg alle Führungskräfte in Kontakt mit den Kunden brachte. So wird von jeder Führungskraft erwartet, dass sie einmal pro Jahr im Zug mitfährt und mit den Kunden spricht. Das ist eine Anforderung, die jede Führungskraft einhalten muss. Kraller selbst schließt sich hier nicht aus: »Ich gebe mich dann immer als Chef der SOB zu erkennen und frage den Kunden: ›Gibt es etwas, was Sie mir schon immer mal sagen wollten?‹ Und Sie glauben gar nicht, was man dann so alles erfährt und was der Fahrgast alles weiß – das sind Experten. Die meisten unserer Kunden sind Berufspendler. Die verbringen in zehn Arbeitsjahren fast ein Arbeitsjahr in unseren Zügen. Ein großes Problem, mit dem ich immer konfrontiert werde, ist die Klimatisierung der Wagen. Dem einen ist es zu kalt, dem anderen zu warm. Neulich hatte ich dann ein Gespräch mit einem Fahrgast, einem Klimatechniker. Als es in die Fachdiskussion mit ihm ging, musste ich leider sagen: ›Ich kann mit Ihnen darüber jetzt nicht weiter sprechen, ich kenne mich schlicht und einfach nicht so gut aus wie Sie.‹ Dann habe ich seine E-Mail-Adresse mitgenommen, und jetzt sind unsere Experten mit ihm im Austausch. Ich bin gespannt, ob wir Anregungen erhalten.«

Am Ende des Vormittags, den wir mit dem Geschäftsleiter der Südostbayernbahn verbracht haben, verstehen wir, dass er es ernst meint mit dem Plakat, das in seinem Büro über dem Besprechungstisch hängt: »Der Kunde ist unser Gast.« Kraller nahm und nimmt viele Anregungen aus seinen persönlichen Kundenkontakten mit, zum Beispiel die Empfehlung, auch im Regionalverkehr probeweise flexible Ruhezonen einzuführen. Oder es begleiten ihn Fachleute, die den Kunden erklären, welche technischen Probleme die Klimatisierung der Abteile mit sich bringt. Er erfährt aber auch, dass Pendler ihren Urlaub nach den Bauvorhaben der Bahn richten, weil sie keine Lust haben, bei unterbrochenem Schienenverkehr auf den Bus umzusteigen.

Ohne die Experimentierfreude von Christoph Kraller wäre die SOB mit Sicherheit nicht vom bundesweit tätigen Fahrgastverband PRO BAHN mit dem Fahrgastpreis 2011 für hohe Qualität und Fahrgastorientierung sowie den kontinuierlichen Ausbau und die Optimierung der Eisenbahninfrastruktur ausgezeichnet worden.

Diese ersten zaghaften Experimente führten dazu, dass Kraller mutiger wurde. Seit fast acht Jahren beobachten wir die SOB. Auch an dieser Organisation gehen die Veränderungen durch Digitalisierung nicht spurlos vorbei, und man hat mit neuen Herausforderungen zu kämpfen. Unter anderem hat sich der Deutsche-Bahn-Konzern dazu entschieden, eine Workforce-Management-Software in der Instandhaltungsplanung einzuführen, die die Arbeit der Mechaniker und Techniker in der Leit- und Sicherungstechnik (LST) steuern soll. Als 100-prozentige Tochter der Deutschen Bahn muss die SOB diese Neuerung natürlich umsetzen. Die Betroffenen haben das System mit allen Daten gefüttert, von den Wartungsfristen bis hin zu den Aufgaben, die zu erledigen sind. Somit ist der gesamte Arbeitsvorrat der Instandhaltung für ein Jahr in diesem System erfasst. »An den meisten Experimenten, die wir sonst so starteten, waren Menschen beteiligt, die in Büros vor Computern sitzen. Also im Schalterdienst, im Personal und im Marketing. In der LST haben wir mit den Mitarbeitern einen Versuch gestartet, die bei Wind und Wetter draußen sind und die Strecke warten. Mitarbeitende aus dem sogenannten ›Blue Collar‹-Bereich. Das macht riesigen Spaß, und wir haben wahnsinnig viel gelernt. Aber das war bedeutend herausfordernder«, erzählt uns Kraller bei einem Telefonat. »Es dauert sieben Jahre, bis ein Signal- oder Weichenmechaniker alle Ausbildungen und Prüfungen hat. Dann ist er erst voll einsatzfähig. Also volle sieben Jahre! Und nun sagt man denen, eine Software gibt dir vor, was wann zu tun ist. Das führte zu erheblicher Unzufriedenheit bei diesen Spezialisten, und wir hatten einfach die Befürchtung, dass einige das Unternehmen verlassen könnten. Also haben wir gesagt, das kann nicht sein. Somit starteten wir ein Experiment, das auf den ersten Blick der Idee des Konzerns völlig widersprach: eigenverantwortliches Arbeiten in der LST.

In einem Pilotteam wurde in überschaubaren Schritten und unter Wahrung der Wartungszeiten den Mitarbeitenden überlassen, wann sie welche Arbeiten erledigen. Die Software nutzen wir weiterhin zur Unterstützung. Gerade um den Überblick zu haben, was alles zu tun ist, und bei der Dokumentation hilft sie den Experten sehr«, so Kraller. Er hat auf diese Weise die digitale und die analoge Welt mit großem Erfolg verknüpft.

Trotz vieler Aufs und Abs in dem seit einigen Jahren laufenden Experiment, in dem es zu Kommunikationsproblemen und Irritationen zwischen den selbst organisierten und den klassisch arbeitenden Teams kam, kann doch ein erheblicher Erfolg verzeichnet werden. Es wurde eine Mehrleistung von 15 Prozent im Vergleich zum Referenzteam erbracht – bei über 10 Prozent reduzierten Kilometern, die das Wartungsteam gefahren ist. Das Experiment wurde mittlerweile auf andere Teams übertragen und hat zu mehr Zufriedenheit bei den Mitarbeitenden geführt.

Christoph Krallers Beispiel zeigt, wie man durch alltägliche Experimente die Organisationen lebenswerter und erfolgreicher machen kann. Und noch schließen sich – zumindest bei der SOB – selbst organisierende, agile Ansätze auf der einen und digitale Systeme auf der anderen Seite nicht aus.

Seit Jahren suchen wir nach solchen oder ähnlichen Beispielen des Experimentierens. In unserem Buch »Musterbrecher – Führung neu leben« 21 haben wir Experimente mit großer Tragweite analysiert.

Wir lernten beispielsweise mit Best Buy einen Elektronikkonzern kennen, der von 2003 bis 2013 auf so gut wie alle Regelungen verzichtete und nur noch das erzielte Ergebnis jedes einzelnen Mitarbeitenden zur Referenzgröße machte. Ein Experiment, das aus der Mitte des Konzerns heraus entstanden war. Und gezeigt hat, dass Mitarbeitende sehr wohl fähig sind, sich selbstverantwortlich zu organisieren, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Sie alle sind Beispiele dafür, dass Experimente an den Fundamenten der bisherigen Überzeugungen von Organisationen rütteln können – und das mit Erfolg.

Vor vielen Jahren wurden wir durch einen Radiobericht auf Lars Vollmer aufmerksam, der zum damaligen Zeitpunkt einer der beiden Geschäftsführer der Vollmer & Scheffczyk GmbH war. Gemeinsam mit seinem Geschäftsführungspartner und den circa 20 Mitarbeitenden hatte er den Mut, die Gehaltsfestlegung zum Inhalt eines Experiments zu machen. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter durfte ab diesem Zeitpunkt die Höhe ihres beziehungsweise seines Lohns selbst bestimmen. Sie oder er musste aber zwingend zwei Kolleginnen oder Kollegen konsultieren. Und daran hat man konsequent festgehalten: Zum Schluss blieb es nämlich die Sache des einzelnen Mitarbeitenden, die Höhe des eigenen Gehalts festzulegen.

Wir selbst unterstützen seit einigen Jahren Vorstandsbereiche, Abteilungen und Teams beim Experimentieren.

Wir haben beispielsweise ein Einarbeitungsprogramm in der Automobilindustrie begleitet. Es dauerte ein Jahr und war nicht mehr nur auf den einzelnen Arbeitsplatz fokussiert. Die Neuen durchliefen Stationen in allen Bereichen der Abteilung, über mehrere Standorte verteilt, mit jeweils eigenen Projekten. Die einzuarbeitenden Ingenieure wurden zwar erst viel später als üblich am eigentlichen Arbeitsplatz produktiv, vernetzten sich aber durch das Programm in bemerkenswerter Weise und arbeiteten in der Folge mit besonders ausgeprägter Selbstverantwortung.

Oder wir haben zum Beispiel in einem öffentlichen Unternehmen versuchsweise Projektrollen ausgeschrieben. Entgegen gegenteiliger Befürchtung meldeten sich viele Mitarbeitende, vor allem auch solche, mit deren Meldung niemand gerechnet hätte. In einem anderen Begleitungsprozess entstand die Experimentieridee, dass Kollegen die Schulung anderer Kollegen übernehmen sollten. Die Anregung stieß auf unerwartet großes Interesse. Die Nachfrage nach wichtigen Ausbildungsthemen war ebenso groß wie die Anzahl der schulungswilligen Kollegen. Oder eine Führungskraft wollte ein Signal des Vertrauens an ihre Mitarbeitenden senden und entschied sich dazu, sich »verwundbar« zu zeigen. Statt sich wie bisher pro Jahr zwei Tage Weiterbildung aus dem firmeneigenen Weiterbildungskatalog auszusuchen, reichte sie den Katalog den Mitarbeitenden weiter, die dann entschieden, welche Weiterbildung sie besuchen sollte. Das ist zwar kein aufwendig auszuarbeitendes und schwer umzusetzendes Experiment, aber die potenzielle Verwundbarkeit ist durchaus gegeben: Was wäre, wenn die Mitarbeitenden ihre Führungskraft zu einem Seminar »Empathie in der Führungskommunikation« schicken würden …?

Bei all diesen Experimenten hatten Führungskräfte und Mitarbeiter ernsthaft begonnen, alles auf den Prüfstand zu stellen, was vermeintlich so sein muss, wie es immer war. Zum Beispiel: Städteplanung muss top-down erfolgen. Mein Job ist generell wichtiger als der des Reinigungspersonals. Der sogenannte »einfache Arbeiter« ist grundsätzlich nicht in der Lage, sich selbst zu organisieren. Prototypen werden in den dafür vorgesehenen F&E-Abteilungen entwickelt, Gehaltsfragen top-down entschieden. Tägliche Teamtreffen ohne Agenda sind Zeitverlust. Mitarbeiter müssen möglichst schnell an ihrem Arbeitsplatz eingearbeitet werden. Kollegen sind nicht daran interessiert, von Kollegen zu lernen.

Es kommt darauf an, die eigene Intuition auf den Prüfstand zu stellen: Denn unsere Intuition spricht über alles Mögliche mit uns.

Wir haben, bezogen auf unsere eigenen Fähigkeiten, eine sehr starke Intuition, wie Wirtschaft funktioniert wie Politiker entscheiden oder wie Lehrkräfte bezahlt werden sollten. Aber solange wir nicht anfangen, diese Eingebung auf die Probe zu stellen, werden wir nie etwas besser machen. Wir benötigen das systematische Experiment.22

•Musterbrecher spielen mit ihren alten Mustern und probieren neue aus.

•Musterbrecher verzichten auf Perfektion. Sie experimentieren im Bewusstsein, dass es während des Prozesses Kolleginnen und Mitarbeiter geben wird, die die Qualitätsarbeit leisten.

•Durch Experimente erzeugen Musterbrecher produktive Unsicherheit, die Organisationen zu vermeiden suchen.

•Musterbrecher schütteln Hände. Sie haben keine Berührungsängste und sind offen für Erfahrungen jedweder Qualität.

Experimente werden in den nächsten Kapiteln immer wieder thematisiert werden und Anregungen und Inspirationen liefern. Denn das wesentliche Merkmal von Musterbrechern ist es, dass sie Experimente wagen – und nicht nur darüber reden wie die sogenannten »Querdenker«.

Anmerkungen

3 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Experiment [letzter Abruf: 01.03.2020].

4 Lotto, B./O’Toole, A.: »Science is for everyone, kids included«, 2012 (verfügbar über: https://www.ted.com/talks/beau_lotto_amy_o_toole_science_is_for_everyone_kids_included?language=de#t-75555) [letzter Abruf: 01.03.2020].

5 Vgl. Lotto, B.: Anders sehen – Die verblüffende Wissenschaft der Wahrnehmung, 3. Aufl., München 2018, S. 24.

6 Vgl. Lotter, W.: Innovation – Streitschrift für barrierefreies Denken, Hamburg 2018, S. 58 f.

7 Vgl. Baecker, D.: Organisation und Management, New York 2003, S. 34 f.

8 Vgl. Mullis, K.: »Kary Mullis celebrates the experiment«, 2009 (verfügbar über: http://www.ted.com/talks/kary_mullis_on_what_scientists_do.html) [letzter Abruf: 01.03.2020].

9 Vgl. Stengers, I.: »Die Galilei-Affären«, in: Serres, M. (Hrsg.): Element einer Geschichte der Wissenschaft, Berlin 1998, S. 398 f.

10 Vgl. Luhmann, N.: Die Gesellschaft der Gesellschaft, Berlin 1998, S. 731 f.

11 Vgl. C40 Cities (verfügbar über: https://www.c40.org/awards/2016-awards/profiles) [letzter Abruf: 01.03.2020].

12 Gigerenzer, G.: Bauchentscheidungen: Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition, 3. Aufl., München 2008, S. 12 f.

13 Wüthrich, H. A./Osmetz, D./Kaduk, S.: Musterbrecher – Führung neu leben, 3. Aufl., Wiesbaden 2009, S. 27 ff.

14 Vgl. Betschon, S.: »Kühlung durch KI«, in: NZZ-Online (verfügbar über: https://www.nzz.ch/digital/kuehlung-durch-ki-ld.1413985) [letzter Abruf: 01.03.2020].

15 Vgl. Brynjolfsson, E./McAfee, A.: »Von Managern und Maschinen«, in: Harvard Business Manager, Edition 3/2019, S. 16–23, S. 19.

16 Vgl. Lobo, S.: Realitätsschok – Zehn Lehren aus der Gegenwart, Köln 2019, S. 217 ff.

17 Vgl. Mason, H.: »Das ist keine Hexerei«, in: Harvard Business Manager, Heft 11/2017, S. 46–47, S. 47.

18 Vgl. Meyer, T.: »Entscheidungs-Maschinen – Können Computer komplexe Probleme besser lösen als Menschen?«, in: brandeins, Heft 7/19, S. 64–69.

19 Vgl. Beyer, U.: »›KI‹ ist Thema für die ganze Bundeswehr« (verfügbar über: https://www.bmvg.de/de/aktuelles/-ki-ist-thema-fuer-die-ganze-bundeswehr-28938) [letzter Abruf: 01.03.2020].

20 Vgl. Brynjolfsson, E./Mcafee, A.: »Von Managern und Maschinen«, in: Harvard Business Manager, Edition 3/2019, S. 16–23, S. 23.

21 Wüthrich, H. A./Osmetz, D./Kaduk S.: Musterbrecher – Führung neu leben, 3. Aufl., Wiesbaden 2009.

22 Ariely, D.: »Are we in control of our own decisions?«, 2008 (verfügbar über: http://www.ted.com/talks/dan_ariely_asks_are_we_in_control_of_our_own_decisions.html) [letzter Abruf: 01.03.2020].

Spielfeld 2

SCHWÄRMENDE GENIES

Warum das Analoge eine Bühne braucht

»Man kann die meisten Leute dazu bringen, öffentlich zu erklären, dass eins plus eins drei ergibt. Kein Problem. Es müssen ihnen nur genügend andere Leute dabei Gesellschaft leisten.« 23 Harald Martenstein, Kolumnist des Zeit Magazins, bringt es auf den Punkt: Menschen tendieren dazu, anderen wie die Lemminge zu folgen.

Vielleicht war es Glück, vielleicht hatten wir auch nur für das richtige Thema die richtigen Referenten gefunden. Die Karten für unsere Konferenz »Lebendige Führung: Muster überwinden – Potenziale entfalten« waren bereits sechs Wochen vor der Veranstaltung ausverkauft. Als die Teilnehmer am Morgen des 25. November 2011 im Veranstaltungsraum des Technoparks Zürich eintrafen, sahen sie, dass auf der Großleinwand ein Computerspiel im Gange war. Es handelte sich um den Telespielklassiker aus den 1980er-Jahren: Pong, eine Art Tischtennisspiel. Einige Personen aus dem Veranstaltungsteam hatten sich schon im Raum verteilt und hielten kleine Kellen in die Luft, die aussahen wie Raclette-Pfännchen, die auf der einen Seite silbern reflektierten, auf der anderen schwarz waren. In gewissen Abständen, nach einer zunächst nicht nachvollziehbaren Logik, drehten die Spieler die Kellen um 180 Grad. Wer neu hinzukam und die Szene beobachtete, merkte schnell, dass die Kellen wie Joysticks funktionierten, mit denen die Schläger auf dem Bildschirm – originalgetreu als simple Balken dargestellt – auf- und abbewegt werden konnten. Wir beobachteten, dass die eintreffenden Gäste – zuerst nur zögerlich, dann immer rascher – ebenfalls Spielkellen in die Hand nahmen, die auf jedem Platz bereitlagen. Nach einigen Minuten hatte sich ein kleiner Schwarm gebildet, dessen Mitglieder sich die Spielregeln offensichtlich nur aus dem Beobachten anderer erschlossen hatten. Die Regeln waren einfach: 1. Die eine Mannschaft wurde von Teilnehmenden in der linken, die andere von denen in der rechten Raumhälfte gebildet. 2. Je nachdem, welche Seite der Kelle nach vorne in Richtung Infrarotempfänger gehalten wurde, bewegte sich der Schläger nach oben oder unten.

Heiner Koppermann ist einer der beiden Geschäftsführer von SwarmWorks, einer Firma, die Großgruppen mithilfe moderner Technologie für Livekommunikation vernetzt. Für ihn ist das Gelingen dieses Experiments keine Überraschung: »Wir erleben seit Jahren, dass diese Form der spontanen Herausbildung eines koordinierten Schwarmverhaltens funktioniert. Menschen beobachten andere Menschen, erschließen die Steuerungsregeln und agieren ohne äußere Einwirkung so, dass die Gruppe eine gemeinsame Handlung vollzieht.«

Nach dem spielerischen Einstieg wechselten im weiteren Verlauf der Konferenz Vortragsimpulse und Arbeitsphasen. Letztere bestanden zunächst aus Votings, die von jedem Einzelnen über vernetzte iPods abgegeben werden mussten. Die Ergebnisse der individuellen Abfragen wurden zu Durchschnittswerten verdichtet und im Plenum sofort zur Diskussion gestellt.

Darüber hinaus wurde in Gruppen gearbeitet. Die 200 Teilnehmer waren auf 24 Tische verteilt, auf denen jeweils ein SwarmWorks-Desktop stand. Die Gruppen wurden nun aufgefordert, in einer Diskussion »Bremsklötze« zu benennen, die eine Kultur der Potenzialentfaltung in ihren Organisationen verhindern. Jede Gruppe gab ihre Ergebnisse in das System ein. Anschließend wurden die Antworten aller Gruppen, für alle sichtbar, auf einem elektronischen Marktplatz abgebildet. Die Gruppen sollten nun alle Bremsklötze nach Relevanz bewerten. Am Ende lag eine Liste vor, die folgende Hürden priorisierte: »Kurzfristdenken«, »Angst vor Kontroll- oder Machtverlust«, »fehlendes Vertrauen in die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter«.

Im letzten Drittel der Veranstaltung luden wir die Teilnehmer dazu ein, mutige Experimente zu erarbeiten, die zur Überwindung der Hürden beitragen könnten. Es kam eine Reihe von Vorschlägen zusammen, die durchaus interessante Aspekte enthielten, wie zum Beispiel Zielvereinbarungsmodelle und Bonussysteme zu testen, Menschenbilder in der Organisation zu diskutieren, die Hierarchie für einen Tag aufzuheben oder eine Dialogplattform für den Ideenaustausch zu schaffen. Nur sehr wenige Ideen aber waren wirklich mutig.

Die Nutzung der in Organisationen vorhandenen kollektiven Intelligenz schien uns ein lange Zeit viel zu wenig beachteter strategischer Wettbewerbsvorteil zu sein. In unterschiedlichen methodischen Settings versuchten wir in den letzten Jahren, die besondere Wirkung der »Klugheit der vielen« zu nutzen. Schließlich sprechen Untersuchungen über Schwarmintelligenz dafür, sich mit dieser besonderen Form der Herstellung von Wissen auseinanderzusetzen. Zudem waren und sind wir davon überzeugt, dass vom Kollektiv getroffene und mitgetragene Entscheidungen ein Schmiermittel für das Funktionieren moderner Organisation sind.

Mit der digitalen Technik der vernetzten Livekommunikation gelang es immer – sowohl bei der Konferenz in Zürich als auch in anderen Settings –, hilfreiche Stimmungsbilder und Priorisierungen von Themen zu erzeugen. In diesem Sinne entstanden effiziente Varianten demokratischer Abstimmungsprozesse. Auch war das Kollektiv in der Lage, heikle Themen und Schwachstellen auf den Punkt zu bringen. Somit überzeugte der Schwarmansatz durch die erreichte Analysequalität. Schwarmtechnologie ist folglich eine ernst zu nehmende Alternative zu den herkömmlichen Befragungsprozeduren, weil sie schneller – in Echtzeit – zu Ergebnissen führt, die dann wiederum kommentiert und diskutiert werden können.