Развитие бизнеса. Инструменты прибыльного роста

«Цель движет людьми, и они делают мир немного лучше для всех, – отмечает Наоми Симсон, соучредитель и директор Big Red Group, крупнейшей развлекательной и обучающей платформы в Австралии и Новой Зеландии. – Мы придерживаемся принципа, согласно которому практический опыт и впечатления важнее материальных благ».

Задавшись целью «изменить привычное восприятие жизни», ее компания предлагает более 10 тысяч впечатлений, которые люди могут дарить друзьям и наслаждаться ими сами. Долгосрочная цель компании – к 2030 году «каждую секунду в любой точке мира дарить людям впечатления, соблюдая принцип самодостаточности и экологической безопасности», по сравнению с одним впечатлением каждые 2,5 минуты в 2017 году. Такую новую амбициозную и дерзкую цель Наоми поставила перед своей компанией.

Ее путь в Scaling Up начался в 2005 году, когда ее команда посетила двухдневный семинар Верна по принципам Рокфеллера в Сиднее. Там она поставила свою первую глобальную амбициозную цель (BHAG[1]) – предоставить 2 миллиона впечатлений к 2015 году. Это был довольно серьезный скачок – в 250 раз – по сравнению с 7500 впечатлениями, которые они предоставили с момента основания фирмы.

«И все же мы достигли этой цели на два года раньше, хотя в то время, когда мы ее ставили… она казалась настолько невероятной, что превосходила все наши самые смелые ожидания, – восклицает Наоми. – Мы доказали, что нет ничего невозможного».

В 1996 году Наоми ушла из корпоративной жизни и стала мамой, и, когда в 2001 году она запустила проект RedBalloon, ее изначальной целью было «проводить больше времени со своими малышами – Натальей (сейчас ей 20) и Оскаром (сейчас ему 18)». Она хотела играть с детьми днем, а ночью заниматься RedBalloon. Спустя 22 года доход ее компании приблизился к четверти миллиарда долларов[2], и главное – она продолжает расширять свое влияние, предлагая людям впечатления, которые запомнятся на всю жизнь.

Нидерландская предпринимательница Эстер Андерисен Ле Риш идет по схожему пути, ориентированному на достижение конкретной цели. Основательница компании Tover, она хочет изменить отношение мира к людям с когнитивными нарушениями. «Как нам этого добиться? – говорит Эстер. – С помощью серьезных игр с проверенным положительным влиянием на качество жизни. Играть, чтобы сделать свою жизнь лучше. Это мы и называем “целенаправленной игрой”».

Первые семь лет Эстер развивала компанию без внешнего финансирования, затем она решила привлечь капитал и за пять лет увеличила выручку в восемь раз. Tover предлагает более ста игр в 14 странах. И, работая с нашими голландскими партнерами-коучами, она повысила и собственный профессиональный уровень. Первоначально она ставила перед собой глобальную амбициозную цель в один миллион игроков в день в течение следующих десяти лет, но увеличила свою цель в 30 раз и планирует обслуживать 30 миллионов игроков в день к 2030 году. Она расширяет свое влияние.

Дон Уэллс, директор по поддержке и развитию некоммерческой организации для подростков из приемных семей Just in Time[3] (JIT) из Сан-Диего, тоже ставит перед своей организацией конкретную цель: «Привлечь неравнодушное сообщество, чтобы помочь приемным детям переходного возраста достичь самодостаточности и благополучия». В настоящее время он ежегодно содействует 1600 молодым людям, вышедшим из приемных семей, в возрасте от 18 до 26 лет, а его команда первоначально поставила перед собой цель в течение десяти лет увеличить влияние на общество в 10 раз – до 16 тысяч подростков в год.

Дайен Кокс, соучредитель JIT; Таша Мэтьюс, участница JIT; Дон Уэллс, директор по поддержке и развитию; Джеймс Хиддс-Монро, выпускник и сотрудник JIT, и Белен Гомес, «дочь по цели» Дона

Изначально Дон и его команда скептически относились к тому, что методология Scaling Up будет полезна для социального предприятия, однако они посетили несколько занятий с коучем Scaling Up. По словам Дона, «это начало менять наше представление о том, что возможно». В результате команда расширила свое видение и представила совету директоров убедительный план по поддержке 100 тысяч подростков в год к 2032 году.

Как отмечает Дон, «мы ушли с этих занятий с новой решимостью и инструментами для ее реализации». Результатом стало заявление, в котором JIT обязуется «создать общенациональное надежное, отзывчивое, реальное “Сообщество ста тысяч”, которое изменит жизнь и окажет преобразующее воздействие на молодых людей из приемных семей».

Дон рассказывает, как «Сообщество ста тысяч» стало девизом для JIT на ближайшие десять лет, а он и его команда рады возможности оказать гораздо более значимую поддержку подросткам из приемных семей, которые по возрасту уже выходят из-под опеки приемных семей.

Наоми, Эстер и Дон – три примера из более чем 80 тысяч организаций по всему миру, использующих инструменты и методики Scaling Up / принципов Рокфеллера для масштабирования своего влияния, увеличивая при этом доход, внешние инвестиции и поток денежных средств (пожертвований). Десятки других примеров мы подробно рассмотрим на следующих страницах, а сотни мини-кейсов и статей доступны на сайте scaleups.com.

Для всех нас и для наших двухсот с лишним партнеров по коучингу на шести континентах в Scaling Up самое большое удовольствие – помогать вам и вашей команде масштабироваться проще и с меньшим количеством проблем. Повышение финансовых показателей критически важно: удвоить денежный поток, утроить среднюю по отрасли рентабельность и значительно повысить стоимость компании. Все это позволяет вам крепче спать по ночам и делает масштабирование гораздо более приятным занятием.

Однако дело не только в деньгах. Масштабируемые компании (вы!) – это невоспетые герои местной и глобальной экономики, именно они создают большинство новых рабочих мест и инноваций в своих сообществах. И вы напрямую отвечаете за источник заработка миллионов людей. Мы серьезно относимся к подобной ответственности, всячески поддерживая вас и понимая, какое давление это оказывает на вас и ваши команды, особенно в неспокойные времена – а неспокойными они будут на протяжении всех «ревущих 20-х»[4].

Создавать блестящую культуру, в которой люди могут процветать; предоставлять продукты и услуги, вызывающие восторг у клиентов, и получать необыкновенную прибыль за все эти усилия – вот что приносит нам радость. И неважно, какая у вас цель – проводить больше времени с семьей или оказывать значительное влияние на ситуацию в вашем уголке мира, вот уже более 40 лет мы помогаем организациям любого размера и во всех географических регионах успешно расширяться. Эти инструменты и методы выдержали испытание временем, поэтому, если вы и ваша команда настроены на рост и готовы учиться, вы достигнете своей цели.

Лидеры много читают. Когда CEO Google Ларри Пейджу задали вопрос, как он научился руководить компанией, тот ответил: «Я много читал». Например, он прочитал три книги о том, как давать имена вещам. Билл Гейтс десятилетиями практикует «неделю на размышления», чтобы прочесть рекордные 112 книг (статей, газет) за один раз.

Марк Кубан, резкий в своих высказываниях собственник баскетбольного клуба «Даллас Маверикс», отводит на чтение три часа в день. Его цель – найти как минимум одну практически осуществимую идею, способную укрепить положение его компании на рынке, а также более 150 других компаний, в которые он инвестировал. Марк Цукерберг определил чтение одной книги каждые две недели как приоритетную цель в сфере личностного развития; в конечном счете он прочел на два произведения больше, чем, по мнению автора книги Topgrading Бреда Смарта, читали первоклассные топ-менеджеры (24 книги в год) – в отличие от «игроков» второго и третьего дивизиона.

Чарли Мангер, размышляя о 50-летнем рекорде инвестирования от Уоррена Баффетта, уверял, что «самым важным для него [Уоррена] было уделять достаточно времени вдумчивому чтению и размышлениям, в особенности потому, что это способствовало целеустремленному самообучению, – и неважно, сколько лет ему было».

Все эти великие бизнес-лидеры знали: в пустую голову не приходят умные мысли. По нашему опыту, природная любознательность и желание учиться отделяют хороших бизнес-лидеров от великих. Приятного чтения!

1. Обзор. Люди, стратегия, исполнение и деньги

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. Это 20-минутный обзор практических инструментов и технологий масштабирования бизнеса для менеджеров. Инструменты и технологии объединены в четыре группы, которые каждый руководитель должен учитывать в своей работе. Это «люди», «стратегия», «исполнение» и «деньги». Аналогично организованы и четыре части книги: в них вы найдете более подробную информацию о каждой группе и практические примеры.

Начинайте, масштабируйте, ошибайтесь, терпите неудачу или – стойте на месте.

Эта часть главы посвящена жизненному циклу большинства предприятий – S-образной кривой роста. Чтобы оставаться на ее траектории, вы должны:

• привлечь и удержать нужных людей;

• разработать по-настоящему уникальную стратегию;

• обеспечить ее безупречное исполнение;

• иметь достаточно денег, чтобы справиться с любыми трудностями.

Миллионы людей по всему миру открывают собственные компании, и 96 % из них остаются «мышами». Лишь некоторым «газелям», или масштабирующимся бизнесам, удается преодолеть порог объема продаж в 10 млн долларов, 100 млн долларов и 1 млрд долларов. Именно по этому пути идет компания Наоми Симсон RedBalloon, о которой мы рассказывали выше. Эта книга поможет вам масштабировать свой бизнес в десятки раз.

В конечном счете большинство растущих компаний-«газелей» оказываются проданными «слонам»; лишь некоторым удается дорасти до уровня «слонов» самостоятельно. Часто это ведет к разрушению инновационной корпоративной культуры, характерной для растущей и процветающей компании. Завершая эволюционный цикл, многие подобные крупные компании становятся попросту плохими, если не сказать настоящим «отродьем зла», а затем либо вымирают, либо бывают забыты (кстати, чтобы защитить свою семью, компанию или страну от такой трагической участи, прочитайте книгу Нассима Талеба «Антихрупкость»[5]).

Учитывая огромное количество стартапов и малых предприятий, действующих сегодня на рынке, неудивительно существование огромного рынка книг, выпускаемых в помощь их владельцам. Среди них можно выделить две лучшие: «Малый бизнес: от иллюзий к успеху»[6] Майкла Гербера и «Бизнес с нуля»[7] Эрика Риса. Кроме того, благодаря своей многочисленности предприниматели формируют важную часть электората, с которой приходится считаться политикам.

Благодаря своим масштабам компании из рейтинга Fortune 500 создают благоприятные условия для существования тысяч бизнес-гуру и выхода около 11 тысяч новых книг о бизнесе ежегодно. Крупные компании платят большие деньги лоббистам, чтобы те продвигали их интересы в политической среде.

Но и политики, и бизнес-гуру игнорируют еще одну группу компаний – высокоэффективных, с долгой историей и перспективами роста. Несмотря на то что на долю именно этих компаний приходится большая часть инноваций и новых рабочих мест, этого недостаточно, чтобы заинтересовать политические партии и издательства. Верн вместе со своей командой сосредоточили свои силы на том, чтобы помочь городам и странам создать масштабируемые бизнес-системы и при этом поддержать уже существующую систему эффективных стартапов.

В исследовании под названием High-Impact Firms: Gazelles Revisited, заказанном Администрацией по делам малого бизнеса США, авторы отмечают: «Высокоэффективные компании встречаются редко, у них долгая история, и они вносят существенный вклад в общий рост экономики государства. Они долгожители: действуют в среднем около 25 лет, составляют 2–3 % общего количества предприятий, обеспечивают почти все рабочие места и экономический рост в частном секторе».

Чтобы проверить утверждение о «долгой истории», мы проанализировали пути развития двух самых известных «газелей» – Apple и Starbucks. Apple начала работу в 1976 году, а в 2001-м, то есть в свой 25-й день рождения, когда она выпустила первый iPod, персонал компании насчитывал 9600 человек. Все, что случилось с Apple дальше, уже стало историей. Феноменальный рост выручки и коллектива (в 2021 году на компанию работали 154 тысячи человек) произошел после достижения этого исторического рубежа. Именно после него Apple стала второй крупнейшей в мире компанией по сумме рыночной капитализации (на момент публикации этой книги).

Starbucks шла к успеху практически тем же путем. Компания открылась в 1971 году, и ей понадобилось почти 20 лет, чтобы довести свою бизнес-модель до совершенства и открыть первую сотню кафе. К 25-летнему юбилею Starbucks уже имела 1000 кафе за пределами США, а сейчас их число увеличилось до 32 тысяч в 80 странах, и персонал компании насчитывает более 383 тысяч сотрудников.

Перефразируя Стива Джобса, хочется сказать: «Поразительно, сколько лет нужно работать, чтобы однажды утром проснуться знаменитым». Если вы занимаетесь своим бизнесом менее 25 лет, у вас еще есть время, чтобы добиться успеха. Даже если ваша компания существует дольше, еще не все потеряно!

Как масштабировать свой бизнес? Этот вопрос за долгие годы работы мы много раз слышали от руководителей. Второй вопрос – как пережить этот процесс, сохранив душевное здоровье и добрые отношения с людьми?

Топ-менеджеры знают: если они оказываются самыми глупыми людьми в комнате, значит, им удалось создать способную масштабироваться компанию, которой одно удовольствие управлять. Если же только они знают (или делают вид, что знают) ответы на все вопросы, то все остальные в компании будут немы и слепы (СЕО в любом случае все узнает последним). В таком случае топ-менеджеры взваливают на свои плечи всю ответственность за компанию. Лучшие руководители задают правильные вопросы и получают на них ответы у сотрудников, клиентов, консультантов или широкой общественности. Чем меньше компания зависит от руководителя (лидера), тем выше его ценность. Более подробную информацию по этой теме можно найти в книгах Маргарет Хеффернан «Добровольная слепота: почему мы игнорируем очевидное»[8] и Лиз Уайзман «Вдохновители. Как стать лидером, способным усилить команду»[9].

Чтобы превратить ваш бизнес из горстки сотрудников в предприятие глобального масштаба и лидера отрасли, мы отобрали инструменты, способные обеспечить такие основные результаты:

1. Сокращение времени топ-менеджеров, уделяемого текущему управлению компанией, на 80 %.

2. Переориентация усилий топ-менеджеров на проблемы, связанные с рынком.

3. Согласование и координация работы всех остальных сотрудников для обеспечения выполнения принятых решений и достижения запланированных результатов.

После успешного внедрения этих инструментов компании будут достигнуты следующие результаты:

1. Увеличение потока денежных средств (по крайней мере вдвое).

2. Троекратное превышение среднеотраслевого уровня рентабельности.

3. Рост стоимости компании по сравнению с конкурентами.

4. Удовлетворение заинтересованных лиц – сотрудников, клиентов и акционеров.

На пути масштабирования обычно стоят указанные препятствия, о которых мы подробнее поговорим в следующей главе:

1. В сфере лидерства: неспособность привлечь (или вырастить внутри организации) достаточное количество лидеров, способных делегировать, прогнозировать и заниматься коучингом.

2. В сфере инфраструктуры: отсутствие систем и структур (как материальных, так и организационных), способных выдержать усложнение коммуникаций и процессов принятия решений, вызванное ростом компании.

3. В сфере маркетинга: неспособность эффективно масштабировать маркетинговые функции, то есть привлекать достаточное количество новых клиентов, талантов, консультантов и других ключевых контрагентов компании.

Именно поэтому с помощью наших инструментов сотрудники должны руководствоваться четырьмя принципами:

1. В управлении людьми действуйте так же, как родители по отношению к детям: создайте ряд правил, регулярно их повторяйте и будьте последовательны в их соблюдении. Роль правил в компании играют ее основные ценности. Если такие ценности определены верно и применяются с умом, на них в компании будут строиться все решения, связанные с людьми и процессами.

2. Разрабатывая стратегию, следуйте совету великого мастера по управлению, теоретика менеджмента Гэри Хэмела. Он говорил, что настоящая стратегия должна соответствовать двум критериям: во-первых, то, что вы планируете производить, действительно важно для значительного количества потребителей, а во-вторых, отличает компанию от основных конкурентов.

3. В сфере исполнения применяйте три ключевые практики: определите сотрудникам приоритеты (чем меньше, тем лучше); ежедневно собирайте количественные и качественные данные и каждую неделю анализируйте их для принятия лучших решений; задайте эффективную динамику ежедневных, еженедельных, ежемесячных и ежегодных собраний для вовлечения всех сотрудников в деятельность компании. Чем выше активность, тем интенсивнее масштабирование.

4. Управляя денежными средствами, не тратьте больше, чем имеется в наличии! Это значит, что, принимая решения, следует обращать внимание не только на выручку и уровень доходности, но и на движение денежных средств.

Итак, вы ознакомились с принципами. Можно приступать к масштабированию.

Словно вода в реке

В течение многих лет мы использовали метафору «восхождение на Эверест» для масштабирования компании. Наметьте вершину, составьте план, а затем преодолейте мучительное и изнурительное восхождение (см. изображение, которое мы используем на наших семинарах и в первом издании книги)!

Мы считаем, что пришло время отбросить эту избитую аналогию. В работе Верна с организацией, сооснователем которой он является, Geoversity («Университет матери-природы»), становится ясно, что природа движется в другом направлении – вниз с горы! Именно это направление предпочитает и наша цивилизация, чтобы быть рядом с океанами. Как мы обсудим в главе «Барьеры», лучше плыть по течению – поймать нужную волну и оседлать ее, чем бороться с ветрами рынка.

И, подобно реке, стекающей с Эвереста в океан, главное правило – идти по пути наименьшего сопротивления, вместо того чтобы гнуть спину и с трудом подниматься по склону. Как мы увидим в части «Стратегия», главная задача, которую должны выполнить все наши товары и услуги, – это сделать жизнь проще, а не сложнее для клиентов и сотрудников. То же касается и развития бизнеса. Наши инструменты разработаны для того, чтобы облегчить, а не усложнить процесс масштабирования – без лишних проблем на этом пути (в отличие от большинства рассказов о восхождении на Эверест и фильмов на эту тему!).

Таким образом, руководствуясь основными ценностями (правилами реки/моря) и целью (зачем вообще отправляться в это путешествие), мы ставим для себя глобальную амбициозную цель (BHAG), представляющую собой дальний пункт назначения, который должен быть достигнут через 10–25 лет. Затем мы отправляемся в плавание, по пути определяя промежуточные пункты маршрута – серию 3–5-летних целей, разделенных на годовые задачи. Эти задачи, в свою очередь, сводятся к конкретным действиям, которые необходимо совершить в течение следующих нескольких недель, корректируя тактику (галсы) в зависимости от ситуации на рынке. Конечно, на пути могут попадаться пороги пятого класса и штормы – и временами вам придется обходить препятствия/затруднения, – но, по крайней мере, вы будете двигаться в правильном направлении: вниз с горы.

В конечном счете главное – сосредоточиться на цели, а затем принять решение о следующей корректировке курса (ежеквартальный приоритет), помня при этом о предостережении Билла Гейтса, что «большинство людей переоценивают то, что они могут сделать за один год, и недооценивают то, что они могут сделать за десять лет».

Между той точкой, где вы находитесь сейчас (текущий квартал), и той, в которой окажетесь через 10–25 лет, лежит неизведанная территория. В бизнесе нет прямых линий. Реки текут к океану извилистыми путями, подчиняясь особенностям ландшафта. Точно так же и бизнес на пути к своим глобальным амбициозным целям должен учитывать рыночные настроения и колебания. Главное – помнить о своей цели и менять курс сообразно обстоятельствам.

За время пути у вас сформируется определенный набор рутинных действий, который значительно облегчит вам жизнь. Все наши методы и инструменты направлены на поддержание ключевого принципа: «Привычки – это свобода». Можете поставить себе цель похудеть, но пока не измените некоторые свои повседневные и еженедельные привычки, вам ее не добиться. Цели без сформированных привычных действий для ее исполнения – это просто мечта, а рутина без цели не имеет смысла. У успешных руководителей есть четкое видение будущего и дисциплина (правильные привычки), благодаря чему они могут претворить свой замысел в реальность.

Нет ничего более бессмысленного, чем споры, относится ли та или иная идея к взаимоотношениям «бизнес – бизнес» (B2B) или «бизнес – потребитель» (B2С). В конце концов, любой бизнес – это взаимоотношения. Мы продаем товары не организациям, а работающим в них людям, способным на те же эмоции и чувства, что и у нас, и руководствующимся схожими мотивами.

Еще одно бессмысленное разделение – классификация компаний на промышленные и сервисные. Большинство промышленных компаний, чтобы повысить доходы, рано или поздно начинают предлагать услуги, а большинство сервисных компаний превращают свои услуги в продукт, чтобы те лучше продавались. Мы рекомендуем не вступать в подобные споры и применять все примеры из нашей книги к любой компании из любой отрасли.

Международная консалтинговая компания McKinsey разработала свою модель 7S для крупных компаний. Мы же, в свою очередь, создали модель 4D[10] для растущих предприятий. Она работает с описанными выше принципами, препятствиями и результатами, а вдохновили на ее создание слова Альберта Эйнштейна: «Все следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того». Масштабирование бизнеса – сложная задача, и для ее выполнения требуются эффективные, но при этом достаточно простые инструменты и технологии.