Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня

Проницательность – важнейший компонент успешного лидерства. Она незаменима. Без нее влияние на массы слабеет, лидер не получает поддержки. Это особенно важно в бизнесе. Вы сможете вдохновить людей следовать за вами, только если у вас есть четкое представление о том, где вы хотите видеть свою компанию через три – пять лет. «Лидеры создают то, чего не существовало раньше, – говорил Сет Годин. – Они делают это, давая племени идею того, что могло бы произойти, но не произошло (пока)»[12].

Проницательность – важнейший элемент успешного лидерства.

В этом главное отличие руководителей и лидеров. На вопрос от Harvard Business Review[13] «Что отличает хорошего руководителя?» Джек Уэлч, председатель и исполнительный директор GE[14], ответил, что предпочитает термин бизнес-лидер, а «хорошие бизнес-лидеры создают видение, формулируют его, страстно претворяют в жизнь и неуклонно доводят его до конца»[15].

Избиратели ожидали, что Буш поведет себя как лидер, но вместо этого он повел себя как управленец. Обе роли важны, но они принципиально разные, требуют разных темпераментов и навыков. Лидеры создают видение, а руководители воплощают проект. Лидеры вдохновляют и мотивируют, а руководители поддерживают и управляют. Лидеры рискуют, в то время как руководители контролируют риски. Лидеры сосредоточены на перспективах, в то время как руководители работают с краткосрочными целями и задачами. «Менеджер – это классический хороший солдат», – сказал Уоррен Беннис, автор новаторских исследований лидерства; в то же время «лидер самодостаточен»[16].

Не стоит путать эти понятия: лидер и руководитель. Недавние исследования показали, что работа в бизнесе часто построена неэффективно. «Для принятия решения в современных компаниях требуется, чтобы в среднем 5,4 руководителя достигли согласия». Также уточняется, что:

«Эти 5,4 руководителя обычно относятся к совершенно разным отделам внутри компании и часто имеют противоречивые цели, мотивы и точки зрения. <…> При таких обстоятельствах результат – это не просто плохие решения, а полное отсутствие решений и продвижения вперед. Вторая альтернатива, выбранная такими руководителями, заключается в том, чтобы двигаться вперед по пути наименьшего риска и наименьших затрат. Качество и влияние на потребителя отодвигаются на второй план по сравнению с ценой»[17].

Так вам ни за что не достичь высот. Как сказала Шерил Сэндберг, исполнительный директор компании Facebook: «Лидерство – это искусство достигать больше, чем может научить теория менеджмента». А для этого, она считает, нужно иметь свое видение, «которое способно привести вас оттуда, где вы находитесь, к ожидаемому результату в отдаленном будущем»[18].

Из чего же состоит этот важнейший элемент?

Лидерство – это искусство достигать больше, чем может научить теория менеджмента

Необходимый элемент

Видение, как я считаю, – это ясная, вдохновляющая, практичная и привлекательная картина будущего вашей компании. И необязательно на 10 или 20 лет вперед, хотя задуматься об этом тоже полезно[19]. Я говорю об осязаемом будущем, всего через три – пять лет, которое должно стать лучше настоящего. Это видение мотивирует вас, вы руководствуетесь им при выборе стратегии и принятии решений, вокруг него может сплотиться ваша команда.

Без четкой картины будущего вы обрекаете компанию на бездействие. Компании не нужен лидер, если она не хочет меняться. А для сохранения статуса-кво лидер не требуется, достаточно хорошего управленца. Однако, если вы не хотите стоять на месте и желаете сфокусироваться на цели, зарядить свою команду и расширить бизнес, вы – тот самый лидер, кому необходимо видение.

Именно об этом и пойдет речь в данной книге. Сформировав убедительное видение будущего, как это сделал Кеннеди, лидеры способны достигать невозможного. Они могут выстраивать продуманные стратегии, привлекать талантливых специалистов и вести свою компанию в новые, захватывающие области. Но для большинства лидеров это не так просто и легко, как может показаться. Возможно, вы один из них, и я не могу упрекать вас в этом.

Джеффри Коттлер, профессор из университета Бэйлора, в своей книге «Что вы не знаете о лидерстве, но должны знать»[20] определяет видение как первоначальную задачу лидера[21]. Это то, что имеет наивысший приоритет.

Я работал председателем правления и главным исполнительным директором Thomas Nelson Publishers[22], одного из крупнейших в мире англоязычных издательств до его приобретения HarperCollins в 2011 году. Теперь я генеральный директор собственной компании по обучению лидерству. И по опыту знаю, что многие лидеры больше похожи на Буша, чем на Кеннеди.

Не по своей вине они часто пренебрегают планированием, сбиты с толку и плохо подготовлены к созданию привлекательного видения для своих компаний. Почему? Давайте рассмотрим эти три проблемы, постепенно приближаясь к их решению.

1. Лидеры недооценивают необходимость идеи. Буш не беспокоился о приобретении своего видения, и подобное отношение я наблюдал среди некоторых предпринимателей и руководителей, которых обучал на протяжении многих лет. Я даже работал под руководством такого генерального директора. Он не тратил времени на создание своего видения, не считал это своей сильной стороной или зоной ответственности.

Вместо этого он создал комитет, поставил меня во главе и сказал: «Вы будете заниматься разработкой курса нашей компании. Определитесь с тем, куда мы будем двигаться, и сообщите мне, что вы решили». Он отпустил нас в свободное плавание, хотя должен был присоединиться к нам. Если бы он принимал участие в обсуждениях, руководители могли бы задать ему наводящие вопросы и прийти к той концепции, которую он одобрит. На таких вопросах и основана эта книга. Подробнее об этом чуть позже.

Мой прежний начальник – не единственный современный руководитель, страдающий от недостатка видения. Согласно одному исследованию, в котором приняли участие 466 компаний, самым ощутимым недостатком в коллективах оказалась «нехватка лидеров, способных создать свое видение и вовлечь в него остальных». Более того, потребность в таких качествах лидера считается как наивысшим приоритетом, так и самым слабым навыком нового поколения[23]. К подобному выводу пришла и профессор INSEAD[24] Эрминия Ибарра. В своей работе она проанализировала сотни оценок по методу «360 градусов»[25] и считает, что дальновидность – это один из лидерских навыков, который многим не дается[26].

Многие лидеры относятся к видению как к чему-то второстепенному. Это связано с тем, что основной чертой лидерства считается способность к действию. В конце концов, задача исполнительного директора – исполнять. Такие лидеры ограничиваются эффективным выполнением своих текущих задач, что, безусловно, необходимо. Но этого недостаточно. Ежедневный труд – лишь часть общей картины. Не имея цели и людей, которые последуют за вами, вы можете много работать, но при этом не возглавлять свою компанию.

Отчасти пренебрежение видением можно объяснить тем, что никто никогда не объяснял руководителям преимущества следования за долгосрочными целями и выгоду, которую это принесет их компании. Писатель Сюзанна Бейтс отмечает: «Сочетание уверенности и видения порождает особый вид оптимизма внутри организации. Они же вызывают осознание, что рисковать, пробовать что-то новое и двигаться вперед – это нормально. Когда уверенные в себе лидеры мыслят нестандартно, они вдохновляют окружающих на смелые действия»[27].

Одна из задач, которую мы, лидеры, должны выполнять, – это ставить более масштабные цели, влияющие на ход истории. Наши команды хотят работы, которая требует от них максимальных усилий, новаторского мышления, чего-то пробуждающего их воображение. И мы должны спросить себя, вдохновляет ли нас то, что мы пытаемся делать как компания? Является ли это вызовом для нас – или это просто бизнес?

2. Лидеры не понимают, что такое видение. Одна из причин, почему в наши дни так мало лидеров прибегают к видению, заключается в неправильном понимании, что же это такое. В Вопросе 3 вы узнаете, почему видение – это не то же самое, что цель. И не то же самое, что стратегия, о чем мы поговорим в Вопросе 6.

Видение – это способность представлять, каким может быть будущее, а затем формулировать эти мысли в виде вдохновляющего, ясного, практичного и привлекательного плана. Я называю это сценарием. Подчиненные могут придерживаться его в будущем. Так поступали многие лидеры: Джордж Истмен и его идея легких фотоаппаратов, Генри Форд и автомобиль, Стив Джобс и персональный компьютер. Они инстинктивно понимали, что люди ищут то, во что можно верить, какой-то результат, за которым можно гнаться, стремление к победе.

Лидеры часто допускают ошибку, считая, что все зависит от особенностей личности и ее прирожденных качеств: либо у тебя есть эта способность, как у Кеннеди, либо нет, как у Буша. Но научиться убедительно представлять себе желаемое будущее может каждый, если знать как. И очень важно развить это качество, ведь от этого зависит, потерпите вы неудачу или добьетесь успеха. Вопросы в этой книге укажут вам путь.

Когда у нас есть обоснованный взгляд на будущее и мы со страстью и целеустремленностью доводим его до команды, это может объединять людей и мотивировать их на достижение удивительных результатов. Те, кому не хватает видения – или, что более важно, кто не уделяет ему должного внимания, – не готовы к трудностям лидерства.

Я был свидетелем этой преобразующей силы, пока обучал тысячи бизнес-лидеров тому, как побеждать на работе и добиваться успеха в жизни. Но видение принесет результат, только если вы готовы хорошо потрудиться для его создания. Кеннеди проделал тяжелую работу, четко обозначив, чего он хочет, и Америка в ответ сделала невозможное. Интересно, сожалел ли когда-нибудь Буш о том, что не последовал совету и не поехал в Кэмп-Дэвид?

3. Лидеры недостаточно подготовлены. Одна из причин, почему лидеры пренебрегают видением или недооценивают его важность, – это механизм самозащиты. Они чувствуют, что им не хватает чего-то, чтобы создать убедительную картину будущего и поделиться ей. Так было с моим прежним начальником: сама перспектива заставляет лидеров чувствовать дискомфорт или что-то похуже.

Никому не нравится делать что-то совершенно новое, не входящее в перечень уже приобретенных умений. Особенно тяжело приходится лидерам. Почему? Потому что мы ждем, что у них будут все ответы. Мы подразумеваем, что если они главные, то и самые компетентные. Для лидера признать, что у него недостаточно концепций, равносильно признанию своей слабости и недоработки. Кажется, что проще пропустить этап с «придумыванием» и приступить сразу к тем задачам, в решении которых они хороши: стратегия, руководство, командная работа – что угодно.

Если вы как лидер оцениваете задачи по временным срокам, то ежедневные и еженедельные кажутся более важными, чем долгосрочная перспектива – это ведь так не скоро! Но если сравнивать задачи по их относительной ценности, то самым важным для лидера оказывается именно создание видения.

В Вопросе 6 я покажу, как соотносятся все эти задачи.

В компании Michael Hyatt & Co мы проводим интенсивы по бизнесу для лидеров. Ко мне часто обращаются мужчины и женщины, которые начали свой бизнес или получили серьезное повышение и теперь испытывают давление ответственности. Они понимают, что им необходимо самосовершенствоваться и развивать видение, но чувствуют, что не готовы. Некоторые испытывают синдром самозванца, им кажется, будто их вот-вот раскроют, и они потеряют все.

Я тоже был таким. Я понимаю. И это чувство овладевает людьми не просто так. Они никогда не проходили обучение тому, как создать убедительный образ будущего: нечто привлекательное, волнующее, мотивирующее их команды. Если это вы, у меня хорошая новость: эта книга покажет вам, как создать свое видение и, используя его, энергично и стремительно направить свою компанию к цели.

Ваш план достижения успеха

Вы приобрели эту книгу, потому что или являетесь лидером, или стремитесь стать им. Книга состоит из 10 Вопросов, которые помогут вам пройти путь от руководителя до лидера, приобрести прогрессивное видение, сделать его четким, практичным и вдохновляющим. Предложите его своей команде, и ваше будущее изменится.

Вместе вопросы представляют собой своеобразный инструмент, который поможет сфокусировать внимание на важном и понять, куда направить свои усилия, как зарядить энергией команду и увеличить свой бизнес до размеров, которые вы ранее считали невозможными. Эти вопросы также работают как взаимосвязанные части системы по развитию видения. Ответьте на них добросовестно, и вы приобретете невероятный навык, который сможете использовать на благо своей компании. Позвольте мне кратко обозначить их все, прежде чем мы углубимся в каждый из них.

Вопрос 1: «Кто ты: руководитель или лидер?» Как вы уже знаете, обе роли очень важны и необходимы для успеха любого бизнеса. Но, как вы уже поняли, это две совершенно разные роли. Лидеры и руководители смотрят на мир по-разному, отличаются и их подходы к работе. Когда перепутаны эти роли, компании сталкиваются с трудностями, бездействуют и неизбежно терпят неудачу.

Вопрос 2: «Какое значение имеет видение?» Для ответа на этот вопрос мы рассмотрим 6 ловушек, в которые попадают лидеры, не ориентированные на перспективу. Не волнуйтесь, если и вы оказались в какой-то из них. В молодости я тоже не был идеален. В этом вопросе я расскажу, как мне пришлось осознать ценность этого навыка самым трудным путем: через полный провал собственного бизнеса. Без четкого ориентира на будущее лидеры препятствуют работе команд, впустую расходуют драгоценные ресурсы, время и навыки специалистов. В качестве примера мы рассмотрим компанию, которая «спустила на ветер» 900 миллионов долларов США, прежде чем закрыться, потому что у них не было четкой картины будущего.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

John F. Kennedy, remarks in the Assembly Hall at the Paulskirche in Frankfurt, June 25, 1963, https://www.jfklibrary.org/asset-viewer/archives/JFKWHA/1963/JFKWHA-199/JFKWHA-199.

2

Том Свифт (англ. Tom Swift) – персонаж серии книг в жанре научной фантастики и приключений, издаваемых в США с начала XX века. – Здесь и далее прим. пер.

3

Программа «Меркурий» (англ. Project Mercury) – первая пилотируемая космическая программа США.

4

Craig Allen, Eisenhower and the Mass Media (Chapel Hill: University of North Carolina Press, 1993), 163.

5

Yanek Mieczkowski, Eisenhower’s Sputnik Moment (Ithaca: Cornell University Press, 2013), 268.

6

J. D. Hunley, ed., The Birth of NASA (Washington, DC: NASA History Office, 1993), xxvi.

7

Roger D. Launius, Public Opinion Polls and Perceptions of US Human Spaceflight, Science Direct, PDF accessed June 11, 2019, https:// www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0265964603000390.

8

Kennedy, Special Message to the Congress on Urgent National Needs.

9

Robert Ajemian, Where Is the Real George Bush? Time, January 26, 1987, http://content.time.com/time/magazine/article/0,9171,963 342,00.html.

10

Margaret Garrard Warner, Bush Battles the ‘Wimp Factor, Newsweek, October 19, 1987, https://www.newsweek.com/bush-battles-wimp-factor-207008.

11

Stephen Knott, George H. W. Bush: Campaigns and Elections, MillerCenter.org, retrieved February 18, 2019, https://millercenter.org/president/bush/campaigns-and-elections.

12

Seth Godin, Tribes (New York: Penguin Group, 2008), 137.

13

Harvard Business Review – научно-популярный журнал, посвященный вопросам управления бизнесом.

14

General Electric – американская многоотраслевая корпорация, производитель многих видов техники.

15

Noel Tichy and Ram Charan, Speed, Simplicity, Self-Confidence: An Interview with Jack Welch, Harvard Business Review, September— October 1989, https://hbr.org/1989/09/speed-simplicity-self-confidence-an-interview-with-jack-welch.

16

Warren Bennis, On Becoming a Leader (Philadelphia: Basic Books, 2009),42.

17

Bill Jerome and Curtis Powell, The Disposable Visionary (Santa Barbara: Praeger, 2016), xv.

18

Sheryl Sandberg, The Scaling of Vision, Stanford Technology Ventures Program, April 22, 2009, https://ecorner.stanford.edu/video/the-scaling-of-vision.

19

Например, у вас могут быть контракты или инвестиционные условия, которые требуется рассматривать в перспективе более длительного периода. Аналогичным образом, сложность или масштаб вашего бизнеса могут потребовать более дальновидного подхода.

20

Kottler J. А. What You Don’t Know About Leadership but Probably Should, 2018. – Прим. ред.

21

Jeffrey A. Kottler, What You Don’t Know About Leadership but Probably Should (New York: Oxford University Press, 2018), 11.

22

Thomas Nelson Publishers – крупное издательство, куплено в 2011 году компанией HarperCollins, которая входит в «большую пятерку» англоязычных книжных издательств.

23

Bonnie Hagemann, Simon Vetter, and John Maketa, Leading with Vision (Boston: Nicholas Brealey, 2017), xiv.

24

INSEAD – Европейский институт управления бизнесом.

25

Метод «360 градусов» – метод текущей оценки персонала, заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса делового окружения.

26

Heriminia Ibarra, Act Like a Leader, Think Like a Leader (Boston: Harvard Business Review Press, 2015), 43. Любопытно, что Ибарра добавляет, что «у женщин чаще, чем у мужчин, наблюдается дефицит в этом аспекте (видении)» (195). Если это правда, то я считаю, что для женщин-лидеров, которые отличаются дальновидностью или стремятся ее развить, это благоприятная перспектива и источник конкурентного преимущества. См. Herminia Ibarra and Otilia Obodaru, Women and the Vision Thing, Harvard Business Review, January 2009, https://hbr.org/2009/01/women-and-the-vision-thing.

27

Suzanna Bates, All the Leader You Can Be (New York: McGraw-Hill, 2016),45.

287

John F. Kennedy, Special Message to the Congress on Urgent National Needs, delivered before the joint session of Congress, May 25, 1961, https://www.jfklibrary.org/asset-viewer/archives/JFKPOF/034/JFKPOF-034-030.