Новая власть. Какие силы управляют миром – и как заставить их работать на вас
- -
- 100%
- +
Здесь мы снова видим столкновение старой и новой власти. Правительство США полагалось на проверенные временем старовластные сценарии, используя свое положение, чтобы в буквальном смысле обрушивать идеи людям на голову. Даже в соцсетях его стандартная установка – не вовлекать, а командовать. Акса занимается совершенно иными вещами. Ее сеть, сделанная на коленке, но непрерывно дающая метастазы, предполагает равное участие всех пользователей, и это равенство позволяет движению развиваться. Идеи распространяются не сверху вниз, а во все стороны – от одной девушки к другой. Вот пример наиболее эффективной – и наиболее устрашающей – работы новой власти.
Ингредиенты новой власти
Что общего между движением #MeToo, нашими пациентками и этой шотландской школьницей? Все они сумели использовать современные инструменты, чтобы направить в нужное им русло растущее стремление людей участвовать.
Человеку всегда хотелось быть частью чего-то большего. На протяжении всей истории возникали различные движения, люди объединялись в коллективы, сообщества выстраивали особые структуры для того, чтобы сотрудничать, торговать, создавать культуру. И всегда существовало противоречие между «снизу вверх» и «сверху вниз», между иерархиями и сетями.
Однако до недавнего времени у нас было не так уж много возможностей участвовать в чем-то и вести агитацию. Благодаря сегодняшней всеобщей и всепроникающей связанности мы можем сплачиваться и организовываться без оглядки на географические границы, с беспрецедентной скоростью, охватом и распределенностью. Такая гиперсвязанность порождает новые модели и новые типы мышления, которые формируют наше время – как мы увидим на последующих страницах. В этом – новизна новой власти.
В одном из популярных тредов на платформе Reddit (задуманной как место, где пользователи делятся друг с другом ссылками) собраны воспоминания тех, кто рос в 1990-е, когда – во всяком случае по ощущению – жизнь была совсем другой[27]. Для тех, кому довелось жить в ту пору, эти посты были ностальгическими. Но для тех, кто в 1990-е еще не родился, они рисовали какой-то чуждый мир. Мир, в котором ты с тревожным нетерпением ждал, когда в классе тебе выдадут ежегодную групповую фотографию, «единственный в году школьный снимок, где ты изображен вместе с друзьями». Каждый год у вас был ровно один шанс выйти на этом снимке прилично, и вы никогда не знали заранее, что получится. Пользователи вспоминали и те напряженные минуты, когда ты звонил на местную радиостанцию, просил поставить свою любимую песню и потом замирал, держа палец на кнопке «Запись» своего кассетного магнитофона, – чтобы не пропустить, когда начнет звучать вожделенная композиция, и поймать ее целиком. Писали и о том воодушевлении, с которым ты заходил по пути домой в магазин, чтобы купить на кассете фильм. И о том, как ты расстраивался, когда, придя в библиотеку, обнаруживал, что нужная тебе книга «в данный момент на руках» или «должна быть где-то в фондах, но мы не можем ее найти». И о том, как муторно решать задачи по математике без калькуляторов. Ведь в школе их запрещали, упорно настаивая: «Когда вырастете, у вас не всегда будет в кармане калькулятор».
Конечно, теперь у нас в кармане далеко не только калькулятор. В сегодняшнем мире у всех нас в руках (почти буквально) – то, что можно назвать новыми средствами участия. И теперь мы не просто способны на большее – от нас и ждут большего.
Эти новые средства участия – и возросшее чувство могущества, которое пришло вместе с ними, – стали ключевым компонентом наиболее значимых социальных, экономических и прочих моделей современности, будь то крупные бизнес-предприятия вроде Airbnb или Uber, соцсети вроде Facebook или китайской WeChat, протестные движения вроде Black Lives Matter («Черные жизни важны»), платформы для совместной разработки IT-проектов вроде GitHub или террористические сети вроде ИГИЛ. Все они используют новую власть, направляя ее туда, куда им нужно.
Всё это можно представить себе как нововластные модели. Они существуют за счет активности масс: без них такие модели – просто пустые сосуды. Между тем старовластные модели существуют за счет того, что некие (сравнительно немногочисленные) люди или организации знают, контролируют или имеют в своем распоряжении нечто такое, чего не знает, не контролирует и не имеет больше никто. Теряя свои исключительные преимущества, старые властные модели теряют и силу. Старовластные модели требуют от нас лишь двух вещей – чтобы мы подчинялись (выполняли домашние задания, платили налоги) или потребляли. Нововластные модели подразумевают – и делают возможным – множество других вещей: чтобы мы делились идеями, создавали новый контент (как на YouTube) или активы (как на Etsy[28]), даже формировали целые сообщества (вспомните, как множились онлайн-движения, выступающие против президентства Трампа).
Чтобы лучше понять принципиальную разницу между старыми и новыми властными моделями, сравним две самые популярные компьютерные игры всех времен – «Тетрис» и Minecraft.
Вы наверняка вспомните «Тетрис» с его квадратиками: в 1990-е он завоевал мир во время повального увлечения приставкой Gameboy. Игровая механика тут очень проста. Геометрические фигуры, состоящие из отдельных квадратных блоков, падают с верхней части экрана, а игрок должен уложить их в аккуратные прямые линии. Фигуры летят всё быстрее и быстрее, так что играющий в конце концов уже не в состоянии справиться с их потоком. В полном соответствии с духом старой власти возможности игрока были жестко ограничены, и он по определению не имел шанса выиграть у системы.
Нововластные модели действуют скорее как Minecraft: сегодня считается, что это вторая по популярности игра всех времен и народов[29]. Как и «Тетрис», она довольно примитивна, и в ее основе тоже лежат блоки-квадратики. Но работает она совсем по-другому. Она не следует модели вертикального подчинения «сверху вниз»: ее выстраивают снизу вверх, и пользователи со всего мира создают игровые миры вместе, блок за блоком. Игра целиком существует за счет энергии участников. В мире Minecraft можно встретить жилища, храмы, универмаги Walmart; кур, драконов, пещеры, корабли, фермы, аттракцион «американские горки»; действующие компьютеры, созданные инженерами; лесные пожары, темницы, кинотеатры и стадионы. Игроки сами определяют для себя правила и ставят себе задачи. Здесь нет никакого универсального «руководства, предоставленного производителем игры»: игроки учатся на примере себе подобных, порой – с помощью домашнего видео. Некоторым игрокам (их называют «моддеры») даже доверяют возможность изменять саму игру. Без всех этих действий игроков Minecraft был бы просто пустыней. И основная черта динамики сегодняшнего мира – взаимное непонимание между теми, кто вырос в «тетрисовской» традиции, и теми, кто обладает «майнкрафтовским» типом мышления.
Миссия этой книги
Будущее станет полем битвы за мобилизацию сторонников. Процветания в нем добьются те лидеры, организации и обычные люди, которые лучше всего сумеют направить энергию окружающих в нужное русло – ради благих, дурных и тривиальных целей.
Это отразится на повседневной жизни каждого из нас.
С тех пор, как мы впервые изложили эти идеи в Harvard Business Review, мы с большим воодушевлением наблюдали, как благодаря им люди, работающие в самых разных сферах (от библиотекарей до дипломатов и сотрудников системы здравоохранения), переосмысливают свои представления о мире. В последующих главах мы поведаем вам истории об организациях и отдельных людях, которые сумели оседлать эту волну. Мы откроем тайну, как компания Lego спасла свой бренд, обратившись к народу. Мы увидим, как TED превратилась из интернет-конференции для избранных в одно из крупнейших в мире сообществ для обмена идеями. Мы посмотрим, как папа Франциск пытается изменить саму природу своей церкви, наделяя паству немыслимыми прежде полномочиями.
Мы представим вашему вниманию и менее известные примеры: вы узнаете, как медсестры объединяются, чтобы уничтожить бюрократические препоны и сделать жизнь пациентов легче, а свою работу – приятнее; как один автопроизводитель обратился к своим клиентам за помощью в разработке новых моделей; как сумела добиться успеха одна медиакомпания, которую основали и финансируют исключительно читатели (причем они же определяют ее политику).
Будь вы кто угодно: историк, жаждущий поделиться своим знанием в нынешнем мире постправды, или один из тех решительных родителей, которые хотят попасть в совет школы, или творческая личность, стремящаяся запустить свой новый продукт, – существует множество новых возможностей, которые необходимо открыть для себя и обычным людям, и бизнесу.
Те умения и навыки, о которых пойдет речь, многие зачастую ошибочно сводят к способности рекламировать себя в Facebook или к пособиям вроде «Snapchat для чайников». Однако новая власть – это далеко не только новые инструменты и новые технологии. Как продемонстрировал нам американский Госдепартамент в своей неудачной онлайн-дуэли с «Исламским государством», многие по-прежнему используют эти новые средства самыми что ни на есть старовластными путями. Эта книга – об ином подходе к проявлению власти и ином типе мышления. То и другое можно применять вне зависимости от того, какие конкретные инструменты и платформы сейчас в моде. Как вырабатывать идеи, за которые охотно ухватится публика, которые она разовьет и поможет распространить? Как эффективно действовать в рамках организации, где равные вам по положению (но, вероятно, более молодые) люди уже усвоили ценности новой власти вроде абсолютной прозрачности или постоянной обратной связи? Как создать институцию, которая привлечет множество верных последователей – в эпоху, когда приверженность чему бы то ни было обычно легковесна, мимолетна и переменчива? Как переключаться между старой и новой властью? Когда следует их смешивать? А когда старая власть дает даже лучшие результаты, чем новая?
Наша книга даст вам ответы на эти и другие вопросы, а в качестве примеров мы расскажем вдохновляющие истории успеха новой власти (а также истории, которые могут послужить серьезным предостережением) из самых разных уголков мира.
Это имеет значение для общества в целомНовая власть пришла надолго, и во многих сферах она сейчас находится на подъеме. В умелых руках она творит чудеса: взять хотя бы тестирование лекарств, финансируемое за счет пожертвований, или быстро растущие движения, ориентированные на помощь ближнему. Однако в неподходящих руках, как в случае ИГИЛ или неуклонно растущих орд расистов, убежденных в «превосходстве белых», те же самые умения и навыки могут наносить колоссальный ущерб. Те же инструменты, которые служат нашему сплочению, могут и разобщать нас.
Те, кто создает и контролирует чрезвычайно многолюдные платформы, работающие на основе нововластных моделей, стали нашей новой элитой. Эти лидеры часто используют слова, будто бы указывающие на общность и единение («поделиться», «открытый», «взаимосвязанный»), но их действия говорят об ином. Возьмем Facebook: с этой платформой новой власти большинство из нас знакомо лучше всего. В обмен на все свои лайки и смайлики мы – 2 млрд пользователей Facebook – не получаем никакой доли в огромной экономической ценности платформы. Наш голос совершенно не учитывается в вопросах управления этой компанией. Нам не позволено даже мельком взглянуть на алгоритм, который, как было доказано, формирует наше настроение и нашу самооценку – и даже определяет результаты выборов. Пионерам интернета его будущее рисовалось в виде рая, обитатели которого живут в согласии с окружающей средой и бродят где им вздумается, будто счастливые коровы на «органических» фермах. Теперь же нам всё больше кажется, что мы живем в мире ферм участия – где немногочисленные крупные компании построили огороженные загоны для миллиардов людей и пользуются плодами их деятельности ради своей выгоды.
Для демократии ставки тоже весьма высоки. Многие надеялись, что волны протеста в соцсетях позволят свергать диктаторов. Однако сегодня во многих регионах мира всё заметнее проявляется новый тип сильной личности, вооруженный теми самыми инструментами, которые, как кое-кто полагал, могут лишь способствовать продвижению и развитию демократии. Возьмем Дональда Трампа, ставшего лидером огромной децентрализованной армии, обитающей в соцсетях. Она с готовностью подхватывала его идеи – и сама дарила ему новые политические сюжеты и линии атаки. Это были глубоко символичные взаимоотношения. Политик ретвитил своих наиболее оголтелых сторонников[30]. Он предлагал оплатить судебные издержки тем своим приверженцам, которые избивали протестующих на его предвыборных митингах[31]. Он управлял эмоциями своих поклонников – не настаивая, чтобы они изучали его программу, а наделяя их властью, чтобы они сами воплощали в жизнь его ценности. Его можно назвать Платформенным правителем – лидером, осваивающим нововластные технологии для достижения авторитарных целей.
В последующих главах мы поговорим о тенденциях, из-за которых стало возможным существование ферм участия и платформенных правителей. И, что важнее всего, мы рассмотрим на примерах, какие существуют противоядия: мы покажем новые модели, которые действительно позволяют передавать власть большему количеству людей и эффективно распределять ее – в том числе и среди самых безвластных. Мы познакомимся с первопроходцами, которые стремятся заново изобрести демократию, а не подорвать ее и которые отыскивают способы привлечь граждан к работе правительства, даже если те прежде видели в нем врага. Кроме того, мы рассмотрим традиционные институты, действующие в важнейших секторах общественной жизни, и покажем, как на них сказывается нелегкий переход от старой власти к новой. Мы надеемся, что наша книга снабдит всех, кто борется за более открытый, демократичный и плюралистичный мир, инструментами, которые им требуются для победы в этой борьбе.
В основе этой книги – наш собственный опыт создания новых властных моделей и попыток задействовать больше людей в жизни общества. Генри запустил #GivingTuesday (#ЩедрыйВторник), что-то вроде филантропического флешмоба, который вырос в целое движение и позволил собрать по всему миру сотни миллионов долларов на благотворительные цели[32]. Джереми у себя в Австралии еще в двадцать с небольшим лет затеял высокотехнологичное политическое движение, которое стало самым масштабным в стране[33]. С тех пор он через свою организацию под названием Purpose («Цель»), штаб-квартира которой расположена в Нью-Йорке, помог основать и раскрутить еще множество движений в самых разных регионах мира. Мы смогли вблизи увидеть и потенциальные преимущества, и потенциальные опасности новой власти. И теперь мы хотим поделиться с вами тем, что узнали. В ходе нашей совместной работы и сотрудничества с бизнес-организациями и сообществами мы сумели лучше понять, что и почему меняется в современном мире – и как нам всем на это реагировать.
На последующих страницах мы расскажем вам о наших открытиях.
2
Мышление в духе старой власти и мышление в духе новой власти
«Лаборатория – мой мир» или «Весь мир – моя лаборатория»?
Космический центр имени Линдона Джонсона – подразделение НАСА, знаменитое своей решимостью браться за самые трудные проблемы. Именно сюда астронавты очередной экспедиции проекта «Аполлон» передали свое знаменитое «Хьюстон, у нас проблема».
Однако в 2010 году НАСА оказалось перед угрозой резкого сокращения бюджета: Конгресс без обиняков поставил под вопрос саму полезность организации. Кроме того, космическое агентство упрекали в недостатке воображения. Глава научного отдела Центра Джонсона заявил своим бойцам: «В штаб-квартире говорят – у нас мало новаторских разработок. Надо показать им, что они ошибаются»[34].
И сотрудники центра стали экспериментировать с так называемыми «открытыми инновациями». Открытые инновации подразумевают, что вы приглашаете общественность помочь в решении ваших проблем. В отличие от подхода старой власти, при котором лишь кучка экспертов имеет доступ к приборам, инструментам и данным, цель открытых инноваций – предложить всем желающим поучаствовать в вашей работе. Историю о попытках НАСА проявить открытость мы расскажем, опираясь на исследования и наблюдения Хилы Лифшиц-Ассаф, профессора Нью-Йоркского университета[35]. Она проработала в космическом агентстве три года, находясь в самой гуще радикальных и нелегких перемен и незаметно наблюдая за ними.
Эту работу возглавила Дирекция по наукам о жизни в космосе (ДНЖК) Центра Джонсона, а самой дирекцией руководил медик и бортврач Джеффри Дэвис. Выбрав четырнадцать задач по исследованиям и развитию, дирекция выложила их на всеобщее обозрение с помощью специальных платформ для открытых инноваций. На призыв поучаствовать в проекте откликнулись 3000 жителей 80 стран – от признанных экспертов до никому не известных энтузиастов, для которых космические исследования были хобби[36].
Уже первые результаты оказались весьма впечатляющими. Обычный цикл ИР (исследований и разработки) занимал от трех до пяти лет, однако «народный консилиум» успевал разобраться с каждой проблемой в течение трех-шести месяцев. Мало того, что участие общественности позволило решать вопросы быстрее и гораздо дешевле: качество работы оказалось значительно выше, чем предполагали инициаторы проекта[37].
Среди найденных решений особенно выделяется одно – ставшее своего рода символом такого подхода. Речь идет о серьезной проблеме из области гелиофизики: долгое время не удавалось с достаточной эффективностью прогнозировать солнечные бури. Солнечная (геомагнитная) буря – мощнейший всплеск энергии, летящий от нашего светила к Земле со скоростью около 5 млн километров в час. Понятно, что возможность избегать таких катаклизмов жизненно важна, если вы хотите путешествовать по Солнечной системе. Однако лучшие из моделей, разработанных специалистами со всего мира (в том числе и специалистами НАСА), позволяли предсказывать солнечные бури всего за два часа и всего с 50 %-ной точностью.
Но тут Брюс Крэгин, инженер по телекоммуникациям из Нью-Хэмпшира, который уже готовился уйти на пенсию, не имел доступа к приборам и инструментам НАСА и вовсе не был гелиофизиком, предложил алгоритм, позволяющий прогнозировать солнечные бури за восемь часов – с 75 %-ной точностью[38].
Этот прорыв породил мощную волну энтузиазма в руководстве НАСА, привлек внимание национальных СМИ и даже интерес Белого дома. Так что НАСА пошло ва-банк.
Джеффри Дэвис сколотил гораздо более крупную команду и организовал мастер-класс для того, чтобы сплотить ее вокруг многообещающего нового подхода. Этот день в НАСА встречали с большим воодушевлением. Один из руководителей мастер-класса смело заявил: «Вы обойдете многие организации – в каком-то смысле вообще все организации в мире, – которые еще только пытаются понять, каковы перспективы открытых инноваций»[39].
Но вместо того, чтобы вызвать новый взрыв энтузиазма, встреча выродилась во что-то совершенно хаотическое. Лифшиц-Ассаф описывает это так: «Все скрытые напряжения, тайные силы и глубинные противоречия стали явными, и дискуссия прошла совсем не так, как ожидалось. На протяжении всего дня в зале ощущался необычайно высокий уровень страха и сопротивления»[40]. Если перевести этот академический анализ на более грубый язык, получится следующее: «Все как с цепи сорвались».
Что же произошло? Почему такая многообещающая возможность привела к такому всплеску эмоций и к такому явному расколу мнений? На протяжении следующих месяцев Дэвис и его команда, потрепанные в схватке, но не утратившие решимости, упорно продолжали внедрять метод открытых инноваций. И они начали замечать, как формируются две фракции, очень сильно отличающиеся друг от друга.
Представители одного лагеря воспринимали всю эту затею как напрасную потерю времени, как досадную помеху, как угрозу. Они ворчали, что дополнительная работа сильно ударит по бюджету. Они придирались к мелким техническим деталям. Кое-кто вообще отказывался обсуждать проблемы, над которыми бился, «из опасений, как бы их не превратили в очередную Задачу для Открытых Инноваций»[41]. Некоторые саботировали процесс, убеждая коллег не принимать в нем участия. Другие публично демонстрировали энтузиазм, однако неохотно предоставляли своим общественным помощникам информацию и игнорировали поступающие от них идеи. Одна команда даже ударилась в полное отрицание, «решив скрыть тот факт, что она принимает участие в открытом инновационном проекте»[42].
А в другом лагере увидели в этой инициативе заманчивые возможности. Здесь придумывали новые процессы и подходы, чтобы взять от сложившейся ситуации всё. Эти люди придумали особые инструменты, позволившие знанию и свободно втекать в их лаборатории, и свободно вытекать из них. Некоторые вообще отказались от своих прежних профессиональных ролей и создали «открытое НАСА»[43] – новое подразделение, призванное опекать присылаемые идеи. Одна группа организовала «Хакатон космических приложений»[44] – вероятно, наиболее глобальное из всех мероприятий проекта. Сейчас оно проводится ежегодно, и в 2017-м свело вместо 25 000 человек из 69 стран (проживающих в 187 населенных пунктах): за три дня они должны были попытаться решить некоторые из самых запутанных проблем космической отрасли. Еще одна команда создала открытую платформу для работы с мировым сообществом космических специалистов и ученых-любителей. Сегодня в НАСА настолько развился вкус к открытым инновациям, что при руководителе научного отдела даже появилась должность специального старшего консультанта, который должен привлекать граждан к участию в работе всего агентства: стало очевидным, что общественность может вносить в эту работу ценный вклад.
Если бы речь шла о каком-то обычном и традиционном институте, вы могли бы заключить, что раскол связан с боязнью новых технологий. Но в данном случае это, конечно, было не так. В конце концов, сотрудники НАСА в буквальном смысле занимались той самой «ракетной наукой», которая в англоязычных странах вошла в поговорку как нечто до крайности мудреное, изощренное и передовое[45]. Выяснилось, что разрыв проходил не по возрастным группам. И не по опытности. И не по репутации. Состав обоих лагерей казался довольно-таки сходным.
На самом деле за этим грандиозным противостоянием стояли два совершенно различных типа мышления.
Первая группа придерживалась ценностей старой власти (назовем их так). Эти люди росли в мире, где существуют четкие границы между «нами» и «ими», где лишь облаченные в белые халаты обладатели дипломов имеют право разгадывать тайны космоса. Как объяснял один из видных ученых, сопротивление открытым инновациям «изначально присуще человеку, вся история научного метода противоречит такой открытости… Нас учили, что действовать полагается так: ты сам собираешь всю нужную информацию, сам ее обобщаешь, сам ее анализируешь, сам приходишь к какому-то выводу. А если ты обращаешься к другим, чтобы они помогли тебе решить эту задачу, получается какое-то жульничество!»[46].
Люди в этой группе безоговорочно верили в значимость экспертного мнения. Их личности сформировались под влиянием традиции ставить превыше всего отдельные, исключительные проблески гениальности: Архимед выскакивает из ванны, Ньютон получает яблоком по кумполу. Представители этого лагеря привыкли держать все сведения о своей работе при себе, а не выставлять их на обозрение несведущей толпы – вдруг она не захочет играть по давно признанным правилам научных изысканий и дискуссий? И у сторонников такой позиции есть веские основания для скептицизма: многие эксперименты в области открытых инноваций и краудсорсинга оканчиваются провалом. Многие из этих людей посвятили НАСА не один десяток лет неустанной работы – и они вовсе не собирались позволить какими-то самонадеянным дилетантам занять их место. Профессиональные привилегии и знание они воспринимали как деньги, которые достаются нелегко. По их мнению, вы – то, что вы сами сумели скопить.
Характерная деталь: Лифшиц-Ассаф отмечает, что, когда представителей этой группы расспрашивали об открытых инновациях, они зачастую (без всяких наводящих вопросов) начинали распространяться о том, «почему они пришли в НАСА, кто они такие, где учились»[47]. Они принимались вспоминать о научных руководителях своих диссертаций, вытаскивали академические издания со своими публикациями, показывали ей всевозможные профессиональные сувениры – иными словами, демонстрировали, сколько пота и трудов они вложили в эту работу за много лет. Разумеется, исследовательница сочла это странным: «Я же не спрашивала о них самих, я спрашивала об Открытых Инновациях»[48].
Зловещую «толпу», заключила исследовательница, такие люди воспринимали как угрозу самой основе их личности. Они никогда не ответили бы на «Хьюстон, у нас проблема» так: «Ждите ответа, “Аполлон”, мы сейчас отдадим эту задачу на краудсорсинг и посмотрим – может, у какого-нибудь пожилого инженера по телекоммуникациям из Нью-Хэмпшира возникнут дельные мысли».