Обратная связь. Как сказать все, что думаешь, и получить все, что хочешь

Оригинальное название:

Let’s Talk: Make Effective Feedback Your Superpower

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Therese Huston, 2021 All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2022

* * *

Посвящается маме, самому конструктивному критику в моей жизни, и Джонатану, который знает, что и когда говорить

Введение

Давать обратную связь нелегко, потому что нам с юных лет внушали: если не можешь сказать ничего хорошего, лучше промолчи. А теперь это важная часть нашей работы^[1].

Ким Скотт, «Радикальная прямота»^[2]

Критиковать не ракеты строить. Это гораздо сложнее.

Возможно, конструкторы космических кораблей со мной не согласятся. Но давайте поразмыслим об этом. Если вы строите ракеты – значит, за плечами у вас долгие годы учебы, упражнений с симуляторами и совершенно безопасных (в окружении блестящих специалистов) мозговых штурмов. Без этого вас и близко не подпустили бы к авиакосмическим разработкам.

А если от вас требуют конструктивной критики? Скорее всего, приходится выкручиваться в одиночку, без всякой подготовки, а симуляция проигрывается разве что в вашей голове и сводится к вопросу: «Как бы это сказать так, чтобы никто не обиделся?» Ведь все мы прекрасно знаем, что взрывоопасными бывают не только ракеты!

Как же наладить продуктивную обратную связь? Исследователи обнаружили, что, высказывая критические замечания, легко наделать ошибок. В этой книге мы обсудим выводы экспертов, но, скорее всего, вы уже по опыту знаете, как трудно бывает найти верный тон.

Мне знакомы руководители, которые исходят из лучших побуждений, тем не менее безнадежно портят дело. Когда мне было чуть за тридцать, я работала с очень хорошей, но вечно занятой начальницей. Под конец первого года сотрудничества я попросила ее сказать, что у меня получается хорошо, а что надо улучшить. Однако начальница тогда как раз получила повышение и была завалена делами. Как-то раз, после обеда, мы с ней вместе пошли в уборную и, пока сидели в соседних кабинках, она внезапно завела разговор о моих успехах и недочетах. Разумеется, она хотела как лучше и честно старалась найти для меня минутку. Но у меня в голове крутилось только: «Сейчас? Серьезно? Да ведь я даже записать ничего не могу!»

Вы, наверное, тоже удивились, но она и впрямь была хорошей начальницей. На нее просто навалилось слишком много всего, и не было сил заниматься мной отдельно.

Не знаете, как наладить обратную связь? Добро пожаловать в клуб!

Обратная связь тяжело дается руководителям. Одно из проведенных в США исследований показало, что около трети (37 процентов) менеджеров испытывают психологический дискомфорт, когда критикуют сотрудников^[3]. Руководители, с которыми я говорила, считают эту цифру заниженной. Однако во многих кругах распространено заблуждение: мол, критика вызывает стресс лишь у тех, на кого направлена. В ходе мастер-классов по обратной связи я часто задаю вопрос: «Правда ли, что тот, кто выслушивает критические замечания, переживает сильнее того, кто их высказывает?» Почти все в один голос восклицают: «Правда!» Каждый из нас с легкостью ставит себя на место адресата критики. Вот идет разбор полетов: тебе предъявляют все твои ошибки, и надо объяснить и оправдать свои решения. Между тем, когда исследователи спрашивают сотрудников об уровне стресса, вызываемого оценкой показателей, руководители, которым приходится высказывать критику, гораздо чаще жалуются на стресс, чем рядовые сотрудники, которые ее выслушивают^[4]. Критиковать человека, глядя ему в глаза, так трудно, что многие из нас предпочитают этого не делать. Каждый пятый руководитель (21 процент) сознается, что избегает подобных бесед с сотрудниками^[5].

Казалось бы, сейчас установить обратную связь намного проще, чем десять лет назад. Мы выставляем оценки буквально на каждом шагу. Мы пишем отзывы о полюбившихся ресторанах и об отвратительных квартирах, снятых на Airbnb. В больнице можно оценить врача, а в тюрьме – охранника^[6]. В лондонском аэропорту Heathrow пассажиров даже просят нажатием кнопки оценить печально известные очереди перед рамками металлодетекторов. В хороший день вознаградите сотрудников охраны радостным смайликом, а в плохой – выберите хмурую рожицу.

Несмотря на богатый опыт публичной обратной связи, мы испытываем острую неловкость, когда нужно высказать критическое замечание в личной беседе. Увы, здесь пока не придумано волшебных кнопок.

Я попыталась разобраться, почему руководителям так сложно вести «воспитательные» беседы. Одна из самых очевидных причин в том, что такая критика носит личный характер. Вы ничего не знаете о поваре, который готовит вам еду, или охраннике, который просвечивает ваши чемоданы. А вот Эмили вы прекрасно знаете – сами же брали ее на работу. Вам известно, что она растит дочь и при этом еще выкраивает время на учебу. К тому же вы знаете, что она – человек ранимый. У вас язык не поворачивается сказать, что подчиненная плохо справляется с рабочими обязанностями.

Перед руководителями встают и другие преграды, менее очевидные, но столь же досадные. Во-первых, мало кого из нас учили конструктивной критике. Как ее высказать? Непонятно, с чего начать и что делать, если собеседник расстроится. Многих беспокоят последствия разговора. Быть может, подчиненные и не готовы носить вас на руках, но по крайней мере не считают врагом. А если вы скажете Хосе, что у него хромает стратегическое мышление, а Меган – что она чересчур многословна? Ведь так можно разом оттолкнуть от себя двух сотрудников. Ни одному руководителю не хочется плохо себя проявить, поэтому при выборе из двух зол, как многим кажется, лучше промолчать, чем сказать не то.

К тому же обратная связь добавляет руководителям работы. Один менеджер среднего звена из технологической компании объяснил: «Я читал книги об обратной связи. Чтобы она была плодотворной, надо выделить некий аспект, поддающийся измерению. Затем надо поставить перед сотрудником внятные цели. Потом выделить время и оценить, насколько он их выполнил, а далее – подвести итоги и заново все обсудить. И к чему такие сложности? Уж лучше поговорить, как обычно». Ну а потом мы скрещиваем пальцы на удачу в надежде, что досадные проблемы решатся сами собой.

Вероятно, оценка чужих действий дается все труднее еще и потому, что ее требуют от нас все чаще. Согласно данным, опубликованным в 2016 году журналом Harvard Business Review, 70 процентов международных компаний, от Microsoft до J.P. Morgan Chase, отказываются от формальной ежегодной аттестации сотрудников^[7]. Теперь в моде частые неформальные беседы о сильных и слабых сторонах работника. Майкл Стеньер, автор книги «Коучинг-лидерство»^[8], подмечает, что неофициальная критика все чаще практикуется и в небольших компаниях^[9].

Даже если отдел по работе с персоналом пока вас не дергает, скоро это начнут делать подчиненные. Миллениалы, рожденные в период с 1980 по 1995 год, требуют отзывов о своей работе гораздо чаще, чем сотрудники, на смену которым они пришли. Если старшему поколению достаточно разбора полетов один раз в квартал, то большинство миллениалов хочет, чтобы им выставляли оценки раз в месяц, а то и раз в неделю^[10]. Возможно, под вашим руководством пока работает не так много миллениалов, но американское Министерство труда предупреждает, что скоро ситуация изменится. Ожидается, что к концу 2021 года миллениалы составят более 50 процентов рабочей силы США^[11].

За ними придет поколение Z – молодежь, родившаяся после 1996 года. Сейчас ее представители делают лишь первые шаги на рынке труда, и об их предпочтениях рассуждать еще рано. Однако пробные исследования показывают, что вчерашние студенты превыше всего ставят собственное профессиональное развитие. В вашей компании высокая зарплата и удобный график? Это здорово, но человеку поколения Z нужен индивидуальный план, который позволит обрести уникальные навыки^[12]. Если вы не обеспечите им возможность учиться, они найдут руководителя, который все это предоставит.

Итак, если вы хотите произвести революцию в сфере обратной связи и выполнить требования, поступающие со всех сторон, требуется радикальная смена подхода. Старый принцип «если не за что похвалить, промолчи» давным-давно не действует. К несчастью для тех, кто предпочитает избегать конфликта, трудные беседы нельзя вести в уме. Разговаривать надо с людьми. А чтобы эти разговоры не отнимали время у вас и собеседника, они должны быть конструктивными. Если бы руководители искренне считали, что здравая критика приносит больше пользы, чем вреда, она давно стала бы частью нашей жизни.

Конструктивная критика может стать вашей суперсилой

Так и есть: умение налаживать обратную связь может быть суперсилой. Это один из тех редких случаев, когда индивидуальный навык идет на пользу всей команде. Разовьете его – и у ваших сотрудников прибавится желания работать. Добейтесь совершенства, и сотрудники скажут, что под вашим руководством показывают лучшие результаты за всю свою карьеру. (Если уж говорить о суперсилах, то умение критиковать, конечно, не так впечатляет, как способность быть невидимкой. Зато и проблем от него гораздо меньше.)

Для некоторых руководителей – тех, кому даже в мыслях трудно высказать замечание, – уже сама возможность собраться с силами и провести критическую беседу будет большим шагом вперед. Но можно пойти гораздо дальше.

Обратная связь может стать инструментом, который превратит середнячка в блестящего работника, а из звезды сделает суперзвезду. Исследователи доказали, что заурядных сотрудников часто вдохновляет подтверждение успеха. Маленькие достижения бывают очень важны. Допустим, Джастин сегодня провел презентацию. Не торопитесь просто поставить галочку. Чем его нынешняя презентация была лучше предыдущей? Скажите ему. Ваш отзыв не просто его порадует, но и мотивирует как следует постараться в дальнейшем^[13]. Наша книга научит вас слушать сотрудников и отмечать их успехи. Из малой победы можно сделать поворотный момент во всей карьере. Измените подход к обратной связи – и вы превратитесь в лучшую версию себя, а вместе с вами вырастет и команда.

У лучших сотрудников другие потребности – по крайней мере, не такие, как представляется вам. Нередко руководители думают, что суперзвезды и сами видят свои результаты, а потому не нуждаются в ободрении. Мол, они выше всего этого. На самом деле, как показали исследования, суперзвезды хотят как можно чаще слышать подробные отзывы о своей работе – как минимум раз в месяц. Однако лишь половина ведущих сотрудников (53 процента) получает желаемое^[14]. К тому же и суперзвездам бывает нужна помощь опытного наставника. У вас в команде есть человек, который всегда может предложить три варианта решения проблемы, даже если эта проблема не его? Помогите ему определить приоритеты в общении. Это не значит, что вам надо освоить роль психотерапевта. Более того, чтобы помогать блестящим специалистам, необязательно самому быть звездой первой величины. Как покажет наша книга, достаточно лишь уметь правильно задавать вопросы – и дело пойдет на лад.

Есть и еще одна причина как следует наладить обратную связь. Вы перестанете заваливать всю команду сообщениями, предназначенными лишь для одного адресата. Я слышала множество историй о менеджерах, которые рассылают критические замечания всем сотрудникам разом, или вывешивают записки на самом видном месте, или, что хуже всего, вводят новые общие правила, когда всем понятно, что эти правила придумали специально для Джека. Принцип «один за всех и все за одного» неприменим к обратной связи. Если у Джека есть проблема, значит, Джеком и надо заняться. Наша книга поможет вам преодолеть комплексы, связанные с критикой, чтобы все остальные не-Джеки могли спокойно заниматься своим делом. (При верном подходе Джеку тоже станет приятнее работать с вами.)

Вопрос персонала

Хоть эта книга в первую очередь адресована руководителям, я надеюсь, что она поможет и тем, кто занимается вопросами персонала. Если вы эйчар, то руководители других отделов организации, вероятно, просят у вас совета, прежде чем сообщить сотруднику неприятную новость. А может быть, это вы сообщаете руководителям плохие известия. Как подметил один специалист, эйчар «не должен бояться встряхнуть ленивых менеджеров, не уделяющих критике должного внимания»^[15]. Возможно, вы прошли необходимое профессиональное обучение и готовы к любой конфронтации. Но, скорее всего, у вас, как у большинства эйчаров, за спиной нет профильного образования, и «готовность» – это совсем не о вас. Вы хорошо делаете свою работу, потому что умеете ладить с людьми, или потому, что стремительно растущая компания доверила вам этот пост, а вовсе не потому, что вас учили работать с персоналом. Эта книга поможет вам заполнить пробелы в знаниях, подкрепит интуитивные находки солидной научной базой и придаст уверенности, когда очередной руководитель придет за советом по части обратной связи.

Должна отметить: мне доводилось говорить с руководителями нескольких компаний из списка Fortune 500, которые считают, что обратная связь не входит в обязанности эйчара. В идеальном мире добрые менеджеры по работе с персоналом терпеливо обучали бы нас регулярной конструктивной критике. На практике же их приоритеты нередко определены иначе. Дэниел, один из эйчаров, с которыми мне удалось побеседовать, объясняет: «В крупных компаниях отделы по работе с персоналом обычно заняты юридическими аспектами аттестации. У них нет времени вникать в индивидуальные проблемы. Вероятно, вам выдадут длинный список того, что нельзя говорить сотрудникам, невнятный перечень того, что можно сказать, но вряд ли помогут понять, что нужно говорить». В большинстве случаев задача эйчара – создать надежную, отлаженную систему для документирования объективных оценок, а вовсе не воспитать виртуозов конструктивной критики.

Я знаю блестящих специалистов по работе с персоналом, которые много читали об эффективной обратной связи и рады бы применить знания на практике. Однако у них нередко связаны руки. К примеру, недавно меня пригласили в компанию из списка Fortune 500 выступить с лекцией на тему конструктивной критики. Обсудив ключевые вопросы, я решила вынести один из них в название лекции: «Как сделать критику объективной?». Моим заказчикам это понравилось, но, когда они показали проект эйчарам и коллегам из юридического отдела, название было категорически отвергнуто. Вместо «Как сделать критику объективной?» мне предложили вариант: «Обратная связь: как сохранить объективность».

Посыл ясен? У нас нет никаких проблем. А если проблема и была, то мы давно ее решили, и теперь надо просто ненавязчиво подсказать всем, чтобы продолжали действовать в том же духе.

Итак, если вы, работая с персоналом, чувствуете, что с обратной связью придется разбираться самостоятельно – вероятнее всего, вы правы. Не хотите войти в 21 процент менеджеров, которым плохо от одной мысли о критике? Не желаете из года в год воспроизводить одни и те же замечания к сотрудникам? Тогда вам нужны инструменты, которые помогут наладить продуктивную обратную связь. Считайте эту книгу одним из таких инструментов.

Год спустя она меня обняла

Маура работала менеджером в одном из фитнес-клубов Лос-Анджелеса. Она выбирала программу занятий, составляла график и назначала инструкторов. Этот клуб был далек от неформального стиля многих калифорнийских заведений, где посетители, обращаясь друг к другу, говорят «бро» и «чувак». Среди клиентов здесь преобладали банкиры и управленцы из тех, что приезжают на сеанс в дорогих деловых костюмах, а не заходят с улицы в практичных спортивных брюках. Одна из тренеров, Саманта, вела программу йоги под названием «Танец богини». Маура заметила, что на ее занятиях всегда малолюдно, и однажды вечером решила туда заглянуть. Саманта все делала правильно, но расслабленный «танец богини» не подходил столпам корпоративного мира. Банкирам, видимо, хотелось чего-то пожестче. Маура понимала, что Саманта привлекает мало клиентов и ее придется уволить.

На следующий день она вызвала сотрудницу к себе и сказала:

– Мне очень понравилось, как ты ведешь занятия. Я вижу, что ты вкладываешь в дело всю себя. К сожалению, наши клиенты этого не понимают. Они хотят, чтобы их заставляли попотеть, «выжимали по полной программе». То, что ты пытаешься им дать, они не ценят.

Саманта призналась, что огорчается, когда на занятия приходят всего два-три человека, но все же считает свою программу полезной. В ответ Маура мягко сказала:

– Знаешь, Саманта, очень заметно, что твой талант здесь пропадает зря. Твои люди – а у тебя есть свои люди – где-то в другом месте. Не в этом клубе. Согласна?

После дальнейшего обсуждения Маура подвела итоги:

– Если для тебя это важно, если вот это – твое, то иди и занимайся своим делом. Только не пытайся втиснуться в нашу нишу, потому что она тебе не подходит. Здесь, у нас, не твои люди. Иди туда, где тебя оценят.

Порадовалась ли Саманта этому откровению? Не сразу. Она расстроилась из-за увольнения и начала спорить, попросила дать ей больше времени, сказала, что клиенты подтянутся. Беседа длилась еще долго. Маура уверяла Саманту, что ее способности заслуживают большего. Под конец разговора Саманта признала – тихонько, будто убеждала сама себя, – что ей лучше поискать другой фитнес-клуб.

Год спустя две женщины случайно встретились, и Саманта благодарно обняла Мауру. Та беседа стала поворотным моментом: после нее Саманта разработала авторскую программу йоги.

– Если бы мы тогда не поговорили, – объяснила она, – я ни за что не собралась бы с силами и не разработала свой стиль и бренд. Я построила на них весь свой бизнес. Спасибо, что помогла мне поверить в себя.

Такова сила конструктивной критики. Умело высказанное замечание может полностью изменить чью-то жизнь. Осмысленная критика помогает нам раскрыть собственный потенциал и указывает новый путь.

Эта книга не руководство по увольнению сотрудников, и я не могу обещать, что ваши «двоечники» будут бросаться к вам с распростертыми объятиями и благодарить за то, что помогли им найти себя. Конечно, это было бы приятно, но чудеса случаются не каждый день. Зачем же я привела здесь историю Мауры? Причина проста: налаживать обратную связь нужно не только для того, чтобы эйчары угомонились, а Эшли и Джош, парочка зануд-миллениалов, перестали донимать начальника вопросами о своих успехах. Конструктивная критика нужна, чтобы находить рабочие решения. Вскоре я изложу новаторский подход к обратной связи; вероятно, он идет вразрез с вашими представлениями о том, что большинство сотрудников хотели бы вынести из критической беседы.

Противоположные подходы к улучшению обратной связи

Помимо лишней суеты и нервотрепки, у руководителей есть и другая причина избегать критических бесед: они далеко не всегда действенны. Одна группа исследователей изучила более двенадцати тысяч отзывов о работе сотрудников и обнаружила, что показатели, как правило, немного улучшаются благодаря обратной связи, но не у всех. А в целых 38 процентах случаев результаты не улучшились, а, напротив, ухудшились после критического разбора^[16].

Возможно, эта статистика вас не удивляет. Быть может, вы когда-нибудь давали совет сотруднику, допустившему небольшую ошибку, а затем в изумлении наблюдали, как он совершает куда более серьезный промах? И все же остается вопрос: почему критика иногда дает негативный результат? Возможно, когда нам говорят, что получается плохо, мотивация сходит на нет и мы перестаем стараться. А может быть, при словах «лучше делать по-другому» в голове включается внутренний подросток, и мы силимся доказать, что наш способ – самый правильный.

Как же наладить продуктивную обратную связь? В наши дни существует два лагеря с диаметрально противоположными взглядами на эту задачу. (Если вы вечно спорите с начальником из-за критических замечаний, вероятно, он не в вашем, а в другом лагере.) По одну сторону баррикад собрались те, кто считает, что критика должна быть прямой и откровенной, а путь к успеху лежит через проверки на прочность. Именно таких взглядов придерживается Рэй Далио, основатель инвестиционной компании Bridgewater и автор бестселлера «Принципы»^[17]; разделяет их и Ким Скотт, автор бестселлера «Радикальная прямота»^[18]. По мнению Далио, организации, которые хотят принимать более грамотные решения, должны культивировать «предельную прозрачность». Иными словами, все, что обычно замалчивается – ошибки, проблемы, слабости, – необходимо выставлять на всеобщее обозрение. Если Далио интересует корпоративный уровень, то Ким Скотт исследует индивидуальные проблемы и утверждает, что руководителю необходимо стремиться к радикальной откровенности. С ее точки зрения, критика должна сочетать в себе «жесткие требования» и «личную заботу». Если вы прямо указываете на недочеты, не проявляя при этом сочувствия, то вы не заботливый руководитель, а обыкновенный скандалист.

В другом лагере бытует противоположное мнение относительно обратной связи. Здесь считают, что откровенная критика не приводит к успехам, а плодит недовольных сотрудников. Маркус Бакингем и Эшли Гуделл, авторы книги «Это так не работает!»^[19], уверяют: если бросить все силы на исправление недочетов, в лучшем случае можно дотянуть сотрудника от – 10 до 0, но, если сосредоточиться на его достоинствах, можно довести середняка, который работает баллов на 5, до полноценных 10. Так что, если хотите продуктивной обратной связи, уделяйте внимание не досадным ошибкам, а ярким успехам – советуют авторы книги^[20].

Подобные работы меняют наши представления о правилах обратной связи, вдыхают новую жизнь в давнюю дискуссию и предлагают оригинальные стратегии взаимодействия. В дальнейшем мы подробнее рассмотрим ключевые идеи обеих сторон.

Однако у каждого подхода есть недостатки. Предельная прозрачность Рэя Далио подходит не всем: около 30 процентов сотрудников увольняются из компании Bridgewater, не отработав и полутора лет^[21]. Текучесть персонала в индустрии финансовых услуг составляет в среднем около 10,8 процента в год. Следовательно, за полтора года из компании должны бы уходить 15–16 процентов работников, а не 30. Не всем приятно, что их ошибки выставляют напоказ. На другом конце спектра располагается «хвалебный» подход, предложенный в книге Бакингема и Гуделл. В теории он прекрасен: все мы предпочли бы слушать о своих успехах, а не промахах, – но на практике кажется чересчур однобоким. Иногда руководителям приходится обсуждать серьезные нарушения дисциплины, а для этого нужны подходящие инструменты. Если сотрудник вечно пропускает важные дедлайны или выдает корпоративные секреты, нельзя же просто отметить его сильные стороны.

Самым взвешенным из трех подходов представляется тот, что, по совету Ким Скотт, сочетает «жесткие требования» с «личной заботой». Пожалуй, при умелом применении он может быть идеальным. Однако я подозреваю, что для него нужен высокий коэффициент эмоционального интеллекта (EQ), которым могут похвастаться далеко не все руководители. Исследователи установили, что самый высокий EQ обычно бывает у менеджеров среднего звена, а вот представители высшего руководства показывают весьма скромные результаты^[22]. К тому же многие из нас приписывают себе более развитой эмоциональный интеллект, чем на самом деле. К примеру, около 95 процентов людей уверены, что хорошо себя знают, однако психологи говорят всего о 10–15 процентах^[23]. При неадекватной самооценке или недостатке эмпатии «откровенностью» часто называют вопиющую грубость и агрессию. В ходе работы над книгой один из моих респондентов, сотрудник технологической компании, рассказал, как начальник однажды подкараулил его в коридоре, в буквальном смысле слова припер к стене и прошипел на ухо: «Если ты еще хоть раз скажешь что-нибудь подобное на совещании, я вышвырну тебя из команды. И постараюсь сделать так, чтобы тебя больше никуда не взяли. Ты все понял?» Руководитель позволил себе недопустимое поведение, однако в случае разбирательства наверняка заявил бы, что таким образом проявил участие и заботу. Ведь он поговорил с сотрудником наедине, а не при всей команде. С его точки зрения, все было сделано верно.

Настораживает меня еще и то, что «радикально откровенный» подход ставит во главу угла не результат беседы, а намерение критика. Если я намереваюсь проявить участие, этого достаточно. Такое намерение дает мне право на что угодно. Как мы с вами не раз убедимся, руководитель может исходить из самых благих побуждений, и все равно его слова вызовут у сотрудника остро негативную реакцию, особенно в тех случаях, когда белый мужчина критикует женщину или представителя этнических меньшинств.

Нам нужен по-настоящему эффективный подход, который не подтолкнет половину сотрудников к увольнению, позволит руководителям честно говорить не только о плюсах, но и о минусах, и при этом не потребует исключительно высокого EQ. Нам нужен подход, который обеспечит практические решения и поможет по собственному тону и реакции собеседника понять, конструктивно ли идет разговор, а не полагаться исключительно на благие намерения. Чистосердечного желания помочь не всегда достаточно. Надо, чтобы вашу помощь принимали.

Что происходит, когда критика высказывается неконструктивно? Сотрудники теряют интерес к работе на несколько дней, может быть, на неделю, а потом снова берутся за дело с прежним энтузиазмом? Иногда так и происходит; однако, когда я принялась изучать опыт демотивирующей критики, более 38 процентов опрошенных сообщили, что утратили желание работать как минимум на месяц, а кое-кто и на целый год. По данным Института Гэллапа, занимающегося изучением общественного мнения, если обратная связь вызывает у сотрудников чувство растерянности, подавленности или разочарования, четверо из пятерых начинают активно или пассивно искать другую работу^[24]. Не умея конструктивно критиковать, мы многое теряем.

Если хотите, чтобы критика работала, готовьтесь к диалогу

Большинство из нас полагают, что критика – процесс односторонний. Раз у меня есть замечания, значит, я говорю, а ты слушаешь. В словарях деловых терминов так и пишут: «Обратная связь – это информация о действиях другого человека, которую вы ему сообщаете, чтобы повлиять на его поведение – скорректировать или закрепить для достижения лучшего результата»^[25]. Можно сказать собеседнику, что он на верном пути: «Те две диаграммы получились отлично», – или что его действия нежелательны: «Прекрати жечь попкорн в микроволновке». Но принцип везде один: я говорю – ты слушаешь.

Вот так заманчиво просто… и часто неэффективно.

Откуда мне известно, что односторонние беседы плохо работают? Я социолог и занимаюсь изучением обратной связи – удачной, неудачной и даже болезненной. Я провожу исследования и выявляю реакцию сотрудников на отзывы об их работе. Я изучаю сами отзывы, чтобы понять, какого рода замечания чаще слышат сотрудники и как их идентичность – гендерная, расовая, этническая – влияет на похвалы или критические комментарии в их адрес. Собирая материал для этой книги, я попросила более шестидесяти сотрудников разного уровня – от младшего персонала до высшего руководства – рассказать о критических беседах, которые они любят вспоминать, и о тех, которые хотели бы забыть раз и навсегда.

Один из моих вопросов касался неудачного опыта обратной связи. Я попросила собеседников описать самое неприятное воспоминание о разборе полетов во всех подробностях: кто высказывал замечания, в чем была их суть, почему они вызвали негативную реакцию и как долго эта реакция длилась. Самым любопытным и неожиданным для меня оказался ответ на вопрос «Что бы сделало этот опыт менее болезненным?». Приступая к исследованию, я ожидала, что самым распространенным ответом будет: «Мне было бы гораздо легче, если бы я доверял человеку, который высказал замечания». В любом руководстве по управлению сказано, что доверие – основа основ, что доверительные отношения помогают высказать и принять даже самую печальную истину. Что, в общем, логично: если человек, которому я доверяю, говорит, что я недостаточно полно раскрываю свои задатки – это весомый повод задуматься.

В самом деле, некоторые респонденты (19 процентов) сказали, что доверие могло бы подсластить пилюлю, но большинство указало на другие факторы. Результаты приведены ниже^[26]. Доверие к источнику критических замечаний оказалось на десятом месте.

Доля респондентов, отвечающих на вопрос «Мне было бы легче, если бы…»:

Мои усилия признали и оценили – 53 %

Замечания были по делу – 51 %

У меня была возможность подробно обсудить высказанные замечания – 40 %

Тот, кто высказал замечания, выслушал меня – 29 %

Мы с критиком вместе оговорили дальнейшие шаги – 25 %

Я заранее знал, что состоится критическая беседа – 24 %

Замечания были более конкретными – 24 %

После высказывания замечаний меня спросили, что я о них думаю – 22 %

Я смог понять, каких перемен от меня ждут в дальнейшем – 20 %

Я доверял человеку, высказавшему замечания – 19 %

Замечания высказал другой человек – 13 %

Посмотрите на ответы, занявшие пять верхних позиций. В глаза бросаются два вполне очевидных мотива. Во-первых, сотрудники хотят, чтобы их усилия признавали. (О том, как лучше выстроить похвалу, мы поговорим в одной из глав книги.) Думаю, сам этот факт вас не удивил. Каждому хочется, чтобы его труд ценили – особенно старшие по должности. Во-вторых, многие порадовались бы возможности рассказать свою версию истории. Посмотрите на ответы со второго по пятый. Сотрудники чувствовали бы себя лучше, если бы им дали шанс исправить и уточнить ошибочные утверждения, обсудить сказанное, совместными усилиями найти решение. Похоже, когда дело касается обратной связи, нам нужен хороший слушатель, а не хороший оратор. Исследователи установили: если сотрудники считают, что руководитель умеет слушать, они, как правило, положительно оценивают его замечания.

Восприятие критических замечаний очень важно. Когда сотрудники слышат в свой адрес конструктивную критику и понимают, что руководитель старается помочь их росту, позитивные сдвиги не заставляют себя ждать. Сотрудники, довольные обратной связью, чаще демонстрируют творческий подход к делу и реже изъявляют желание покинуть компанию^[27], ^[28]. Они склонны поддерживать решения руководства, а рабочие задачи считают сложными и увлекательными.