БОСС В 25: как руководить теми, кто старше и опытнее

Вступление

Привет, дорогой читатель. Меня зовут Яна, мне 25 лет и я руководитель отдела обучения в крупной компании со штатом 28 тыс. сотрудников. И если ты держишь в руках эту книгу, скорее всего, ты попал в ту же ловушку, что и я когда-то.

Ты тоже молодой, активный, креативный специалист. Тебя повысили. Или ты перешел в новую компанию на руководящую должность. И теперь ты сидишь за столом, смотришь на свою команду и думаешь: «Господи, что я вообще здесь делаю? Они же сейчас поймут, что я ничего не знаю».

Знакомо? Добро пожаловать в клуб.

Я помню свой первый день в роли руководителя так, будто это было вчера. О том, что я стану начальником отдела, я узнала в пятницу. А во вторник я уже выходила на новую должность в другой компании холдинга. У меня было ровно три дня, чтобы свыкнуться с мыслью, что теперь я — босс.

В тот первый день я надела строгий костюм — пиджак и брюки. Мне казалось, что это добавит мне солидности и компетентности. Я приехала за два часа до начала рабочего дня. Офис был еще закрыт, и я сидела в машине, глядя на пустое здание, и переживала.

Когда двери открылись, я вдруг увидела пару знакомых лиц из холдинга. Мы особо не общались раньше, но в тот момент я почувствовала такое тепло и благодарность! Это было как глоток свежего воздуха в незнакомом месте.

А потом была моя первая встреча с командой. Мне сказали: «Штат 12 человек, двое из них в другом городе». Я настроилась на знакомство с двумя коллегами на удаленке. Но когда мы созвонились, их в том городе оказалось трое. И я, новоиспеченный руководитель, сижу и думаю: «Так, стоп. Кто тут третий лишний? Мне сказали про двоих. Я что-то не поняла? Или они там размножаются?» Разгадка пришла позже, когда я закрутила штатку и увидела реальную картину.

В конце рабочего дня я выдохнула. Почувствовала облегчение. Но уже через час начала переживать за второй день.

Вот это состояние «я ничего не понимаю, но улыбаюсь и киваю» — оно нормальное. И это не признак того, что ты плохой руководитель. Это признак того, что ты новичок в новой реальности.

Я пришла из отдела продаж в ритейл. И это было как перейти из одной вселенной в другую. В продажах я знала каждый скрипт, каждое возражение, каждую фишку и кучу всяких примеров из практики. А здесь — другие процессы, другие стандарты, другие люди. Всё другое.

И вот сижу я на первой планёрке. Вокруг меня опытные сотрудники, которые сыплют терминами. А я киваю и делаю вид, что понимаю. Хотя внутри — паника. Это состояние, когда ты знаешь всё и ничего одновременно.

Первое время я пыталась применять те способы обучения, которые работали раньше. А они не работали. Персонал был другой, процессы другие, ритм другой. И знаете, что я сделала? Я просто согласилась. Сказала себе: «Здесь это действительно не работает. И это нормально».

А потом мы сели и сделали новые программы обучения с нуля. И в какой-то момент я поняла простую вещь: если ты умеешь ездить на велосипеде, то можешь поехать на любом. Хоть на красном, хоть на синем, хоть на трехколесном. С обучением так же. Если ты знаешь, как учить взрослых людей, тебе не страшно, чему их учить. Контент — это начинка. Главное — знать, как приготовить это блюдо.

И вот тут ко мне пришло главное осознание: неважно, в какой индустрии ты работаешь — в ритейле, в IT, на производстве или в медицине. Сфера — это всего лишь декорации. А твоя настоящая суперсила — это умение выстраивать процессы и работать с людьми. Овладей этим навыком — и ты сможешь руководить кем угодно и где угодно.

И когда я это поняла, синдром самозванца начал отступать. Потому что я перестала требовать от себя знания всех процессов. Я сосредоточилась на том, что я умею лучше всего — на умении учить и управлять. А остальное — дело техники.

Зачем я написала эту книгу?

Потому что я знаю, как это — быть молодой и главной. Я знаю, как это, когда вокруг люди, которым я «в дочки гожусь». Я знаю, как это, когда опытный дядя Петя смотрит на тебя с прищуром и говорит: «А мы всегда так делали».

И я знаю, как из этого всего выпутаться. Как завоевать авторитет, не превращаясь в мегеру. Как ставить задачи тем, кто старше тебя. И как создавать команду, с которой хочется сворачивать горы.

Эта книга — не учебник по менеджменту. И не сборник умных теорий. Это разговор с тобой. Честный, иногда неудобный, но всегда с поддержкой. Как будто мы сидим с тобой на кухне, пьем чай, и я рассказываю тебе то, что хотела бы услышать сама. Когда впервые стала руководителем.

Я не идеальна. Я до сих пор ошибаюсь. До сих пор учусь. Но я больше не боюсь этого. И я хочу, чтобы ты тоже перестал бояться.

Тебе можно.

Тебе можно не знать всего. Тебе можно ошибаться. Тебе можно просить помощи. Тебе можно быть молодой и при этом быть крутым руководителем.

Неважно, какой у тебя продукт на полке или в коде. Люди везде одинаковые: им нужны уважение, смысл и четкие задачи. Научись управлять этим — и любая сфера тебе покорится.

Твой возраст — это не баг. Это твоя суперсила. И я докажу тебе это на следующих страницах.

Ну что? Начнём?

Глава 1. Как перестать бояться и начать руководить

Итак, ты сидишь за своим новым столом. Костюм надет, офис изучен, «третий лишний» в другом городе найден (или еще нет). И теперь самое время перейти к главному: к тому, как выстроить отношения с людьми, которые старше тебя по возрасту и опыту.

Помнишь тот самый «прищур» с первого дня? Давай честно разберемся, откуда он берется.

Спойлер: дело не в тебе. И не в том, что ты плохой руководитель.

Почему они смотрят с прищуром? (Психология «Дяди Пети»)

Когда вчерашний молодой специалист становится начальником, у «старой гвардии» включается древний инстинкт. Они боятся. И поверь, они боятся не того, что ты глупая. Они боятся того, что ты придешь и обесценишь их опыт.

Подумай сама: дядя Петя работает тут 10 лет. У него есть свои ритуалы, свои «скелеты в шкафу» и свои маленькие победы. И тут появляешься ты — с горящими глазами, с новыми идеями и с должностью, которую он, возможно, сам хотел получить.

Их «прищур» — это защитная реакция. Они проверяют: «А эта девчонка нас сломает? А она вообще нас уважает? А она понимает, что мы тут не просто бумажки перекладываем?».

Твоя задача — не воевать с ними. И не пытаться доказать, что ты круче. Твоя задача — показать, что ты не угроза, а союзник.

А теперь про тебя. Пока ты боишься, они это чувствуют. Страх пахнет за километр. А когда ты боишься, ты либо начинаешь суетиться и заигрывать, либо, наоборот, надеваешь маску «злой начальницы» и начинаешь кричать. И то, и другое — провал.

Да, ты чувствуешь себя самозванкой. Это нормально. Но вот что важно понять: твоя ценность не в том, что ты знаешь все процессы. Твоя ценность в том, что ты умеешь учиться.

Не надо строить из себя всезнайку. Признайся на первой встрече: «Коллеги, я знаю, что я новая и молодая. Я не знаю всех ваших процессов. Но я хочу разобраться. И я рассчитываю на вашу помощь». Это обезоруживает. Поверь, мало кто ожидает от молодого начальника такой честности.

Пока ты боишься и признаешься в незнании, команда ждет. Ждет, когда ты покажешь, что ты не просто «девочка с дипломом». И самый быстрый способ завоевать их доверие — это «быстрая победа».

Это когда ты решаешь какую-то проблему, которая давно раздражала всех, но до которой ни у кого не доходили руки.

В моем случае это был старый обучающий портал. Он был как те самые советские тренажеры, где нужно было нажимать на кнопки, и от одной мысли, что туда нужно зайти, у сотрудников сводило зубы.

Я предложила перейти на новый движок — живой, многофункциональный. Мы сделали портал, и команда увидела результат. А потом я научила ребят делать диалоговые тренажеры. И знаешь, что сказал мне тогда сотрудник, который работает в компании 10 лет и сам отлично разбирается в электронном обучении?

Он посмотрел на новый портал и сказал: «Слушай, а реально удобно. Портал — огонь».

Вот в этот момент я почувствовала гордость. Не потому, что я «победила». А потому, что я увидела свой вклад. Я поняла: я не просто пришла и что-то поменяла. Я принесла пользу, которую люди оценили. И это стало моим первым настоящим кредитом доверия от команды.

«Быстрая победа» не должна быть глобальной. Это может быть что угодно: сломанный принтер, неудобный график, отсутствие нужного инструмента. Реши её — и покажи, что ты здесь не для того, чтобы «руководить», а чтобы помогать.

А теперь, как мы и договаривались, не просто читаем, а делаем. Возьми лист бумаги (или открой заметки) и раздели его на две колонки.

Колонка 1. «Мои страхи»

Напиши 3-5 вещей, которые пугают тебя больше всего прямо сейчас (или пугали в первый день).

Например: «Я боюсь, что дядя Петя поднимет меня на смех, потому что я не знаю всех технических процессов».

Колонка 2. «Мои первые быстрые победы»

Напротив каждого страха напиши 1-2 конкретных действия, которые ты можешь сделать, чтобы его развеять.

Например: «Подойду к дяде Пете, признаю, что я новичок в этом вопросе, и попрошу его показать, как работает система. Скажу, что мне важен именно его опыт. А еще найду одну проблему, которую решу для команды на этой неделе».

Цель упражнения: перестать бояться в своей голове и перевести этот страх в конкретный план действий. А еще — найти ту самую «быструю победу», которую ты сможешь одержать уже на этой неделе.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.