Миф о трансформации команды. Путь к золотому руну
- -
- 100%
- +
Но это иллюзия.
Никто не сможет использовать твоё знание лучше тебя. Но если ты его не передашь — оно умрёт вместе с тобой.
А цивилизация движется вперёд только тогда, когда знание становится общим достоянием и с помощью командного интеллекта развивается.
Бизнес-реальность: когда «равные» становятся «начальником и подчинённым»
В жизни это происходит постоянно — и почти всегда больно.
Представьте: в организации два линейных сотрудника, специалиста — равные по опыту, стажу, авторитету.
Руководство принимает решение: выделить из них руководителя направления или назначить одного старшим специалистом - начальником.
Что происходит дальше?
Тот, кого не выбрали, почти всегда уходит.
Не потому, что злится.
А потому что невозможно подчиняться тому, с кем ты начинал на одной скамье.
Особенно если новый руководитель — «зелёный сопляк», которого тот самый «не повышенный» когда-то учил основам профессии.
То же самое — с заместителями.
Было два зама у технического директора. Сам директор ушёл — на повышение, в другую компанию или на пенсию.
Кого ставить на его место?
Если выбирают одного — второй либо уходит, либо остаётся «тенью», работая формально, но без огня.
Или вот: был начальник отдела, после его ухода остаются два инженера. Одного назначают начальником.
Второй? Либо уходит, либо «работает», но не так, как от него ждут.
Потому что подчинение — это не должность, а внутреннее принятие иерархии.
А если вы были партнёрами — иерархии нет.
Это не «плохой характер». Это человеческая природа.
Наша задача как руководителей — не игнорировать эту боль, а решать её прямо, здесь и сейчас.
С открытой дверью. С честным разговором.
С предложением:
— «Ты можешь остаться — но только если готов поддержать нового лидера, быть с ним одной командой».
Или, если есть лидерские способности:
— «Может, тебе пора вести свою команду — в другом месте?»
Потому что пока мы не признаем конфликт, он будет тихо разрушать команду изнутри.
Парадокс выживаемости, я как руководитель проектного института не могу не отметить тот факт, что в проектировании мало мужчин старшего возраста.
Если посмотреть на состав многих проектных коллективов, особенно в инженерных и проектных организациях, бросается в глаза одна особенность: мужчин предпенсионного и пенсионного возраста — крайне мало.
Почему так?
Профессия проектировщика — нервная, напряжённая, требующая постоянного обновления знаний, работы с нормативами, цифровыми инструментами, сжатыми сроками.
Многие специалисты выходят из профессии задолго до пенсии, переходя:
— в службу заказчика,
— в ПТО,
— в девелопмент,
— на производство,
— в эксплуатацию.
И это — не провал, а естественная эволюция карьеры.
Я сам, как-то выполняя работы по проектированию реконструкции завода, узнал от директора завода, дословно, следующее:
— «Мы пригласили на должность технического директора того самого ГИПа, который проектировал завод. Он единственный, кто знает всю технологию и инженерное обеспечение изнутри». (*ГИП – Главный инженер проекта – для неискушенного техническими аббревиатурами читателя, это аналог «руководителя проекта» или «тим лида», только в проектировании, с опытом от 10 лет, ответственностью за увязку всех проектных решений и глубочайшими техническими знаниями).
Теперь этот бывший проектировщик — ключевой технический лидер производства.
Есть обратный пример, когда «старец» не покидает свое место до самой смерти и ничего кроме работы не видит в жизни.
Наш человек склонен, романтизировать страдание (взять хотя бы отечественную литературу). И в трудовой деятельности аналогично. Нам кажется, что если мы не спали трое суток, работая над проектом, то мы автоматически становимся античными героями. Гераклами, очищающими Авгиевы конюшни по очередным правкам от Заказчика.
Но давайте честно. Геракл чистил конюшни не потому, что у него не было хобби, а потому что его заставили. И если вы думаете, что отсутствие жизни вне работы — это признак великого профессионала, то я расскажу вам одну историю, которая навсегда отбила у меня желание героизировать переработки.
Мой хороший товарищ однажды видел на проходной своего завода страшное событие. Пожилой мужчина, за семьдесят лет, ветеран отрасли, человек-легенда. Вышел с проходной после окончания рабочего дня, сделал шаг и упал замертво. Сердце остановилось. Рабочий день закончился. Вместе с ним закончилась и вся жизнь.
Смерть на работе — это не повод для гордости и не пример для подражания. Это трагедия человека, который не нашел ничего, кроме работы, и трагедия организации, которая довела его до этого.
Японцы, известные своим трудолюбием, и я бы даже сказал «трудоголизмом», изобрели сам термин «кароси» (смерть от переработки) ии благодаря или вопреки этому очень быстро поняли, что к хорошему переработки не приводят. И чтобы бороться с отсутствием смысла жизни после того, как ты сдал проект заказчику, они вспомнили про свою древнюю концепцию — Икэгай.
Если говорить совсем просто, без занудства и эзотерики, то Икэгай — это твоя «причина просыпаться по утрам». Это точка, где пересекаются четыре круга:
То, что ты любишь.
То, в чем ты хорош.
То, за что тебе платят.
То, что нужно миру (или хотя бы твоему заказчику).
Геракл, когда побеждал немейского льва, явно не был в состоянии Икэгай. Он просто отрабатывал наказание. Настоящий Икэгай для специалиста или руководителя — это когда ты понимаешь, что твои проекты не просто «бумажки для сдачи в архив», а реально полезная деятельность, направленная на созидание какого-либо продукта, и польза для конечного потребителя этого продукта. Когда ты кайфуешь от процесса (любишь), растешь как профи (хорош), получаешь за это достойные деньги (платят) и делаешь мир безопаснее и красивее (нужен миру). Кроме этого, конечно, сам Икэгай еще и про хобби.
Молодым инженерам: всё в ваших руках. Не просто «отсиживайте часы», а ищите этот перекресток. Учиться, трудиться и менять отрасль к лучшему — это и есть поиск вашего Икэгай.
Руководителям: Перестаньте делать из своего опыта и эго «кумира». Ваша задача — не пахать самому до потери пульса, а помочь каждому в команде найти их Икэгай. Делайте ставку на людей, а не на их выгорание.
Коллегам: не бойтесь изменений. Команда — это живой организм. Кто-то уйдет искать свой Икэгай в другой город или стартап, и это нормально. Держитесь своих команд, но будьте готовы отпустить игроков.
Но как найти этот баланс? Как не стать тем самым дедушкой у проходной? И при чем тут вообще счастье?
Об этом подробно в Главе 25 настоящей книги. А пока просто запомните: Геракл стал богом не потому, что он умирал на работе, а потому, что в итоге нашел свой путь и обрел гармонию. Подробно про Икэгай можете узнать в книге: Эктор Гарсия и Франсес Миральес («Ikigai. Японская секретная формула долгой и счастливой жизни»).
Конечно, есть и те, кто дорабатывает до пенсии и уходит вовремя — и достойно.
Один наш начальник отдела ушел из команды в день выхода на пенсию.
Хотя мог бы ещё лет 20 спокойно загружать документацию в экспертизу и проверять соответствие ГОСТам.
Но он сказал:
— «Я отдал делу 40 лет. Пора отдать место тем, кто будет строить будущее».
Я уважаю таких людей.
И сам мечтал: «На пенсии стану грозным дедом-нормоконтролером, буду всех пугать ГОСТами».
Но мир меняется.
Сейчас я верю: искусственный интеллект может стать моим новым «веслом» (или помощником Геракла) — не для ухода, а для нового пути.
Может, благодаря ему я заработаю на безбедную старость — не у компьютера, а на берегу Средиземного моря. Или Индийского океана. Или просто в дороге — путешествуя по всем странам мира в поиске своего Икэгай.
Миф №3: «Команда сильна, пока в ней есть звезда»
Многие руководители боятся отпускать своих «звёзд».
Они думают:
«Если уйдёт наш главный инженер / главный специалист / программист — всё рухнет».
Но настоящая сила команды — не в её героях, а в её системе.
Если успех зависит от одного человека — это не команда.
Это кустарная мастерская с приклеенной этикеткой «фирма».
Геракл был велик.
Но миссия «Арго» была важнее любого героя.
Именно поэтому его уход — не провал, а необходимое условие зрелости.
Что делать на практике?
Стройте систему, а не культ личности. Внедряйте ERP, СЭД, шаблоны, дашборды.
Пусть показатели, а не мнение «старца», определяют качество работы.
Записывайте знания — как клинопись на глине
Документируйте процессы. Создавайте базы знаний.
Пусть новый сотрудник через месяц понимает, как работает система, а не ждёт, пока «Иван Петрович освободится и спустится с высоты своих знаний».
Помогайте людям найти свой Икэгай.
Поддержите переход: наставничество, технические советы, участие в стратегии — но без операционной нагрузки.
Уходите вовремя — или позволяйте другим уходить.
Не цепляйтесь за роль. Как Геракл — уйдите, чтобы дать другим стать героями.
Урок 3. Лидеру требуется ОПОРА.
Лидерство это не умение стать героем, лидерство, это умение создать условия, в которых героем может стать любой. Даже тот, кто сегодня кажется «тенью» за спиной Геракла.
Такие условия можно создать в любой организации, пользуясь правилом внедрения изменений — ОПОРА (русскоязычная версия модели ADKAR)
\\ Модель ADKAR разработана Джеффом Хайаттом (Prosci, 1996). Аббревиатура «ОПОРА» — авторская мнемоническая адаптация Ильи Иконникова, для запоминания этапов трансформации на русском языке\\
ОПОРА — метафора поддержки в трансформации
О — Осознание необходимости изменений
П — Порыв, как эмоциональный толчок, желание участвовать и поддерживать изменения
О — Обучение и знание того, как именно меняться
Р — Реализация, как способность применить знания на практике
А — Автоматизм, закрепление изменений в системе, новое поведение становится привычкой, навыки доведены до автоматизма.
«Человеку нужны ОПОРЫ, чтобы пройти путь изменений»
Знаете, что отличает Геракла от пауэрлифтера с гантелями? Не мышцы. А то, что у него были боги-покровители. Афина давала мудрость, Гефест — инструменты, Гермес — скорость. Без этой поддержки он бы просто умер от первого же немейского льва.
В современных организациях лидеры часто пытаются быть Гераклами-одиночками. «Я сам всё сделаю», «Я один лучше знаю», «Зачем мне команда, если я могу работать за троих». И знаете, к чему это приводит? К выгоранию в 40 лет и тому самому сценарию с проходной, о котором мы говорили в начале главы.
Чтобы не стать тем самым дедушкой, лидеру нужна ОПОРА. Не метафорическая, а конкретная модель управления изменениями.
Модель ОПОРА: как провести команду через трансформацию
ОПОРА — это метафора поддержки в трансформации. Как колонны держат храм, так и эти пять элементов держат любые изменения в команде.
О — Осознание необходимости изменений
Что это: Люди должны понять, ПОЧЕМУ изменения нужны. Не потому, что «так сказал директор» или «потому что рынок требует», а потому что это касается ИХ лично.
Пример из практики:
Вы хотите внедрить новую информационную систему (автоматизацию каких-либо процессов). Если вы просто скажете: «С понедельника все работают в новом ПО, потому что так модно», — вы потерпите фиаско. Люди будут саботировать, искать обходные пути, жаловаться в курилке.
Как сделать правильно:
Покажите проблему. «Смотрите, мы теряем 30% времени на координацию смежников. Вот проект Х, где из-за коллизий в сетях мы переделывали 40% документации по проекту. Вот сколько денег мы потеряли. Вот сколько нервов потратили. Если мы перейдем на новые рельсы, мы сократим эти потери втрое. Это значит, что мы будем уходить домой в 18:00, а не в 22:00. Это значит, что у нас будет больше времени на семью, хобби, жизнь».
Типичная ошибка лидера: думать, что все и так всё понимают. Нет, не понимают. Объясняйте, показывайте, приводите цифры.
П — Порыв, как эмоциональный толчок
Что это: Люди должны ЗАХОТЕТЬ участвовать в изменениях. Это не про логику, это про эмоции. Про «Я хочу это сделать».
Пример из практики:
Вы нашли «чемпионов изменений» — молодых инженеров, которые горят идеей внедрения нового ПО. Дайте им голос. Пусть они расскажут коллегам, как это круто. Пусть покажут свои первые успехи. Пусть их энтузиазм заразительным.
Как сделать правильно:
Создайте видение будущего. «Представьте: вы включаете смартфон/планшет/ноутбук/компьютер (кстати чем мобильнее устройство тем вы цифровизованнее) и видите текущее состояние проекта и выполнение задач каждым участником процесса – в режиме онлайн. Представьте: вы гордитесь тем, что делаете, потому что это современный уровень».
Типичная ошибка лидера: думать, что люди должны хотеть изменений просто потому, что это «правильно». Нет, им нужно почувствовать выгоду лично для себя.
О — Обучение и знание того, как именно меняться
Что это: люди должны знать, КАК меняться. Не абстрактно, а конкретно. Какие инструменты, какие процессы, какие навыки.
Пример из практики:
Вы внедрили новое ПО, но не обучили людей. Что получится? Они будут использовать эксель, или применять «костыли» для работы в новом ПО – поверьте даже в «экселе» или «ворде» можно работать абсолютно по разному с использованием / или не использованием макросов ускоряющих вашу работу. И если Вы не обучите свою команду на начальном этапе, всех и каждого, вы не внедрите новое. Это будет не во благо – а мучение.
Как сделать правильно:
Обучение должно быть практическим. Не лекции на 4 часа, а воркшопы на 30 минут. Показывайте на реальных задачах. Дайте возможность попробовать, ошибиться, спросить. Создайте базу знаний, где люди могут найти ответы.
Типичная ошибка лидера: думать, что одного семинара достаточно. Нет, обучение — это процесс. И он должен быть непрерывным.
Р — Реализация, как способность применить знания на практике
Что это: Люди должны иметь возможность ПРИМЕНИТЬ новые знания. Не через месяц, не «когда будет время», а сразу.
Пример из практики:
Вы обучили людей работе в новом ПО, но не дали им проект в новом ПО. Или не выделили время на освоение. Или не изменили процессы. Люди вернутся к старым методам, потому что новые не работают в реальности.
Как сделать правильно:
Дайте ресурсы. Время, инструменты, поддержку. Назначьте наставников. Создайте пилотные проекты, где люди могут попробовать без риска. Поддерживайте, когда что-то не получается.
Типичная ошибка лидера: думать, что после обучения всё само собой заработает. Нет, без поддержки на этапе реализации изменения умрут.
А — Автоматизм, закрепление изменений в системе
Что это: Новые поведения должны стать ПРИВЫЧКОЙ. Это происходит, когда изменения встроены в процессы, систему мотивации, корпоративную культуру.
Пример из практики:
Вы внедрили новое ПО, но КПЭ (ключевые показатели эффективности) всё ещё измеряются в «количестве отработанного времени», а не в «качестве и объемах работы». Люди вернутся к старым методам, потому что система поощряет старое поведение.
Как сделать правильно:
Измените систему. Включите новые метрики в КПЭ. Поощряйте тех, кто успешно применяет новые методы. Делитесь успехами. Сделайте так, чтобы новое поведение было выгодным и естественным.
Типичная ошибка лидера: думать, что изменения закрепятся сами собой. Нет, без системной поддержки всё откатится назад.
«Человеку нужны ОПОРЫ, чтобы пройти путь изменений»
Запомните эту фразу. Когда вы, как лидер, чувствуете, что изменения буксуют, — проверьте, на каком этапе вы потеряли поддержку.
Люди не понимают, зачем меняться? — Работайте над Осознанием.
Люди понимают, но не хотят? — Создавайте Порыв.
Люди хотят, но не знают как? — Давайте Обучение.
Люди знают, но не могут применить? — Обеспечивайте Реализацию.
Люди применяют, но не закрепляют? — Работайте над Автоматизмом.
Но есть одна проблема...
Даже если вы создали идеальную ОПОРУ, даже если каждый в команде прошел все пять этапов, даже если все горят изменениями — команда всё равно может рухнуть.
Потому что есть угроза, которая страшнее внешних врагов.
Не дракон, а темнота.
Не Минотавр, а несогласованность.
Не шторм, а ситуация, когда даже друзья становятся чужими, потому что у них нет общего информационного поля.
Об этом — в следующей главе. О том, как даже самые благие намерения рушатся, если нет ясности, связи и прозрачности. О том, как не заблудиться в темноте.
Глава 4. Кизик и ночь ошибок: когда мы тратим силы в пустую
После Лемноса и ухода Геракла «Арго» прибыл к полуострову Кизик, где жили долионы — потомки Посейдона, хранители древних традиций гостеприимства.
Царь Кизик, человек благородный и мудрый, принял аргонавтов как почётных гостей. Он устроил пир, достойный богов: столы ломились от яств, вино лилось рекой, а разговоры текли о мире, братстве и великих делах, которые ждут героев впереди. Царь делился хлебом-солью, рассказывал о путях, которые лежат дальше, предупреждал об опасностях, которые миновать невозможно. Аргонавты чувствовали себя как дома — среди друзей, среди тех, кто понимает и поддерживает.
На рассвете, когда первые лучи солнца позолотили мраморные колонны дворца, герои отправились в путь. Ветер был попутным, настроение — приподнятым. Казалось, всё позади, всё ясно, всё понятно.
Но море — оно никогда не бывает предсказуемым.
Ночью ветер переменился. Не постепенно, не плавно — а резко, яростно, как будто Посейдон решил проверить героев на прочность. Волны поднялись чёрные, гневные, небо затянуло тучами так густо, что ни одна звезда не пробивалась сквозь них. В такой тьме не видно ни берега, ни лица своего брата, ни даже собственной руки перед глазами.
«Арго» несло ветром, как щепку. Матросы бились с вёслами, пытаясь удержать курс, но море было сильнее. И когда на мгновение тучи расступились, они увидели берег.
Незнакомый берег в ночи. Берег, который в темноте ничем не отличался от сотен других берегов на пути. Они не знали, что это тот самый берег, откуда они ушли утром. Они не узнали его. Море, ветер, тьма — всё стерло приметы. Для них это была просто новая земля, неведомая и потому враждебная.
Жители Кизика, проснувшись от шума волн и криков матросов, выбежали на берег. В полной тьме, в хаосе ветра и дождя, они не увидели знакомых лиц. Они увидели чужаков. Чужаков на корабле. Чужаков, которые, возможно, пришли грабить, убивать, отнимать.
И долионы взяли оружие.
Аргонавты, не понимая, что происходит, тоже схватили мечи. Кто эти люди, бегущие к ним с копьями? Враги? Разбойники? Предатели?
Завязалась страшная битва. Не героическая, не эпическая — а грязная, хаотичная, полная криков и крови. В темноте невозможно разобрать, кто свой, кто чужой. Каждый удар — вслепую. Каждый крик — в пустоту.
В хаосе Ясон, великий Ясон, предводитель аргонавтов, метнул копьё. Копьё нашло цель. И когда рассвет наконец пробился сквозь тучи, когда свет коснулся лиц, все замерли.
Ясон убил царя Кизика. Своего недавнего хозяина. Своего друга. Того, кто ещё вчера делил с ним хлеб.
Тишина была страшнее любого крика.
Три дня аргонавты и долионы вместе оплакивали погибших — с той и с другой стороны. Не врагов — друзей. Не чужаков — своих. Пали лучшие воины Кизика, пали храбрейшие из аргонавтов. Жена Кизика, не вынеся горя, не вынеся мысли, что её муж пал от руки того, кого она принимала как гостя, покончила с собой.
И только после этого, омыв руки и сердца слезами, команда двинулась дальше — с болью, которая никогда не заживёт, и с новым пониманием, которое пришло слишком поздно.
Пониманием того, что в темноте даже самые близкие становятся чужими. Что без ясности даже благие намерения приводят к трагедии. Что без связи — нет команды.
МИФ №4: «Мы всё знаем. Всё и так работает — зачем налаживать коммуникации?»
Сколько раз мы слышим в современной организации:
— «Зачем писать инструкции? Все и так знают!»
— «Не надо собраний — мы же в одном офисе!»
— «Если что — спрошу».
— «Я же сказал ему по дороге в лифте!»
— «Он должен был понять по контексту!»
Но в условиях стресса, смены задач, сжатых сроков — «все знают» превращается в «никто не знает».
Особенно опасна иллюзия ясности:
— «Я же сказал!»
— «Он должен был понять!»
— «Это же очевидно!»
Но очевидно — только тому, кто это думал. Остальные — в темноте.
И тогда, как в Кизике, добрые намерения оборачиваются трагедией.
Реальный факап из российской практики: когда «он должен был знать» стоил слишком дорого.
Расскажу вам историю, которая произошла в одной крупной производственной компании в России. Имена, названия, точные даты исключены — но суть осталась неизменной.
Компания занималась изготовлением промышленного оборудования на заказ. Каждый проект — индивидуальный. Каждый заказчик — со своими требованиями, спецификациями, сроками. Работа строилась как классическая схема «заказчик-подрядчик»: отдел продаж получал заказ, технический отдел разрабатывал спецификации, производство изготавливало, отдел качества проверял, логистика отгружала.
Один из крупных заказчиков разместил заказ на партию оборудования. Сумма контракта — десятки миллионов рублей. Срок — жёсткий, три месяца. Штрафные санкции за срыв — астрономические.
Технический отдел разработал спецификации. Производство получило техническое задание и запустило процесс: закупили материалы, подготовили оснастку, выстроили график работ. Всё шло по плану.
Но потом — жизнь.
Заказчик позвонил в отдел продаж и попросил внести изменения. Не кардинальные, но существенные: немного изменить габариты изделия, добавить дополнительные крепления, усилить одну из несущих конструкций. «Ну, вы же профессионалы, — сказал заказчик, — вам же проще будет на этапе производства, чем нам потом на монтаже».
Менеджер по продажам зафиксировал изменения. Согласовал с заказчиком новую версию технического задания. Отправил письмо в технический отдел: «Спецификации обновили, смотрите новую версию».
Технический отдел получил письмо. Инженер открыл его, увидел, что изменения касаются габаритов и креплений, подумал: «Ну, это мелочи, производство само разберётся», — и переслал письмо начальнику производства с пометкой: «Обновлённые спецификации, учтите».
Начальник производства получил письмо. Открыл его в промежутке между совещаниями, увидел, что это «обновлённые спецификации», подумал: «Ну, если что-то критичное — технический отдел позвонит», — и отложил.
Он не спросил: «А что именно изменилось? На что это влияет?»
Никто не написал ему напрямую: «Слушай, проверь, пожалуйста, твою оснастку и материалы в связи с новыми изменениями».
Никто не позвонил и не сказал: «Внимание, изменения критичные, останови производство, пересчитай всё».
Все думали, что «всё и так ясно». Все думали, что «другой разберётся». Все думали, что «информация есть — значит, все в курсе».
Производство работало по старым спецификациям. Закупили материалы под старые габариты. Изготовили оснастку под старые крепления. Собрали оборудование. Отдел качества проверил — всё соответствует техническому заданию (тому самому, старому).
Логистика отгрузила оборудование заказчику.
А через две недели — звонок. Гневный. «Что вы нам прислали? Оборудование не подходит! Габариты не те, креплений нет, несущая конструкция слабая! Мы не можем это смонтировать!»
Паника. Разборки. Проверка. И выясняется: да, техническое задание было обновлено. Да, изменения были согласованы с заказчиком. Да, письмо было отправлено. Но — никто не проверил, что производство работает по новым спецификациям.
Ущерб — миллионы. Переделка всей партии. Срыв сроков на два месяца. Штрафные санкции от заказчика. Потерянная репутация. Разборки внутри компании: кто виноват? Продажи? Технический отдел? Производство?
Суды. Переговоры. Попытки сохранить клиента.
Почему? Потому что в темноте недосказанности каждый думал, что другой в курсе. Но в курсе не был никто.
И самое страшное — никто не хотел зла. Никто не был вредителем. Все были профессионалами. Все хотели, как лучше. Менеджер по продажам думал, что технический отдел разберётся. Технический отдел думал, что производство само увидит изменения. Производство думало, что если что-то критичное — его предупредят напрямую.