Школа на деле. Как управлять людьми, конфликтами и обучением
- -
- 100%
- +
Но и разговор без данных легко превращается в набор громких историй. Один родитель расскажет, что его ребенок страдает, другой скажет, что у него все прекрасно, третий обвинит учителя, четвертый обвинит семью. Поэтому нужно соединять. Слушать людей и проверять картину фактами. Смотреть на успеваемость групп учеников, на пропуски, на участие семей, на жалобы, на текучесть учителей, на язык общения школы с домом. Тогда директор видит не только отдельный пожар, но и проводку, из-за которой пожары вспыхивают снова.
Особенно осторожным надо быть с разнообразием. Это слово в школах любят произносить, но на практике оно означает вполне конкретные неудобства. Нужно переводить. Нужно объяснять иначе. Нужно учитывать праздники и семейные нормы, не отдавая школу на волю каждой частной просьбы. Нужно понимать бедность не как недостаток характера, а как условие, которое меняет поведение ребенка и возможности семьи. Нужно видеть, что одинаковое обращение не всегда справедливо. Если одному ребенку дома помогают два взрослых с высшим образованием, а другой переводит матери письма из школы, равные требования к домашней поддержке могут оказаться неравными по последствиям.
При этом директор не должен впадать в жалость. Жалость унижает почти так же, как презрение. Семья с низким доходом не нуждается в том, чтобы на нее смотрели как на проблему. Семья, которая говорит на другом языке, не является препятствием для школы. Она часть школы. Вопрос в том, какие мосты построены и кто по ним ходит. Если мост есть только на бумаге, люди все равно будут стоять на своих берегах и кричать друг другу через воду.
Школьное сообщество не появляется само из-за общего адреса. Люди могут приводить детей в одно здание и жить в разных мирах. Одни знают директора по имени, другие боятся секретаря. Одни понимают, что такое комитет, совет, учебный план, стандарты. Другие слышат набор чужих слов. Одни уверенно пишут письма, другие боятся поставить подпись. Директор, который говорит всем одинаково, часто говорит только с теми, кто и так умеет его слышать.
Поэтому хорошее сотрудничество начинается с перевода, и я имею в виду не только язык. Нужно переводить школьную систему на человеческий язык. Что такое оценивание. Почему ребенок направлен на дополнительные занятия. Что означает нарушение дисциплины. Чем помощь отличается от наказания. Почему школа просит подписать форму. Что будет, если родитель не согласен. Когда взрослым понятен смысл процедуры, они реже видят в ней нападение.
Внутри школы директору нужна команда. Один человек не удержит все связи с семьями, учителями, общинами и учениками. Но команда не должна быть кружком приближенных. В нее нужны люди, которым доверяют разные группы. Учитель, которого слушают коллеги. Родитель, который умеет не только требовать, но и объяснять. Сотрудник, знающий семьи. Возможно, представитель местной организации, которая работает с детьми после школы. Такая команда помогает директору не ослепнуть от собственного кабинета.
С командой тоже надо быть честным. Нельзя звать людей и использовать их как ширму. Если решение уже принято, так и скажите: нам нужно обсудить внедрение. Если решение открыто, скажите, что именно можно менять, а что нельзя из-за закона, бюджета или требований округа. Люди терпят ограничения лучше, чем обман. Когда директор изображает выбор там, где выбора нет, он сам портит доверие.
Доверие в школе расходуется быстрее, чем накапливается. Один разговор, где директор пообещал вернуться с ответом и не вернулся, стоит дорого. Одна жалоба, которая исчезла без следа, потом всплывает в каждом споре. Один учитель, публично выставленный виноватым ради успокоения родителей, запоминается коллективом надолго. Один родитель, высмеянный из-за акцента или образования, расскажет об этом соседям. Директор может не знать, что доверие уже ушло. Он увидит это позже, когда понадобится поддержка, а в ответ будет тишина.
Что делать, если доверие уже испорчено? Начинать с маленьких обещаний и выполнять их. Не обещать преобразить культуру за месяц. Сказать: к пятнице мы переведем правила волонтерской помощи. К следующей встрече покажем варианты праздника. Через две недели дадим ответ по расписанию дополнительных занятий. Мелкие выполненные обещания звучат убедительнее, чем большая речь о партнерстве.
В конфликте директору полезно отделять позицию от интереса. Позиция родителя: убрать праздник. Интерес может быть: ребенок не должен участвовать в том, что семья считает религиозно неприемлемым. Позиция учителя: не пускать родителей в учебный процесс. Интерес может быть: сохранить профессиональную ответственность и порядок. Когда обсуждают позиции, стороны упираются. Когда выясняют интересы, появляются варианты.
Это не волшебный прием. Иногда интересы действительно сталкиваются. Бывает, что компромисс невозможен. Школа не может отменить учебную тему только потому, что она кому-то неприятна, если эта тема входит в программу и преподается нейтрально. Школа не может позволить родителю диктовать оценку. Школа не может проводить мероприятие так, чтобы часть детей чувствовала себя чужими. Руководитель должен уметь сказать нет. Но сильное нет отличается от ленивого нет. Сильное нет объясняет основания и предлагает допустимый путь. Ленивое нет закрывает разговор.
Есть фраза, которую директору стоит держать под рукой: я не обещаю, что решение будет таким, как вы просите, но обещаю, что мы рассмотрим ваш вопрос по понятным правилам. В этой фразе нет ласки. Зато есть уважение. Родителю не обещают победу. Учителю не обещают защиту от любых вопросов. Всем обещают процесс, который не зависит от громкости голоса.
В школах часто путают сотрудничество и согласие. Сотрудничество не требует, чтобы родитель любил каждое решение директора. Оно требует, чтобы у родителя была возможность понять решение, высказать свою позицию и увидеть, что школа не действует из пренебрежения. Сотрудничество не требует, чтобы учитель открывал урок для любой критики. Оно требует, чтобы учитель видел семью не как помеху, а как часть работы с ребенком.
Когда школа учится так работать, меняется и роль директора. Он меньше похож на диспетчера жалоб и больше на человека, который создает условия для общего дела. Он распределяет ответственность. Учитель отвечает за обучение. Родитель отвечает за поддержку ребенка и связь с домом. Ученик постепенно учится отвечать за собственное участие. Администрация отвечает за правила, ресурсы, безопасность и справедливую процедуру. Если все это смешать, школа начнет ругаться. Если разложить, она может двигаться.
Разумеется, останутся люди, которым мало любой процедуры. Кто-то будет приходить только требовать. Кто-то будет видеть в каждом изменении угрозу. Кто-то из учителей будет считать, что родителям лучше сидеть дома. Кто-то из родителей будет считать, что педагогический диплом ничего не значит. Директор не обязан переделать характеры взрослых. Он обязан не дать этим характерам управлять школой.
Иногда самый полезный вопрос на встрече звучит буднично: что мы будем делать в понедельник утром? После громких слов о культуре, уважении и партнерстве школа все равно возвращается к понедельнику. Кто встречает родителей-волонтеров. Где лежат материалы. Кто объясняет правила. Кому звонит учитель, если возникла проблема. Как сообщают семьям о новом формате праздника. Кто отвечает на вопросы. Какие дети могут не участвовать в отдельной активности и чем они будут заняты. Без понедельника вся стратегия остается разговором.
Я бы предложил директору любой школы держать три документа, коротких и живых. Первый, правила участия родителей. Не юридическая броня, а понятный договор. Второй, карта коммуникации: куда с каким вопросом обращаться, в какие сроки школа отвечает. Третий, календарь встреч с разными группами семей, не только с теми, кто уже активен. Эти документы не решат все. Но они снимут часть хаоса и покажут, что школа не импровизирует каждый раз с нуля.
Еще нужно учить педагогов разговаривать с родителями. Многие учителя блестяще объясняют детям материал, но теряются перед злым взрослым. Они начинают оправдываться, читать нотации или закрываться. Разговор с родителем требует навыка: слушать без согласия, уточнять, держать границу, возвращаться к фактам, не обсуждать других детей, не обещать того, чего не можешь выполнить. Это не врожденный дар. Этому можно и нужно учить.
Родителей тоже можно учить школьному участию. Не сверху вниз, а практически. Как читать отчет об успеваемости. Как помочь ребенку с чтением, если сам читаешь плохо. Как задать вопрос учителю. Как подготовиться к встрече. Как отличить жалобу от предложения. Как работает школьный совет. Как переводятся документы. Такие встречи иногда кажутся директору мелочью. Потом он удивляется, что жалоб стало меньше, а разговоры стали точнее.
В основе всего лежит простая мысль: школа принадлежит не директору, не учителям и не самым громким родителям. Она существует для детей, но дети живут внутри семей и сообщества. Значит, школа не может работать против семей, над семьями или вместо семей. Она может работать с ними. Это трудно, потому что семьи разные, учителя разные, ожидания разные. Но другой дороги нет.
Когда в школе появляется спор, директору стоит спросить себя: кто сейчас не слышен? В истории с родителями-волонтерами сначала были слышны активные родители и возмущенные учителя. А дети? Те, кому нужна помощь после уроков? Они могут не сказать ни слова, но именно ради них все затевалось. В истории с праздником слышны традиция и протест. А дети, которым страшно, скучно, радостно, неловко? Семьи, которые не ходят на собрания? Учителя, которые каждый год готовят мероприятие и уже устали? Если директор слышит только тех, кто стоит перед его столом, он принимает решение по неполной карте.
Справедливый процесс расширяет карту. Он не делает директора всезнающим, но уменьшает риск слепого решения. Спросить тихих. Проверить факты. Назвать ограничения. Дать срок. Вернуться с ответом. Объяснить. Проверить последствия. В этом нет романтики. Зато в этом есть профессиональная честность.
Мне кажется, что главный признак сильной школьной культуры проявляется не на празднике и не в отчете об успехах. Он проявляется в конфликте. Когда людям удобно, они почти всегда вежливы. Когда задеты ценности, страхи и привычки, становится видно, есть ли в школе общий порядок разговора. Если его нет, каждый тащит школу в свою сторону. Если он есть, школа может пережить спор и даже стать крепче.
Директор не должен бояться слов кто здесь главный. Иногда их произносят прямо, иногда прячут в жалобах. Ответ не в том, чтобы стукнуть кулаком по столу. Главный здесь не тот, кто громче, и не тот, кто дольше работает, и не тот, кто чаще приходит на собрания. Главной должна быть общая цель: обучение и взросление детей в безопасной, требовательной и уважительной школе. Директор отвечает за то, чтобы эта цель не потерялась среди обид и привычек.
Это звучит спокойно только на бумаге. На практике директор идет домой с тяжелой головой, потому что знает: завтра кто-то снова будет недоволен. Но недовольство само по себе не означает плохое руководство. Плохое руководство начинается там, где директор прячется от разговора, выбирает удобных людей вместо всех заинтересованных, обещает невозможное или позволяет конфликту унижать участников. Хорошее руководство не делает школу бесконфликтной. Оно делает конфликт пригодным для решения.
Когда родитель после трудной встречи говорит: я не согласен, но теперь понимаю, почему школа так решила, это уже результат. Когда учитель говорит: я боялся, что нас отдадут на растерзание, но правила нас защищают, это результат. Когда семья, которая раньше не приходила, начинает задавать вопросы без страха, это результат. Когда школьный праздник меняется так, что дети по-прежнему ждут его, а семьи не чувствуют себя вытесненными, это результат. Не громкий, не праздничный, но настоящий.
С такой работы и складывается школа, где сотрудничество не висит на стенде, а происходит в обычных делах. В звонке. В короткой встрече. В переводе письма. В отказе от обидного слова. В честном объяснении границы. В готовности признать, что старый обычай можно пересмотреть, а новая просьба тоже должна пройти через общее правило. Это медленная работа. Зато она держит школу лучше, чем любой красивый лозунг.
И если директор спросит себя вечером, кто здесь отвечает на самом деле, ответ будет не про власть над людьми. Отвечает тот, кто не дает взрослым забыть, ради кого они собрались. Отвечает тот, кто умеет слушать и все равно принимать решение. Отвечает тот, кто строит порядок, в котором разные люди могут работать рядом, не превращая школу в поле боя. Это и есть один из самых трудных участков директорской работы. Не самый заметный. Но без него все остальное начинает рассыпаться.
Глава 3: Когда решение смотрит тебе в глаза
У директора школы есть странная привилегия: ему часто приносят вопросы уже в тот момент, когда простого ответа больше нет. Пока дело было тихим, каждый считал его чужим. Родитель говорил, что это забота учителя. Учитель говорил, что это семейная история. Тренер говорил, что это вопрос дисциплины команды. Завуч говорил, что надо подождать. А потом дверь кабинета закрывается, напротив садятся люди, и все взгляды сходятся на одном человеке. Не на самом умном. Не на самом спокойном. На том, кто обязан решить.
Я не верю в директора, который живет одними правилами. Правила нужны. Без них школа быстро превращается в базар, где сильный кричит громче, а слабый молчит дольше. Но правило не заменяет совесть. Оно только ставит рамку. Внутри этой рамки все равно остается человек, и этот человек должен спросить себя, кому поможет его решение, кому навредит, что будет с детьми завтра утром и сможет ли он сам потом смотреть учителям в глаза.
Этика в школе редко выглядит как красивый разговор о ценностях. Чаще она приходит в пятницу вечером, когда команда вышла в плей-офф, город уже развесил плакаты, а лучший бегущий обвинен в ограблении магазина. Или в обычный вторник, когда учительница с дрожащим голосом сообщает директору о болезни, надеясь на помощь, а через день узнает, что о ее диагнозе уже шепчутся в коридорах. В обоих случаях можно сослаться на процедуру. В обоих случаях этого будет мало.
Первый случай всегда громкий. Спорт, городская гордость, родители, газета, тренер, школьный совет, адвокат, разговоры в магазине, разговоры после службы, разговоры в очереди за кофе. Подросток совершил поступок или подозревается в нем. Суд еще не сказал последнего слова. Но школа должна решить сейчас: будет ли он играть в пятницу. И тут начинается давление, знакомое каждому директору, который хоть раз имел дело с популярным учеником. Если он выйдет на поле, половина города скажет, что школа предала свои правила. Если не выйдет, другая половина скажет, что школа сломала мальчику будущее до суда.
Второй случай тише, но иногда больнее. Никто не пишет о нем в газете. Нет парада, нет трибун, нет формы с номером на спине. Есть женщина, которой страшно. Она пришла к директору не как подчиненный к начальнику, а как человек к человеку. Ей нужно организовать замены, подготовить класс, пережить лечение и не потерять достоинство. Директор, возможно, хотел помочь. Он поговорил с коллегами, чтобы заранее решить вопросы. Но помощь, сказанная не тем людям и не в то время, легко превращается в предательство.
Вот почему честность директора проверяется не речами на августовском совещании. Она проверяется на таких мелочах, которые потом оказываются совсем не мелочами. Кому ты рассказал? Почему рассказал? Спросил ли разрешения? Не спрятался ли за словами о заботе? Не уступил ли тому, кто давил громче всех? Не сделал ли удобное решение видом справедливости?
В школе почти все видят поступок директора. Даже когда кажется, что никто не видит. Дети быстро чувствуют, кому разрешено больше. Учителя быстро понимают, можно ли доверять кабинету директора. Родители быстро узнают, одинаковы ли правила для всех семей. Один неверный шаг не всегда разрушает школу, но он дает людям новую мерку. После него они уже по-другому слушают обещания.
Если говорить о футболисте, то я начал бы не с игры. Я начал бы с того, что школа не суд и не прокуратура. Она не должна объявлять человека виновным до решения суда. Но школа и не рекламный отдел команды. Она отвечает за безопасность, за воспитательную линию, за доверие к правилам и за то, чему учатся остальные ребята, когда видят реакцию взрослых. Значит, вопрос не сводится к тому, нужен ли игрок на поле. Это самый плохой вопрос, потому что он сразу подталкивает к выгоде.
Надо поднять школьный кодекс поведения. Не для того, чтобы спрятаться за папкой, а чтобы понять, что школа сама обещала своим ученикам. Есть ли там правило о задержании? О тяжком проступке вне школы? О представлении школы на соревнованиях? О временном отстранении от внеучебных мероприятий? Если правило есть, его надо применять одинаково. Если его нет, нельзя за вечер сочинить наказание только потому, что вокруг шум.
Потом надо поговорить отдельно со всеми, кто несет ответственность, но не давать им управлять решением. Тренер видит команду. Родители видят сына. Адвокат видит дело. Полиция видит обвинение. Учителя видят школьный климат. Директор должен увидеть всю картину, и в ней ученик не исчезает за своим номером на форме. Он остается молодым человеком, который имеет права, обязанности и последствия.
Самая опасная фраза в таком деле звучит обычно мягко: ребята без него не справятся. Может быть, не справятся. Но школа существует не для того, чтобы выиграть любой ценой. Если остальные ученики увидят, что талант дает поблажку, урок будет ясным. Его не придется произносить. Он сам войдет в раздевалку, в коридор, в класс. Потом, когда обычного ученика отстранят за меньший проступок, никто не поверит объяснениям.
Но и другая крайность не лучше. Бывает директор, который спешит показать жесткость. Он хочет, чтобы все поняли: у нас порядок. Он выходит к родителям, говорит громкие слова, отстраняет ученика, хотя фактов мало, хотя школьное правило расплывчато, хотя семья еще ничего не успела объяснить. Такая жесткость похожа на справедливость только издалека. На деле она часто служит страху самого директора перед общественным гневом.
Справедливое решение требует медленной работы, даже если времени мало. Я бы зафиксировал известные факты: ученик арестован, обвинение серьезное, суд не состоялся, впереди публичное школьное мероприятие, где ученик представляет школу. Я бы проверил, какие действия школа применяла раньше в сходных случаях. Если менее известного ученика когда-то отстраняли от хора, поездки или игры за серьезное нарушение, то футболист не может получить особый коридор только потому, что город ждет победы.
После этого я бы поставил вопрос о временном участии во внеучебной деятельности, а не о лишении ученика образования. Он должен учиться. Школа не закрывает перед ним дверь. Ему нужны занятия, поддержка, нормальный порядок дня, разговор со школьным консультантом. Но представлять школу на игре, где он будет стоять перед городом как лицо команды, пока дело не прояснено, может быть недопустимо. В этом различии часто и держится разумная мера.
Такое решение не понравится почти никому. Тренер скажет, что директор не понимает команду. Родители скажут, что сына уже наказали до суда. Болельщики скажут, что бюрократы испортили сезон. Некоторые учителя, наоборот, посчитают меру слабой. Значит, директору надо заранее принять простую вещь: этическое решение редко вызывает аплодисменты. Его задача не в том, чтобы все успокоились к вечеру. Его задача в том, чтобы школа не потеряла себя.
Объяснять такое решение надо коротко и одинаково. Ученик имеет право на обучение и уважительное отношение. Судебный процесс идет своим порядком. Школа обязана соблюдать собственные правила и защищать доверие к ним. Участие во внеучебных мероприятиях связано с представлением школы, поэтому до выяснения обстоятельств вводится временное ограничение. Никаких подробностей дела. Никаких оценок характера ученика. Никаких разговоров о том, хороший он мальчик или плохой.
Директору в такой момент хочется добавить человеческое объяснение, чтобы смягчить удар. И тут надо быть осторожным. Лишняя фраза может стать новой раной. Скажешь, что семья хорошая, и другие семьи услышат: хорошие семьи получают мягче. Скажешь, что преступление серьезное, и адвокат услышит обвинительный тон. Скажешь, что команда справится, и тренер услышит равнодушие. Иногда профессионализм состоит в том, чтобы сказать меньше, чем хочется.
Теперь о конфиденциальности. В этом вопросе нет стадиона, но есть доверие, без которого директорский кабинет превращается в проходную. Учитель приходит к директору с личной бедой не потому, что ему хочется делиться. У него есть практическая необходимость. Надо оформить отсутствие, найти замену, предупредить о сроках, возможно, изменить нагрузку. Он открывает часть своей жизни, потому что работа требует этого. И в этот момент директор получает не просто информацию. Он получает доверие.
Медицинская история сотрудника не принадлежит школе. Даже если болезнь влияет на расписание. Даже если коллегам надо подготовиться. Даже если все равно скоро узнают. Это не аргумент. Люди имеют право сами решать, что, кому и когда сообщать о своем теле, страхе, лечении, слабости. Когда директор рассказывает об этом без разрешения, он может думать, что помогает коллективу. Но человек, о котором рассказали, слышит другое: мной распорядились.
В деле с учительницей директору нельзя защищаться словами: я хотел как лучше. Возможно, хотел. Но вред уже нанесен. Первое, что он должен сделать, - признать нарушение прямо, без увиливания. Не объяснять полчаса обстоятельства. Не говорить, что коллеги надежные. Не перекладывать ответственность на заботу о детях. Надо сказать: я не должен был обсуждать вашу болезнь без вашего разрешения. Я ошибся. Мне жаль. Давайте решим, как теперь уменьшить ущерб и как вы хотите выстроить информацию дальше.
Такие извинения трудны для начальника. Многие директора боятся, что признание ошибки снизит их авторитет. На практике часто наоборот. Люди и так видят ошибку. Когда руководитель делает вид, что ничего не случилось, они видят еще и трусость. Признание не стирает вред, но возвращает разговор в честное место. Без этого никакие процедуры уже не работают.
После извинения надо спросить учительницу, что именно она хочет сообщить коллегам, родителям и ученикам. Может быть, она вообще не хочет подробностей. Может быть, хочет сказать только, что будет отсутствовать по медицинским причинам. Может быть, готова назвать диагноз, но не обсуждать лечение. Это ее решение. Директор может помочь оформить текст, собрать команду замещения, поговорить с классом, но право выбора должно вернуться к ней.
Отдельно надо поговорить с теми учителями, которым директор уже рассказал. Не в тоне паники и не в тоне сплетни. Коротко: информация была передана неправильно, дальше она не обсуждается, любые вопросы о замене решаются через администрацию, личные подробности сотрудника не тема для разговоров. Это не просьба быть милыми. Это профессиональная граница.
Школа держится не только на учебных планах. Она держится на невидимых соглашениях. Учитель верит, что его не выставят на обсуждение. Родитель верит, что ребенка не будут публично унижать. Ученик верит, что взрослые не используют его слабость против него. Когда такие соглашения нарушаются, формально школа продолжает работать: звонки звенят, уроки идут, отчеты уходят. Но внутри появляется холодок. Люди начинают говорить меньше правды.
У директора есть власть, и поэтому у него меньше права на небрежность. Обычный сотрудник может сказать лишнее в учительской, и это будет плохо. Директор говорит лишнее, и это уже сигнал. Его слова имеют вес. Его молчание тоже имеет вес. Его шутка может стать разрешением на грубость. Его аккуратность может стать нормой для остальных.
Мне не нравится, когда этику сводят к плакату на стене. Плакат может быть полезен, если за ним есть привычка. Но сама по себе фраза о честности ничего не стоит, если директор делает исключение для сильных родителей, повышает голос на секретаря, обсуждает личные дела сотрудников или наказывает того, кто ему неприятен. Дети не читают кодекс так внимательно, как они читают поведение взрослых.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.