Уступить, настоять или рискнуть. Три тактики достижения цели

Он был так взволнован, что забыл о всех своих проблемах, связанных с потерей работы. Через неделю продуктовый магазин вновь открылся, и Альберт стал его владельцем.

Дела шли неплохо. Альберт подумал: а не лучше ли было бы продавать колбасы уже приготовленными? Итак, он начал готовить колбасы и с самого раннего утра выставлял на продажу дымящиеся горячие колбаски. Был ноябрь, на улице было холодно и туманно, и манящий аромат горячих колбасок привлекал одну группу покупателей за другой.

Чтобы справиться с «очередью» перед магазином, Альберт придумал новую идею: он нарезал много маленьких бамбуковых шпажек, вставлял колбаски в разрезанные пополам булочки и продавал их на шпажках. Такой завтрак был и дешевым, и удобным, и сразу же стал очень популярным. В результате «очередь» не только не исчезла, но и стала ещё длиннее. За месяц Альберт нанял двух помощников, но и с их помощью не успевал справляться с наплывом покупателей, которые чуть ли не выломали дверь.

Ему пришла в голову гениальная идея: он нанял подростка и поручил ему развозить колбаски на трехколесном велосипеде по улицам. Это действительно уменьшило скопление людей у входа в лавку, и благодаря этому бизнес стал ещё более успешным.

По мере того как слава «колбас Хобдейла» росла, его закусочная превратилась в большой ресторан, и он открыл ещё два филиала. Чтобы обеспечить постоянный приток товара, он начал изготавливать колбасы самостоятельно, перестав полагаться на оптовиков.

Наступило лето — особенно жаркое лето, и мало кто хотел есть горячие колбаски — да и вообще, любая горячая еда не вызывала аппетита. Альберт подумал: раз из-за жары никто не хочет готовить и не хочет толпиться в ресторанах, почему бы не приготовить колбаски, остудить их, а затем доставлять охлажденные колбаски на дом? Сказано — сделано!Трое детей вместе отправились в путь, катаясь на велосипедах по улицам и переулкам, и продавали «сосиски в булочках», нанизанные на бамбуковые шпажки. Объем продаж этим летом оказался даже больше, чем зимой!

О дальнейшем бурном развитии дела не стоит рассказывать подробно, достаточно сказать: с того самого дня, как открылся магазин, Альберт ни разу не вспомнил с ностальгией о прежних временах. Через пять лет любой, кто приезжал в Манчестер, мог увидеть детей, разъезжающих на велосипедах и выкрикивающих «колбасы!» — как на главных улицах, так и в переулках. Еще через несколько лет даже на самых оживленных улицах появились филиалы «Магазина колбас Хобдейла», предлагавшие комплексные услуги — от производства до поставки и сбыта.

По мере развития бизнеса Альберт почувствовал необходимость повысить квалификацию новых работников. Он связался с образовательным комитетом школьного округа и подал заявку на создание «школы по производству колбас».

Идея этого предпринимателя получила активную поддержку со стороны школьного совета, подготовительная работа шла гладко, и стороны договорились: школьный совет назначит директора и заместителя директора, а преподаватели будут в основном отбираться из числа старших и средних руководителей, а также технических работников.

Вскоре позвонил заместитель директора и сказал: «Техническая школа по производству колбас Хобдейл скоро откроется, и мы просим председателя совета директоров написать название школы».

Альберт невольно усмехнулся и ответил: «Господин заместитель директора, прошу прощения, но, пожалуй, пусть кто-нибудь из вас это сделает — я не умею писать».» Заместитель директора был немного недоволен и сказал: «Мистер Хобдейл, не отказывайтесь. Такой выдающийся предприниматель, как вы, либо окончил «Кембридж» или «Оксфорд», либо прошел обучение за границей. Даже если вы очень заняты в делах, вы же сможете найти время, чтобы написать всего несколько иероглифов!»

Альберту пришлось признаться: «Господин проректор, я действительно не умею писать. Возможно, вы не поверите, но более десяти лет назад я был настоящим простаком — не умел ни писать, ни говорить, даже своё имя научился писать только после того, как занялся бизнесом».

Заместитель директора едва поверил своим ушам и долго молчал на другом конце провода. Наконец он сказал: «Мистер Хобдейл, вы просто потрясающий человек — без формального образования сумели построить такое грандиозное дело. Думаю, если бы вы 10 лет назад умели читать и писать, то каким бы человеком вы стали сегодня!»

Альберт громко рассмеялся, совершенно не заботясь о своём престиже: «Уборщик в средней школе на Грей-стрит — 5 фунтов в неделю, сэр!» «Ах…» — раздался восклицание по телефону. Оказалось, что этот заместитель директора был не кто иной, как мистер Джонсон, который в те времена выгнал Альберта из школы.

Судьба справедлива ко всем. Когда вы что-то теряете, не думайте, что потеря репутации — это такая большая беда, ведь именно так вы сможете найти путь, который подходит вам больше всего, и благодаря этому добиться огромного успеха.

6. Отбросьте гордость: в деле невозможно обойтись без обучения у других

Конфуций говорил: «Не стыдись спрашивать у нижестоящих», — это означает, что люди должны отбросить гордость и обращаться к другим за советом и знаниями. Если человек считает, что учиться у других — это потеря лица, то он упустит возможность превзойти других.

В 1982 году руководители американской компании Harley-Davidson посетили завод японской компании Honda в штате Огайо, и то, что они там увидели, поразило их. В то время Honda занимала 40 % рынка тяжелых мотоциклов в США и была самым сильным конкурентом Harley-Davidson. Дело в том, что мотоциклисты считали, что мотоциклы Honda не только дешевле, но и более надежны и удобны в управлении, чем Harley-Davidson.

В то время в «Харлее» хотели лишь изучить технологии, с помощью которых «Хонда» их обошла, но на заводе «Хонды» они не увидели ни компьютеров, ни роботов, ни каких-либо специальных производственных систем — там было лишь небольшое количество бумажной документации. Помимо 30 сотрудников, руководивших 420 сборочными рабочими, они ничего больше не заметили, но эти сотрудники выглядели очень довольными своей работой.

Успех Honda заключался в умелом применении здравого смысла, и именно этому Harley-Davidson мог поучиться. Спустя 5 лет Harley-Davidson восстановил свои позиции, и его доля на американском рынке тяжелых мотоциклов удвоилась с 23 % до 46 %.Все это произошло благодаря поездке в Огайо, которая привела к революционному изменению отношения Harley-Davidson: от типично американского образа дерзкого и агрессивного производителя к образу скромной и доступной компании, стремящейся к знаниям. За год Harley-Davidson внедрила лучшие системы управления персоналом и брендинговые стратегии, что позволило компании кардинально преобразиться.

Чтобы выделиться из толпы, нужно учиться. Руководители из всех отраслей, стремящиеся стать лидерами будущего, должны проявлять скромность и готовность учиться у своих коллег, отбросить гордость, трезво оценивать свои цели и возможности, а затем подражать, учиться, корректировать и адаптироваться. Если приложить усилия, то можно даже превзойти тех, у кого изначально брали пример.

Перенимать опыт других — это первый шаг; не стоит быть самонадеянным из-за гордости — чем больше учишься, тем чаще обнаруживаешь, что всегда найдутся те, кто сильнее тебя. Необходимо сравнивать показатели каждого звена в компании с аналогичными показателями предприятий в других регионах, перенимая сильные стороны других и устраняя собственные недостатки. Инженеры, разрабатывавшие седан Ford «Jupiter», при проектировании более 400 компонентов поставили перед собой цель сделать их «лучшими в своем классе». По оценке Ford, эта цель была достигнута на 77 %, но работа над улучшением остальных частей продолжается. Японские производители сейчас уже не могут превзойти Ford в области дизайна, но по-прежнему имеют преимущество в сроках производства.

Предприниматели, став победителями, должны с ещё большим усердием посвятить себя обучению. Компания «Стю Леонард» из Уокера, штат Коннектикут, является одним из лучших в мире супермаркетов с точки зрения управления. У «Стю Леонард» есть автобус, на котором компания регулярно вывозит сотрудников на экскурсии в другие предприятия той же отрасли, иногда даже в супермаркеты, расположенные на расстоянии до 400 миль. Такие выездные экскурсии они называют «Клубом идей».

Каждый сотрудник должен найти как минимум один аспект, в котором другой супермаркет превосходит «Стю Леонар», а также предложить идеи о том, как можно догнать или даже превзойти его.

Анализ и сравнение, как правило, побуждают компанию принимать и внедрять наиболее эффективные меры по улучшению. Это позволяет сразу же поставить цели, которые ранее казались недостижимыми, но на самом деле вполне реалистичны. В 1981 году компания «Моторола» поставила перед собой, казалось бы, труднодостижимую цель: в течение пяти лет в 10 раз усовершенствовать статистические методы контроля качества. В результате к концу 1983 года она достигла этой цели на два года раньше запланированного срока. Вице-президент «Моторолы» Нокс сказал: «Теперь мы понимаем, что нужно ставить перед собой высокие и казавшиеся невозможными цели. Раньше наш годовой темп роста составлял 15 %. Если бы мы повысили его до 20 %, сотрудники приложили бы немного больше усилий, чтобы соответствовать требованиям компании, но это не привело бы к действительно значительным улучшениям в методах работы. Если же мы сейчас говорим о десятикратном росте, то всем становится ясно, что для этого придется приложить огромные усилия».

Любой может найти лидеров рынка и взять их за образец; возможно, предприниматели могут начать с своих лучших поставщиков или лучших клиентов. Когда компания «First Chicago» запустила кампанию по продвижению бренда, ее руководство понимало, что это связано со многими известными крупными компаниями, такими как 3M, IBM, Rainhouse, Ford и другими, и поэтому проактивно обратилось к ним за помощью. Некоторые компании даже перенимают опыт своих японских конкурентов. Небольшие компании на начальном этапе могут сначала учиться у таких поставщиков, как FedEx или Xerox. На самом деле, большинство выдающихся компаний с удовольствием идут навстречу. Однако если ваши конкуренты отказываются помочь, ничего страшного: определите, в каких областях вашей компании требуется помощь, а затем найдите компанию из другой отрасли, не являющуюся вашим конкурентом. Такая компания также сможет дать вам вдохновение и рекомендации — главное, умеете ли вы учиться.

Отбросьте гордость, изучайте и перенимайте успешный опыт лучших в своей отрасли, не обращайте внимания на посредственности и обывателей. Если вы будете поступать так же, как большинство, не обращая внимания на успехи тех немногих и не учась у них, то вам будет очень трудно добиться постоянного прогресса.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.