Феномен репки. Команда как драйвер роста
- -
- 100%
- +
В плане построения и реализации стратегии роста выходить из зоны комфорта – это постоянное состояние для бизнеса. К примеру, пекарня делает замечательный хлеб, но расширяться владелец не хочет. Искать инвестора он тоже отказывается, потому что нужно будет с ним взаимодействовать, о чем‐то договариваться и учиться управлять деньгами. Чтобы преодолеть стагнацию, необходимо выйти из зоны комфорта, то есть отказаться от всего лишнего и действовать целенаправленно.
Заметьте, Дед не привлекает сторонних исполнителей даже в исключительном случае: рядом только знакомые лица и морды, которые априори вызывают больше доверия. Бабка, Внучка, Жучка, Кошка, Мышка – его семья, поэтому они не откажутся поработать, даже если условия труда изнуряющие и невыгодные. Им, по крайней мере, можно пригрозить голодом или выселением. И на технике попытаться сэкономить. А вдруг не получится распродать урожай?
Бабка регулярно докладывает Деду о проблемных моментах в работе сотрудников. Жучке нужно учить иностранные языки: именно ей придется договариваться с зарубежными транспортными компаниями. Внучка бы и с перевозчиками выручила, с ее помощью запартнерились бы с любой компанией с первого звонка. Но у нее достаточно работы, которую за нее и лучше нее никто из них не сделает. Поработать над дикцией и не повышать голос тоже было бы полезно их логисту и сотруднику службы безопасности – Бабка передала Деду просьбу Жучки отправить ее на курсы и освободить от должности охранника. Он пока думает.
Жучке часто приходится трудиться в ночную смену, когда наиболее актуально присутствие охранника на участке. Поэтому она постоянно жалуется на недосып, плохое самочувствие и невозможность продуктивно работать днем. Выход на международный рынок потребует высокой концентрации внимания и больших усилий, поэтому Жучка просит нанять на должность охранника кого‐то другого или принять иные меры обеспечения безопасности огорода.
Соседи, может, и завидуют, и напакостить хотят. Но они видели табличку с предупредительной надписью: «Осторожно: злая собака!», знают ее не менее сурового хозяина и опасаются приходить без приглашения. Если это еще как‐то останавливает недоброжелателей из числа людей, то с мелким вредительством зайцев, кротов и диких кабанов бороться все сложнее. Сколько раз Жучка говорила, что видела норы и следы. Она хоть и прошла курсы в элитном кинологическом центре, получив диплом служебной собаки, но даже ее способностей хватит только на поиск этих животных. Хорошо бы поставить высокий забор вокруг участка или натянуть сетку, вмонтировать камеры и закупить отпугиватели, чтобы не отвлекаться на непрошеных гостей, а также сосредоточиться на логистических процессах днем и больше спать ночью.
Бабка на каждой планерке тет-а-тет подводит гендиректора к важности обучения своих сотрудников и обновления оборудования, иначе хорошая выручка так и останется в мечтах. Наш коммерческий директор призывает Деда менять взгляды и прислушаться к Внучке, которая критикует его методы работы с землей и урожаем, когда встречается с Бабкой наедине. Он же нашел способ вырастить гигантскую репу, пробовал разные удобрения, боролся с вредителями. Так почему тогда отказался от техники и любых приспособлений, которые могли бы упростить работу? Видимо, собирать урожай привычным способом – зацепились друг за друга и тянем-потянем – надежнее. Дед родился и вырос в сельской местности, всю жизнь работал на земле и считает, что тяжелый физический труд – это по-прежнему благородно, и именно такая позиция помогла ему стать владельцем бизнеса. Тем временем наши герои молчат и продолжают тянуть репку, подавляя порывы креативности и сдерживая идеи по облегчению себе жизни. Их руководитель, как человек старой закалки, легких выходов из проблемных ситуаций не ищет и не намерен искать.
Стратегия – это фокус. При ее разработке важно ответить на вопросы о действиях в компании: «Что не ведет к цели?», «Что нужно делать по-другому?» Стоит ли начать вкладывать в новое, соответствующее вашей цели? Причем решения могут относиться и к целому бизнесу, и к отдельным активностям в компании, и к продуктам и партнерствам, которые не приносят результата.
1.2. Целеполагание: командное и персональное
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ И ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬЦелеустремленность – это способность постоянно удерживать направление к стратегической глобальной цели (не достигать), которая соотносится с внутренним миром, меняющимся со временем. Если человек сфокусирован, следует своему вектору, высока вероятность, что он не будет отклоняться от курса и достигнет искомого результата.
Целеполагание – это продуманный выбор целей с определенными мотивами, которые побуждают действовать. Продуманный выбор – потому что мы регулярно меняем цели в ходе собственного развития и трансформации своей команды.
Автор книги «Начни с вопроса "Почему?" Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» [1]. Саймон Синек [2] проанализировал большое количество компаний и вывел методику достижения успеха на основе полученной информации. Выяснилось, что в первую очередь лидеры развивают видение, и только после этого появляются инструменты.
Какова цель и для чего она достигается?
Для чего этот бизнес?
Какая будет коммуникация?
Какая у меня будет команда?
Какая модель лидерства в моем бизнесе?
У меня будет бирюзовая организация или автократическая?
Какие будут организационные предложения или гипотезы?
Как я буду развивать бизнес, когда возникнет потребность в достижении своей цели?
Что делать дальше, чтобы добиваться своей цели? Например, человек считает, что цель его жизни будет достигнута, когда он внесет вклад в разработку лекарства от рака. Для этого ему нужно накапливать капитал, коммуницировать в научном сообществе, получать знания в этой сфере (включая навыки общения с экспертами), выяснять, какие есть подводные камни.
Мой клиент занимается продажей медицинского оборудования. Они с коллегами хотят расширить направления – найти новые возможности в голубом океане, как говорят. Выбрали программы для диагностики, основанные на искусственном интеллекте. У них нет специальных знаний о высоких технологиях, поэтому обратились к экспертам, чтобы оценить жизнеспособность идеи внедрения искусственного интеллекта в их дело.
Целесообразно поговорить со специалистом в вашей области и понять, стоит ли делать дальнейшие шаги. После диалога, как правило, появляются цели, конкретные задачи, измеримые показатели, роли, распределение ответственности.
При построении стратегии важно отмечать цели и наличие ограничений (препятствий в достижении), учитывать внешние факторы, которые влияют на программный анализ рынка.
Как развивается подготовка кадров?
Какие новые клиентские паттерны появляются?
Что происходит с технологическими трендами?
А поставщики, которых мы привлекаем, развиваются?
Или нам самим уже пора строить завод, который обеспечит наш масштаб?
«Цель не в том, чтобы вести дела со всеми, кому нужно то, что у тебя есть. Цель состоит в том, чтобы вести дела с людьми, которые верят в то же, что и ты», – говорил мотивационный спикер Саймон Синек[3].
Как можно перейти от большой личной цели к общим? У людей разные опыт и подходы к постановке стратегических целей: либо мы никогда не задумывались об этом, либо не нашли времени, либо не знаем, как, либо было слишком сложно это делать. Как для сотрудника, так и для соучредителя важно начать с цели на год.
Что будет для вас результатом через год?
Каким вы будете?
Кто вас будет окружать?
Чем вы будете заниматься?
Какие метрики бизнеса будут в вашей компании?
Что вас будет радовать?
Сначала мы определяем, зачем хотим это делать. После того, как мы ответим на вопрос «Зачем?» и сформируем видение цели, выйдем на вопрос «Как?» и поиски ответов, как сделать так, чтобы все получилось. Например: «Если я вижу себя владельцем большого бизнеса, хочу инвестировать в науку или разрабатывать лекарственные препараты, как мне к этому прийти?»
В поисках ответа на вопрос «Как?» мы приходим к пониманию, что конкретно можем сделать и с помощью каких инструментов (к ним относятся лидерство, мотивация, обратная связь, развитие сотрудников).
Собственник только начал работу, и поставить долгосрочную цель у него не получалось – не было опыта. Я задала ему наводящие вопросы.
– Чего ты хочешь достичь через год?
– Хочу стать харизматичным, написать книгу на основе предпринимательского и жизненного опыта, создать ассоциацию, стать наставником для молодых и начинающих в регионе.
– Зачем?
– Чтобы делегировать, быть на виду и быть влиятельным. А текущее положение бизнеса и позиция генерального директора не дают возможности реализовать эти цели.
Мы начали работать над его ресурсом и состоянием, менять коммуникационные навыки, чтобы он чувствовал себя более устойчивым, начал давать интервью, появляться в информационном поле, выходить в зону видимости без страха и смущения.
У него была цель написать книгу, поэтому мы ввели письменные практики. Он стал писать статьи и уже готовит книгу. Начал консультировать предпринимателей и привлекать их в свои проекты.
Приведенный пример показывает, что происходит, когда предприниматель перестает целеполагать относительно только метрик бизнеса. Человеку становится понятно, куда двигаться дальше, когда он выявляет истинные желания и с уверенностью говорит, почему будет счастлив через год, два или три.
Какие могут возникнуть сложности с целеполаганием у нас самих и у членов команды?
1. Не знаем, что нас действительно интересует.
2. Не конкретизируем, что сделает нас счастливыми.
3. Не ставим себя на первое место: в приоритете чужие цели.
Задаю вопрос руководителю отдела продаж:
– Зачем тебе выполнять KPI?
– Потому что компания поставила план.
– Но зачем это лично тебе?
Он ушел от ответа.
4. Не отличаем суррогатные цели от истинных: накопление денег ради денег – суррогатная цель; деньги как инструмент, ресурс для достижения других целей – истинная.
5. Не распознаем ложные цели: «Если я стану зарабатывать 300 тысяч в месяц, я буду счастлив». Поэтому человек бросается делать стартап вместо того, чтобы получить корпоративный опыт и целеполагать уже из другого состояния.
Работа с целеполаганием помогает настроить тот самый фокус: что перестать делать, что продолжать, а что начать.
Важно помнить, что основатели компаний часто заблуждаются, полагая, что их мнение совпадает с мнением большинства. В том числе и относительно целей бизнеса. Когда в команде что‐то замалчивают или недоговаривают, проявляется эффект ложного согласия
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Примечания
1
Синек С. Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать / Саймон Синек. – Москва: ЭКСМО, 2015. – 272 с. – Текст: непосредственный (дата обращения: 14.05.2025).
2
Синек С. – мотивационный спикер, автор книг о достижении целей и лидерстве.
3
Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать / Синек Саймон // Идеономика. – URL: https://ideanomics.ru/lectures/12636 (дата обращения: 14.05.2025). – Текст: электронный.