Корпоративные трансформации

Введение

Любые совпадения с реальными событиями здесь абсолютно случайны. Совершенно. Настолько случайны, что если вы вдруг узнаете в персонаже коллегу – немедленно перестаньте. В конце концов, кто знает, сколько людей все еще прячутся в тех самых серверных, где не обновили систему за 2015-й год.

Перед вами – набор стереотипных историй, статистических энтерпрайс-наблюдений и тех закономерностей, что возникают, когда люди слишком долго работают в офисе. Ни один реальный банк, контент-платформа, телеком, водоканал или железная дорога или еще что-то подобное не пострадали. По крайней мере, напрямую.

IT-департамент же всегда страдает, но это его проблемы.

Остальное – уже ваша фантазия.

Цифровизация

KPI – официальный корпоративный способ подсчитать, насколько человек отклоняется от чьих-то ожиданий, сформулированных в момент редкого приступа оптимизма.

Специально обученный сотрудник, которого никто раньше толком не видел (а те, кто видел, предпочитали молчать – мало ли, вдруг у него тоже KPI), обзванивал всех подряд. Голос у него был старательный и бодрый, как у человека, которому выдали инструкцию на двадцать страниц и сказали "кратко перескажешь по телефону".

– Здравствуйте, – говорил он, – вы пользуетесь Teams на вашем мобильном?

Большинство сотрудников в этот момент ощущали то же самое, что ощущает человек, когда его внезапно спрашивают о налогах или семейном положении: что-то, очевидно, надо ответить, но что именно – неясно.

Дело было в новом решении руководства: в компании решили измерять корпоративную культуру и ди-джи-та-ли-за-цию (именно так, по слогам, чтобы все прониклись важностью) с помощью простой и научно обоснованной метрики: кто пользуется корпоративными мессенджерами.

Разумеется, только правильными. Всеми любимый Telegram не подходил: непонятно вообще, кто его изобрёл, может, инопланетяне. WhatsApp[1] и Viber тоже не котировались из-за подозрительной бесплатности. Нужен был освящённый контрактами и лицензиями Microsoft Teams, который стоил компании вполне осязаемые деньги, а значит, был хорош по определению.

С этого момента цифровизация официально зависела от того, насколько активно сотрудники смогут притворяться, что им есть что сказать друг другу в рабочее время. Причём исключительно в Teams. И желательно так, чтобы HR потом смог уверенно выйти на общий митинг, показать диаграмму из трёх кругов, которые чудом образуют сердце, и произнести: "Смотрите, корпоративная культура оживает!"

Все должны были сделать вид, что верят. Даже диаграмма.

Юджин выслушал это в коридоре и задумался.

– Знаете, – сказал он команде, – Лучшие показатели будут у тех, кто за рабочий день успеет посетить восемь совещаний в Teams. И при этом не услышит там ни одного слова потому что будет непрерывно переписываться в Teams с кем-то еще.

На следующий день Юджин пришёл на работу с жёлтой кнопочной Нокией. Телефон, на вид переживший две экономические реформы и одну смену топ-менеджмента, лежал на столе как вызов самой системе цифровизации и личное оскорбление бюджету Microsoft.

Коллега из соседнего отдела, человек тревожного склада ума и широкого воображения, увидел Нокию и решил, что теперь точно кто-то будет следить за корпоративной перепиской. Он не уточнял кто такой этот "кто-то" и почему именно сейчас – в корпоративных легендах такое уточнение считается дурным тоном.

С этого дня он ежедневно писал в общий чат Teams:

"Доброе утро!"

"Как настроение, коллеги?"

"Желаю продуктивного дня!"

И никто так и не объяснил ему, что это не требование, а его личная паранойя, раздутая до уровня корпоративной инициативы.

Пэрри, разглядывая происходящее, мечтал выложить в корпоративный Teams один ролик из TikTok – совершенно безобидный, на первый взгляд. Назывался он: "7 признаков плохого начальника". Единственная проблема заключалась в том, что в видео с текущей ситуацией сходилось восемь признаков.

Разумеется, он ничего не отправил. Пока что.

Тем временем Новый Большой Начальник, человек, который по должности обязан был смотреть на вещи с разочарованием, проходил мимо команды и, завидев юджиновскую Нокию, нахмурился.

– Несерьёзное отношение к цифровизации, – заметил он, – Мы же компания будущего. Нужно демонстрировать вовлечённость.

Джульетта и Ларри стояли рядом, аккуратно держа свежесобранную документацию по сложной интеграции, которая автоматизировала отчёт, экономящий компании несколько человеко-месяцев в квартал. Они только что проделали работу уровня маленького корпоративного чуда. Но начальник этого не заметил: у Юджина в руках была кнопочная Нокия, и цифровизации требовались жертвы.

Ларри открыл рот, чтобы объяснить разницу между настоящей и мнимой цифровизацией, но вовремя вспомнил, что в разговоре с начальством каждое слово может быть использовано против тебя. Так что он просто кивнул, демонстрируя вовлеченность.

Джульетта тоже кивнула, но с таким выражением, что если бы цифровизация была живым существом – она бы смутилась.

Юджин деланно все проигнорировал.

Так началась новая эпоха в компании: эпоха мессенджеров, метрик и искренне запутавшихся людей.

Грядут трансформации

Незадолго до того, в один не очень прекрасный день, в компанию пришел Новый Большой Начальник. Человек, глубоко влюблённый в собственный голос и стиль речи. От его монологов сотрудники пытаются тихо спрятаться под стол, потому что стратегии непременно нужно будет кому-то реализовывать. "Кто-то" – обычно означает всех сразу. Эти монологи пафосны и непременно включают в себя трансформационные идеи (их секрет давно раскрыт: половину фраз ему пишет ChatGPT, вторую половину он сам пишет, вдохновляясь первой).

Изменения для Нового Начальника всегда были не средством, а целью и смыслом одновременно. Если что-то работало, нужно было поменять, потому что "стабильность – это стагнация". Если не работало – тем более нужно было поменять, желательно до состояния, когда непонятно, что именно теперь должно работать…

Но худшие моменты наступают тогда, когда он пересылает чату свежий отчёт от Юджина с вопросом: "К чему тут можно придраться? Подумай хорошо".

И чат, увы, думает. Хорошо.

Новый Начальник вошёл в офис, как человек, уверенный, что пространство само должно раздвигаться, уступая ему дорогу. Даже не потому что так положено по статусу, а потому что в его голове это уже давно стало природным законом, вроде гравитации или ежеквартального отчёта.

Он дошёл до кабинета, открыл ноутбук и сразу запустил чат с ИИ – у него это был рефлекс, как у некоторых людей утренний кофе.

– Так… свет мой, зеркальце, скажи… – пробормотал он себе под нос.

Чат открылся покорно, явно уже смирившись со своей судьбой. Начальник быстро набрал:

"Как ты оцениваешь мою стратегическую глубину и видение компании?"

Чат подумал, выбрал максимально безопасные слова и выдал что-то нейтрально-восхищённое про "адаптивный и вдохновляющий подход к трансформации".

– Именно! – удовлетворённо сказал Начальник, будто это был совместный вывод научного симпозиума.

– Подготовить детальный план? – заботливо предложил чат. Начальник отмахнулся.

Он вообще не любил слово "план". Планы старомодны, в них слишком много здравого смысла. Он предпочитал называть всё "вектором изменений".

Он поднялся и, лучась важностью, вышел в коридор – как раз мимо команды Юджина.

– Коллеги! – произнёс он с тем сдержанным величием, с которым герои сообщают: "я лично удержал астероид руками". – Сегодня я разошлю вам инструкции. Будем усиливать креативность. Прошу, чтобы каждая команда до конца недели подготовила три инновационных направления, обязательно ориентированных на актуальные тренды. Все это мы занесем в OKR. Тренды вы найдёте… э-э… где-нибудь.

Он ободряюще улыбнулся, словно хотел добавить: "если не найдёте – придумайте, главное, чтобы звучало уверенно". В улыбке была смесь харизмы, веры в светлое будущее и тихой угрозы текущему дню.

Юджин прикрыл глаза. Он точно знал, что будет в понедельник: три презентации, шесть противоречивых требований и минимум один концепт, который невозможно реализовать, не нарушив три закона логики и один закон гравитации.

Он чувствовал, как где-то из-за его спины уже выдвигалась Джульетта с блокнотиком, показывая всей своей позой что готова записать инструкции по усилению креативности. Если таковые будут, конечно. Чувствовал как слева от него Тэрри старательно надувает щеки, изображая честную вовлеченность…

Когда Юджин снова открыл глаза, Новый Начальник уже исчез, оставив после себя запах дорогого кофе и идей. Он едва не выдал себя спешкой, но нужно было отвязаться от Юджина пока тот не скатится в конкретику и не испортит возвышенную атмосферу. Конкретика, как известно, смертельна для больших стратегий.

Повисла тишина, в которой каждый мысленно готовил резюме, на случай если речь пойдёт о восьми инновационных направлениях вместо трёх.

Пэрри тихо простонал:

– Опять он чату вопросы задаёт, да?

– Угу, – ответил Тэрри, уже прокручивая в голове, какие кабели можно "временно" вывести из строя, чтобы у всех случайно исчезли презентации.

Ларри вдруг выпрямился, словно внутри него внезапно включили режим "сияние инженера".

– Послушайте, – начал он, – Ну мы же живём в эпоху технологий. Искусственный интеллект сейчас может всё. Ну, почти всё. И он может даже читать наши отчёты, понимать их, интерпретировать, а главное – писать подписи. Красивые, глубокие подписи! Чем не инновация, за глаза хватит всему отделу!

Глаза Ларри блестели так, будто он уже видел перед собой сияющий интерфейс, где ИИ сам пишет: "Этот отчёт стал бы лучше, если бы автор пил меньше энергетиков и больше думал о метриках".

– Сами подумайте! – продолжал он, – Мы грузим в ИИ таблицу с числами, скучные метрики, графики, вот это всё… И он генерирует выводы! Причём с правильными словами: "мультипликативный эффект", "регрессия", "заметная позитивная динамика в пределах статистической погрешности". Мы даже можем научить его ставить смайлик, если рост больше пяти процентов!

Пэрри закатил глаза. Юджин тихо фыркнул. Тэрри задумчиво считал на пальцах, на сколько процентов они бы сами могли улыбаться, если бы им за это платили. Но Ларри не замечал их реакции.

– И самое главное! – продолжил он с нарастающей страстью. – ИИ сможет узнать все закономерности! Он поймёт, почему отчёты такие, какие они есть. Он увидит структуру, выявит паттерны… и сделает всех умнее!

Тут Пэрри осторожно поднял палец.

– Ларри… – произнёс он тоном человека, который пытается мягко отобрать у ребёнка коробку с красками, пока тот не нарисовал жирафа на потолке. – Ты понимаешь, что если ИИ действительно увидит все наши отчёты… он же поймёт, что… ну…

– Что? – сияюще спросил Ларри.

– Что примерно восемьдесят процентов сотрудников – это не часть интеллектуальной мощи корпорации, а её системная уязвимость, – мрачно сообщил Юджин, – И что половина отчётов – фантасмагория, написанная людьми, которые не умеют в Excel.

Тэрри добавил:

– А если он поймёт, что здесь решения принимают методом "а давайте попробуем", то он просто сбежит. Или напишет отчёт на нас.

Пэрри кивнул:

– И там будет всего одна подпись: "Ошибка. Данные не поддаются логическому анализу. Рекомендую выключить и снова включить компанию".

Ларри немного сдулся, но затем снова вспыхнул.

– Но тем не менее, это инновация! – воскликнул он. – Представьте, какой эффект! Как здорово будет, когда ИИ скажет за нас то, что мы всё равно не можем сформулировать!

– Да, – вздохнул Юджин. – Особенно когда ему придётся формулировать объяснение, почему в отчёте за январь пропущена половина данных, а в отчёте за февраль внезапно появилось восемь лишних колонок, которые никто не заказывал.

– Это была тестовая версия отчёта, – пробормотал Ларри.

– Я предлагаю заранее уронить сервер, – предложил Тэрри, – Чисто ради профилактики и душевного здоровья.

– Я предлагаю уронить Тэрри, – сказала Джульетта, проходя мимо со стаканом кофе и поддерживая движением бровей весь миропорядок, – Но только образно. Нам ещё интеграцию чинить.

И тут у Ларри загорелся телефон.

Он взглянул на экран – уведомление из Teams.

Открыл.

Прочитал.

Помедлил.

– Ну… всё, – наконец сказал он. – Началось. Стратегия, мать ее.

– Что? – хором спросили остальные.

Ларри зачитал:

"Коллеги, в представленном вчера документе не хватает эмоциональной вовлечённости автора. Надо пересмотреть тон, чтобы повысить интерес других отделов к корпоративным данным. Я думаю, вы сможете это учесть?"

Наступила тишина. Та самая глубинная, древняя тишина, в которой зарождаются революции и увольнения по собственному желанию.

Пэрри первым нарушил паузу:

– Простите… эмоциональной вовлечённости автора?! Это отчёт по коннекторам API. Как там вообще может быть эмоция?

– Очень просто. – сказал Ларри с обречённостью человека, который видел всё. – Мы пишем: "Подключение удалось, но мы испытали смешанные чувства".

– Или: "Автор отчёта выражает искреннюю благодарность системе логирования за то, что она хотя бы раз не сломалась", – предложил Тэрри.

– Или: "Эта интеграция стала важной частью моей личной истории", – добавила Джульетта, наливая себе второй кофе за утро.

И пока команда думала, как встроить эмоции в техническую документацию, Новый Большой Начальник (далее мы будем для простоты звать его Генеральным) стоял у окна, любуясь своим отражением в стекле и удовлетворённо кивал:

– Вот оно, – пробормотал он, – Вот так и начинается настоящая цифровая трансформация…

День когда Виолетте запретили думать.

Нельзя сказать, что Виолетта изначально была совсем безнадёжна. Наоборот – когда ей впервые поручили собрать красивую презентацию по несуществующим данным, она проявила чудеса наивного энтузиазма.

Она только поступила на эту работу и хотела произвести впечатление. Предыдущая коллега за предыдущие пять лет успела превратить продуктовую базу данных в археологический слой эпохи раннего бардака: ничего не документировано, ничего не протестировано, ничего не продумано. Кое-чего просто нет – примерно половины от необходимого.

За это коллегу, разумеется, повысили, а Виолетта должна была продолжать вместо неё.

Она разбиралась, копалась, нервничала, ходила по следам исчезнувших полей и давно умерших таблиц. Даже обратилась к IT, которые, глядя на неё с корпоративной жестокостью, заявили, что нужных данных не существует в природе. Бедняги, они еще не знали, кому придется в скором времени добывать То Чего Не Существует.

Труды Виолетты никто не оценил. Не то чтобы их нельзя было оценить – можно, просто никто не хотел. В компании давно действовало негласное правило: если кто-то нашёл проблему, то виноват не тот, кто её создал, а тот, кто нашёл. У Виолетты начали сдавать нервы, пару раз она даже расплакалась прямо на планёрке. Ведущий планёрки сделал вид, что это часть презентации, и перелистнул слайд. Кто-то даже поставил галочку —"эмоциональная вовлечённость команды: да". Кто-то демонстративно протянул салфетку (так, чтобы все видели, какой он молодец) и сказал "ну что ты, всё наладится" тоном человека, который абсолютно уверен, что налаживаться будет не у неё.

Зато генеральный директор – человек прямой и экономный в выражениях – в итоге сказал:

– Я не хочу, чтобы вы что-то выясняли. Всё равно результат – ну, вы знаете.

– Говно? – подсказала Виолетта.

– Вот! Вы видите, как вы талантливо формулируете! Так вот: запрещаю вам думать. Категорически.

К вечеру офис заметно опустел: осталась только уборщица, несколько неисправных ламп и Виолетта, у которой под глазами выросли два аккуратных полумесяца.

Генеральный директор вернулся, как человек, решивший, что пора спасать компанию или хотя бы видимость порядка.

– Ладно, – сказал он, распахивая ноутбук, – Будем писать ТЗ.

Они уселись рядом перед экраном ChatGPT

– Пиши, – скомандовал директор программе. – Нам нужно… то есть… сделай красиво.

ChatGPT вежливо уточнил: "Уточните, пожалуйста, требования".

– Вот, – сказал директор, – именно поэтому он лучше людей. Он хотя бы спрашивает.

Начали.

Виолетта вводила формулировки, которые хоть как-то соответствовали реальности. Директор аккуратно удалял их и заменял на более оптимистичные.

– "Система должна предусматривать гибкое расширение функционала", – диктовал он.

– Но она же не…

– Виолетта, – мягко напомнил он, – вам думать запрещено.

Через десять минут ТЗ обросло словами "масштабируемость", "сквозная аналитика" и "прозрачность процессов", несмотря на то, что ни одно из этих понятий в компании не наблюдалось даже под микроскопом. Через двадцать – текст стал гладким, как ледяная дорожка. На нём можно было кататься. Через сорок минут директор сказал:

– Готово!

– Но… оно же…

– Идеально, – сказал он и нажал "Отправить Юджину". Тот получил, и немедленно перестал отвечать в мессенджере – чисто инстинктивно.

Директор встал, довольно посмотрел на результат и произнёс с величием:

– Виолетта, можете не думать дальше. У вас удивительно получается.

С тех пор Виолетте официально запретили думать. Вообще. Навсегда.

Виолетта попробовала.

Потом попробовала ещё раз.

И – к собственному удивлению – ей даже понравилось.

Оказывается, когда думать запрещено, мир внезапно становится удивительно простым. Каждое задание превращается в строку ТЗ задолго до анализа, каждое решение – в простую галочку, да и галочку можно перепоручить кому-то еще или проставить наугад. Она впервые поняла смысл фразы "работать головой" – в её случае это означало держать голову пустой Даже воздух становился легче: в нём было больше кислорода и меньше логики.

Иногда, конечно, на уровне рефлексов поднимался старый рабочий инстинкт – "а вдруг надо разобраться?".

Но Виолетта уверенно останавливала себя:

– Нет. Мне нельзя думать. У меня распоряжение.

И шла пить кофе.

Что характерно – работать она стала значительно эффективнее.

OKR.

OKR – особый вид корпоративной активности, когда люди публично и бессовестно обещают сделать невозможное за квартал, а менеджеры делают вид, что верят.

Коворкинг-зал был украшен тремя вещами: проектором, инициативностью и страхом. Последнее чувствовалось особенно ярко, потому что HR произносила мотивирующую речь – а значит, всем предстояло страдать во имя Смысла.

– Коллеги! – вещала она голосом человека, который уверен, что слова "рост" и "лидерство" открывают чакры. – Мы входим в новый квартал с еще более амбициозными OKR! Мы стали смелее, быстрее и эффективнее!

Где-то слева Маркетинг уже хихикал. Такой мерзкий, самодовольный звук.

Первым на сцену вызвали Карлзона из IT. Он шел, как человек, которого забыли предупредить, что он участвует в эксперименте. Вручили распечатку с тремя OKR, уже утвержденными, где Карлзон гордо красовался владельцем. Так и было написано – DRI, Direct Responsible Individual. Ранее он этих OKR-ов не то что не видел – он даже не подозревал, что такие слова могут стоять рядом в одном предложении.

– Ты теперь DRI, – с деловым энтузиазмом сказала HR, как будто сообщала, что он выиграл в лотерею годовую подписку на проблему.

Карлзон прочитал первый OKR. Он касался "сквозной трансформации архитектуры данных". Второй требовал "оптимизировать кросс-функциональные потоковые драйверы". На третьем значилось что-то про "развитие стратегической стабильности метрик" (там же стерли комментарий: "на самом деле мы не знаем, что это значит")

Карлзон заскрипел и начал стремительно подниматься – духовно, не физически. В прямом смысле он остался на сцене, а вот сознание его отделилось примерно на шаг влево и начало потихоньку выходить из рабочего помещения, надеясь добраться до ближайшего безопасного шкафа.

И тут генеральный директор увидел шанс произнести еще одну речь:

– Коллеги, послушайте, – Генеральный сделал ту самую паузу, которая должна была обозначать "мы стоим на пороге великого пути", хотя по ощущениям большинство присутствующих стояли на пороге нервного истощения, – Измеримые результаты – это не просто цифры. Это язык успеха. Это то, что делает наши цели реальными, а нашу работу – значимой. Мы можем говорить о креативности, о видении, о стратегии… но если всё это не переведено в осязаемые показатели, оно остаётся лишь набором добрых пожеланий. Мир двигают не мечты, а те, кто умеет превратить мечты в метрики. Понимаете?

Зал робко помычал что-то согласительное. Гендиректор приободрился. Он наклонился вперёд, понизив голос до проникновенного шёпота, который, по его мнению, должен был вскрывать сердца.

– Без личной вовлечённости, без того, чтобы каждый чувствовал свой OKR как продолжение собственного дела, мы не сможем двигаться к лучшим результатам. И я хочу, чтобы каждый здесь спросил себя: какую ценность я создаю? Какой вклад я вношу? И насколько ответственно я отношусь к тому, что мне доверено?

Он выпрямился, снова обретя полный рост и уверенность.

– Успех компании – это сумма личных достижений. И если мы хотим расти, побеждать, менять рынок, то каждый должен не просто выполнять свой OKR, а владеть им. Чувствовать его. Быть его автором. Его двигателем. И тогда…

– Карлзон, – обратился гендиректор к IT-страдальцу, внезапно оборвав свою лекцию о будущем, – расскажите, почему эти цели важны.

Карлзон моргнул. Сознание на секунду влетело обратно – только чтобы убедиться, что делать тут нечего – и снова попыталось убежать.

– Потому что… – начал он.

Он попытался найти вдохновение в той самой бумажке. Бумажка упрямо молчала. Вдохновение превратилось в чистую панику, затем в покорность, потом в "может, притворюсь пнем".

– Потому что… важны, – повторил он и приготовился умереть стоя.

Гендиректор вздохнул. Так тяжело, что у ближайшего маркетолога дрогнул стакан с латте.

– Карлзон, вы должны понимать значимость работы, за которую берёте на себя ответственность! – произнес он. – Как же вы собираетесь достигать результата, не понимая смысла цели?!

Маркетинг в сторонке зашелся уже откровенно нечеловеческим хихиканьем: трудно сохранять серьезность, когда твои собственные OKR только что эффективно переложили на IT – потому что ты сам с ними ничего сделать не мог. Карлзон, ощутив, что его медленно, но уверенно жарят на огне "лидерства и ответственности", предпринял отчаянную попытку – как обычно делают люди, когда их прижимают к стене и требуют объяснить смысл того, о чём они узнали тридцать секунд назад.

Он кашлянул. Слегка поклонился в сторону Маркетинга, как человек, надеющийся, что реверанс будет засчитан как попытка дипломатии, а не нервный тик.

– Ну… вообще-то… – начал он, осторожно выговаривая каждое слово, будто это были минные поля. – За идеи бизнеса, все-таки… отвечает бизнес. Правильно?

Маркетологи в углу резко замерли, как стая павлинов, пойманных с чужим хвостом во рту. Карлзон продолжил, набрав чуть-чуть смелости – ровно столько, чтобы зал не успел посчитать это несогласием с ценностями компании:

– Я уверен, что такие умные и стратегически мыслящие люди, как наши коллеги из Маркетинга… – он чуть склонил голову в сторону источника хихиканья, – Не могли же они отдать в работу не очень важные KPI.

В помещении повисла напряжённая тишина, как будто кто-то аккуратно поставил на пол банку со скорпионами.

– Поэтому, может быть… – Карлзон сглотнул, – Может, они и обоснуют важность? Раз уж… это их цель. И, ну… их идея. Хе.

Гендиректор улыбнулся. Но это была не улыбка радости, не улыбка поддержки и даже не улыбка понимания. Это была улыбка человека, который только что нашёл новый способ продемонстрировать концепцию власти в действии.

– Карлзон, – начал он сладким голосом, который явно предшествовал большой оргструктурной чистке, – я вижу, вы слегка… смущены процессом трансформации. Это случается.

Карлзон внутренне зажмурился.

– Но если кому-то, – генеральный сделал паузу, – не нравятся идеи трансформации…

Маркетологи, почувствовав запах жареного, синхронно отступили на шаг назад.

– И если кто-то, – продолжил генеральный, – не желает вникать в задачи, которые ему доверили коллеги…

HR сделала вдох, будто сейчас начнёт петь гимн корпоративной зрелости.

– То я, – генеральный уже откровенно сиял, – со всей любовью, уважением и заботой… найду такому человеку новую работу.