«Три стула у одного стола. Система проектных продаж»

ЧАСТЬ 0. СТОЛ

Почему привычные продажи здесь ломаются

Теперь давайте разберёмся, почему то, чему вас учили раньше, тут не помогает. Это важно понять сразу, иначе вы полгода будете думать, что дело в вас.

Вы приходите в проектные продажи из обычного бизнеса и рассуждаете разумно: объекты крупнее, циклы длиннее, людей больше — но принципы те же. Найти клиента, понять его боль, предложить решение, закрыть сделку.

Через три месяца вы обнаруживаете, что не понимаете, кто клиент.

То ли начальник управления капитального строительства, который подпишет договор. То ли главный инженер, который утверждает техническое задание. То ли проектировщик, который заложит решение в чертежи. То ли подрядчик, который в итоге купит оборудование. Кто из них? Все вместе? Тогда кому и что говорить?

Через полгода вы обнаруживаете, что не понимаете, когда продажа.

Вам говорят: «Объект на ранней стадии, подключайтесь». Вы подключаетесь. Делаете презентации, ездите, согласовываете. Через год вам говорят: «Извините, мы уже в проектной документации, там заложено другое, менять поздно».

Вы что, должны были в это время работать с проектировщиком, а не с заказчиком? А кто это объясняет?

Через год вы обнаруживаете, что классические техники не дают ничего, кроме видимости работы. Вы много общаетесь, много встречаетесь, много пишете. У вас полный календарь. А сделок нет. И на горизонте нет.

В этот момент большинство людей начинает думать, что дело в них. Что они плохо звонят, недостаточно настойчивы, не умеют «дожимать».

Дело не в этом.

Дело в том, что все привычные техники продаж построены на одной картинке: один продавец — один покупатель — один момент сделки. Даже когда в учебниках пишут про закупочные комитеты и множественных стейкхолдеров, они всё равно представляют одну сторону, у которой просто несколько голов.

А в проектных продажах сторон не одна.

Сторон три. И они друг с другом не дружат.

Заказчик хочет, чтобы объект построили в срок, в бюджет, без происшествий — и желательно без его личного участия, потому что у него ещё девять таких объектов.

Проектировщик хочет, чтобы документация прошла экспертизу без замечаний, чтобы его не обвинили в ошибках и чтобы за работу заплатили.

Подрядчик хочет выиграть тендер, заработать на стройке и сдать объект так, чтобы дали следующий.

Эти три желания пересекаются. Но не совпадают.

Три разговора, а не один

Смотрите, что происходит, когда вы этого не понимаете.

Вы приходите к заказчику и говорите: «У нас отличное оборудование, давайте расскажу про технические характеристики». Заказчик слушает пять минут и думает: «Это не моя зона, этим занимается проектировщик». И он прав. Ему важно совсем другое: будет ли это работать тридцать лет, будет ли сервис, не подведёте ли вы на пуске.

Вы приходите к проектировщику и рассказываете про экономику владения и сроки окупаемости. Проектировщик зевает. Это не его зона. Его зона — нормативы, стандарты, сроки выдачи разделов.

Вы приходите к подрядчику и говорите про инновационность решения. Подрядчик раздражается. У него стройка. Ему нужно знать срок поставки, комплектность и кто будет отвечать, если оборудование приедет битым.

Каждый раз вы говорите правильные слова. Каждый раз — не в том кабинете.

Три стула — это три разговора. Не один разговор с тремя людьми, а три разных разговора: свой язык, свои аргументы, свои страхи, своё «да».

Кто умеет вести три параллельных разговора так, чтобы они сходились в одну точку, — тот выигрывает проекты.

Кто ведёт один разговор в трёх местах — тот ходит на встречи.

▌ СЛОВАРЬ НА ПОЛЯХ

Заказчик — компания, на балансе которой будет стоять построенный объект. Завод, электростанция, комбинат, сетевая компания. Он платит, и он же потом эксплуатирует.

Проектировщик — организация, которая делает проектную документацию. На больших объектах это отраслевой проектный институт: специализированный по типу объектов.

Подрядчик — компания, которая физически строит и монтирует. На крупной стройке — генеральный подрядчик со своими субподрядчиками.

Эксплуатация — люди заказчика, которые будут жить с оборудованием после пуска: главный энергетик, начальник цеха, дежурная смена. Формально часть заказчика, фактически отдельная сила.

Самая дорогая иллюзия в профессии

Есть фраза, которая звучит в отделах продаж каждый день и стоит компаниям миллионы:

«Выйдет тендер — подадимся».

В этой фразе неправильно всё. Потому что «когда выйдет тендер» означает, что вы уже опоздали.

Давайте разберём медленно, потому что для новичка это неочевидно.

Тендер — это конкурс на закупку. На нём выбирают, у кого купить то оборудование, которое уже описано в проектной документации, по характеристикам, которые уже зафиксированы, в сроки, которые уже согласованы.

Если в документации написано «выключатель такого-то типа, такого-то производителя», то на тендере победит либо этот производитель, либо его официальный партнёр, либо тот, кто сумеет доказать, что его оборудование эквивалентно. Последнее требует дополнительных согласований и чаще всего заканчивается отказом — просто потому, что никому не хочется переделывать документацию.

Когда вы приходите на тендер с другим решением, вы конкурируете не техникой. Вы конкурируете бумагой. Вам нужны письма «не возражаем», подписанные заказчиком и проектировщиком. Вам нужно успеть согласовать замену за две недели. И вы вынуждены сбивать цену, потому что других аргументов у вас нет.

Я видела людей, которые жили в этой модели годами. У них был отлаженный процесс: мониторинг площадок, отслеживание новых лотов, подготовка документов, расчёт цены. Они работали по двенадцать часов в день. Они выигрывали один проект из тридцати.

И они не понимали, почему.

А причина простая. Решение принято раньше. Оно принято тогда, когда проектировщик первый раз открыл справочник и выбрал, чьё оборудование заложить. Оно принято тогда, когда инвестор выбирал основное оборудование под будущий объект. Оно принято тогда, когда заказчик вписал объект в инвестиционную программу и определил его параметры.

Вам нужно попасть в проект на тех стадиях, где решения принимаются. А это задолго до тендера. Иногда за полтора года. Иногда за три.

И для этого нужна другая работа, чем мониторинг закупочных площадок. Об этом вся книга.

Из чего состоит метод

▌ ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Метод «три стула у одного стола» — способ вести продажу сложного инженерного решения через одновременную работу с тремя ключевыми ролями проекта, синхронизацию своих действий со стадиями проектирования и строительства, последовательное получение согласий и фиксацию каждого решения в документе.

Дальше я разберу каждую часть подробно, здесь — общий вид, чтобы вы понимали, куда мы идём.

Первое. Три роли. Заказчик, проектировщик, подрядчик. Это три стула. С каждым свой разговор, свой язык, своя экономика, свои страхи. Рядом с ними — четвёртый участник, эксплуатация: формально часть заказчика, фактически отдельная сила, игнорирование которой стоит дороже всего.

И здесь сразу важное уточнение, без которого модель ломается на первом же нестандартном объекте.

Три стула — это функции, а не юридические лица. Кто-то владеет результатом и платит за него. Кто-то превращает потребность в техническое решение и фиксирует его в документации. Кто-то физически реализует.

Обычно за этими функциями стоят три разные организации. Но не всегда. У генподрядчика полного цикла проектирование может быть внутренним. В холдинге заказчик и подрядчик бывают связанными структурами. На операционной закупке проектировщика как отдельной стороны нет вовсе — его функцию выполняет главный энергетик площадки.

Меняется состав участников — функции остаются. Поэтому, приходя на объект, спрашивайте себя не «какие здесь три компании», а «кто здесь выполняет каждую из трёх функций». Ответ бывает неожиданным, и именно он определяет, с кем вы будете разговаривать ближайший год.

Второе. Четыре стадии. Обоснование технических решений, проектная документация, рабочая документация, стройка с пусконаладкой. Это временная ось. На каждой стадии решают разные люди, и ваше влияние устроено по-разному.

Третье. Лестница согласий. Пять последовательных «да», которые нужно получить от трёх ролей в правильном порядке. Ни одно нельзя пропустить. Ни одно нельзя получить не у того, кто им распоряжается.

Четвёртое. Документы как инструмент влияния. Не как формальность, не как «надо же что-то отправить», а как способ зафиксировать своё присутствие, направить решение и защититься от конкурента.

Эти четыре вещи работают только вместе.

Знаете три роли, но не понимаете стадий — будете говорить правильные вещи в неправильное время. Понимаете стадии, но не работаете с документами — вас вытеснят на следующей стадии, и вы даже не узнаете, когда. Есть документы, но нет лестницы согласий — будете собирать бумажки, которые никуда не ведут.

Метод — это не свобода. Метод — это последовательность.

Он говорит: на этой стадии делай вот это с вот этими людьми; на следующей переключайся на других людей и другие документы. Когда вы приучите себя ему следовать, вы начнёте видеть проект как машину, у которой есть детали и порядок. И когда что-то пойдёт не так — вы будете знать, какая деталь сломалась.

Как это выглядит в жизни: подстанция «Гавань»

Чтобы метод не висел в воздухе, расскажу проект целиком. Я буду возвращаться к нему по ходу книги: в нём видны все четыре части метода.

На побережье Финского залива строят большой нефтехимический комплекс. Как всякая такая стройка, он требует огромного количества электричества: расширяются сети, идут присоединения, строятся понижающие подстанции.

Об одной из них — назовём её «Гавань» — я узнала случайно.

Мне позвонили из строительной компании, с которой я когда-то отработала другой объект и с которой у меня в тот момент не было никаких дел. Человек оттуда занимался предварительной оценкой будущего тендера, и в разговоре всплыло название.

Вот что сделал бы средний продавец: записал бы название, поставил напоминание и стал бы ждать выхода тендера. Через полтора года подался бы и проиграл. Потому что к тому моменту решение по основному оборудованию было бы уже принято — и не подрядчиком, а инвестором.

Я сделала иначе.

Шаг первый. Я стала выяснять, кто будет производителем основного силового оборудования. Через цепочку знакомых узнала: инвестор выбрал зарубежную компанию, малоизвестную в России.

Для меня это был сигнал. Раз компания зарубежная и малоизвестная — значит, у неё есть российский представитель, и этот представитель почти наверняка чувствует себя неуверенно. У него нет сервисной сети, нет опыта прохождения нашей экспертизы, нет объектов, на которые можно сослаться.

Это не проблема. Это окно.

Шаг второй. Я нашла этого представителя. Повезло: он оказался в том же городе. Я договорилась о встрече и пришла не «продаваться», а с предложением.

Я сказала примерно следующее: у вас будет сложность с адаптацией под российские требования, с экспертизой и с тем, чтобы объяснить заказчику, что вы надёжны. У меня есть ровно это: опыт защиты решений, понятная сервисная база, российские цены. Давайте зайдём в проект вместе.

Обратите внимание, чего я не делала. Я не рассказывала про свои характеристики. Я говорила про их проблему.

Шаг третий. Мы договорились заходить совместно — и это был ключевой ход. Основное оборудование всегда идёт первым в инвестиционном бюджете. Если вы заходите как обвязка к основному оборудованию, вы автоматически попадаете в смету.

Шаг четвёртый. Мои технические решения и моя цена попали в смету генподрядной организации, которая готовилась к конкурсу на строительство. Заметьте: не я подавалась на тендер. Подрядчик подавался. А в его смете уже стояли мои позиции.

Шаг пятый. Те же данные ушли в проектную организацию, которая делала документацию. Они начертили именно то, что я предложила.

Шаг шестой. Генподрядчик выиграл конкурс. И поскольку в его смете и в чертежах стояли мои решения, я вошла в проект без всякой борьбы на торгах.

Что здесь на самом деле сработало

Это не история про везение. Разберём по частям.

Вход до тендера. Я зашла тогда, когда ещё формировался бюджет. Это главное правило метода: вход в проект происходит до того, как объявлен конкурс.

Оговорюсь сразу, потому что дальше в книге я буду настаивать на этом правиле часто. Оно не абсолютно. Есть закупки, где ранней стадии просто нет: аварийная замена, повторная поставка по рамочному договору, типовое оборудование по готовой документации. Там работает другая, более простая модель. Метод «три стула» силён именно там, где решение ещё можно сформировать, — и в этой книге речь идёт про такие проекты.

Работа со всеми стульями. Я не продавала одному. Я последовательно встроилась в три линии: сначала в производителя основного оборудования — через союз, а не через конкуренцию; потом в подрядчика — через смету; потом в проектировщика — через чертежи. К моменту тендера у меня было присутствие везде.

Документы как след. На каждом шаге оставался документ: техническое предложение, опросный лист, протокол встречи. Когда подрядчик подавал заявку, в его смете стояли мои позиции не потому, что мы «договорились по-человечески», а потому что это было зафиксировано.

Ценность вместо характеристик. Я пришла к производителю не с презентацией «у нас лучшие параметры в классе». Я пришла с решением его задачи. Это ключевое отличие проектной продажи: вы продаёте не свой продукт, а решение чужой проблемы.

И теперь — честная часть, без которой история была бы враньём.

Проект занял два года и три месяца от первого звонка до подписанного договора. За это время у заказчика сменился директор по капитальному строительству. Проектный институт дважды переносил сроки. Объект один раз чуть не заморозили из-за пересмотра инвестиционной программы. Я в какой-то момент была уверена, что всё пропало, и написала об этом руководителю.

Метод не отменяет ничего из этого. Он даёт возможность это пережить: когда у вас есть документальный след на трёх стульях, уход одного человека не обнуляет вашу позицию.

▌ В РАМКУ

Решение по основному оборудованию принимается за полтора года до тендера на стройку.

Кто к этому моменту встроен в решение — тот получает решающее преимущество.

Кто узнаёт о конкурсе из объявления — тот опоздал на полтора года.

▌ ПРОВЕРКА СЕБЯ

На вашем последнем выигранном проекте — на какой стадии вы туда зашли? Чем раньше, тем выше ваш класс.

Можете ли вы назвать по имени человека из второй или третьей роли — не вашего основного контакта, — который участвовал в решении? Если нет, вы работали по одному стулу.

Сколько документов с вашими данными попало в материалы того тендера, который вы выиграли? Ноль — вас пустили случайно. Три и больше — вы выиграли по праву.

▌ ЧТО СДЕЛАТЬ ЗАВТРА

На ближайшем совещании сядьте за стол. Не у стены, не в углу, не «чтобы не мешать». За стол.

И задайте один вопрос по существу в первые пятнадцать минут. Любой: уточняющий, про сроки, про требования. Один.

Это звучит как ерунда рядом с методологией продаж. Это не ерунда. Всё остальное в книге работает только у человека, которого видно.

ГЛАВА 2. КАРТА, КОТОРУЮ Я СОБИРАЛА ПЯТНАДЦАТЬ ЛЕТ

Когда я была новичком, мне больше всего не хватало картинки.

Не советов — советов было много, и в основном бесполезных: «будь настойчивее», «выявляй потребность», «работай с ЛПР». А картинки: где я нахожусь, кто вокруг, куда двигаться дальше.

Эта глава — та самая картинка. Если в какой-то момент книги вы запутаетесь — возвращайтесь сюда.

Три стула — три роли

Рис. 1. Три стула у одного стола: у каждого свой интерес и своё «да»

ЗАКАЗЧИК. Юридическое лицо, на чьём балансе будет стоять объект. Внутри него много людей: генеральный директор, директор по капитальному строительству, главный инженер, главный энергетик, начальник цеха, отдел закупок. У них внутри свои конфликты, но снаружи они выступают как одна сторона.

ПРОЕКТИРОВЩИК. Организация, которая готовит документацию. На крупных объектах — отраслевой институт. Внутри: главный инженер проекта, главные специалисты по разделам, рядовые проектировщики. Над ними — технический совет, нормоконтроль, экспертиза.

ПОДРЯДЧИК. Компания, которая физически строит. На больших стройках — генеральный подрядчик, отвечающий за весь комплекс, под ним субподрядчики: электромонтаж, автоматика, металлоконструкции, общестроительные работы.

ЭКСПЛУАТАЦИЯ. Формально часть заказчика, фактически отдельный игрок. Те, кто будет жить с оборудованием тридцать лет после того, как все остальные о нём забудут. В начале проекта их голоса почти не слышно. В конце они могут всё перечеркнуть.

Запомните три фразы, они сэкономят вам год:

Продавать только заказчику — работать с одной третью силы.

Продавать только проектировщику — жить в иллюзии, что ваше решение само окажется в смете.

Продавать только подрядчику — бороться за остатки, потому что к этому моменту основное уже разобрано.

Четыре стадии — временная ось

Рис. 2. Четыре стадии проекта и распределение влияния

ОТР — обоснование технических решений. Самая ранняя стадия. Здесь решается: будет ли объект вообще, какие у него параметры, какие концептуальные решения. Работают инвестиционные подразделения заказчика, главный инженер, профильные специалисты. Тендеров нет. Бюджета в окончательном виде нет. Но именно здесь определяется, какое оборудование станет «базовым» — тем, под которое будут считать экономику.

ПД — проектная документация. Концепция превращается в чертежи, спецификации и расчёты. Главные роли — у проектного института. Здесь появляются конкретные типы оборудования и характеристики. То, что сюда попало, попадёт и в тендер. То, что не попало, не попадёт. Документация уходит на экспертизу.

РД — рабочая документация. После экспертизы. Детальные чертежи, по которым непосредственно строят: кабельные журналы, монтажные схемы, спецификации на закупку. На малых объектах эта стадия сливается с предыдущей, на крупных длится месяцами.

И здесь же происходит то, что многие продавцы упускают: на РД открывается финансирование стройки. Проект перестаёт быть бумагой и превращается в деньги. Идёт выбор генподрядчика — считается предтендерная смета, проводится конкурс. И начинается подготовка закупки.