Назначили начальником. А дальше. Как руководить, когда опыта ещё мало

— Я могу дать Оливии анализ очереди как отдельный проект. Пусть возьмет данные за десять последних утренних смен, посмотрит интервалы с 6:00 до 10:00, сопоставит число сотрудников с прибытием групп и предложит два варианта расстановки людей. Я задам критерии, но не буду строить решение за нее.

— Уже лучше. Что получает Оливия?

— Практику анализа, возможность защитить рекомендацию и реальную ответственность за кусок процесса.

— А ты?

Итан задумался.

— Практику делегирования. Это как раз одна из моих слабых сторон. И мне придется научиться задавать вопросы, а не перехватывать работу, когда я увижу решение раньше нее.

— Вот теперь есть все три вершины. И заметь: задача никуда не исчезла. Развивающий подход не означает пожертвовать результатом ради приятного разговора. Он означает получить результат так, чтобы после работы команда обладала большей способностью решать следующую задачу.

Итан записал под схемой: «Не выбирать между результатом и развитием, если можно спроектировать работу так, чтобы получить оба».

— Но ведь иногда времени нет, — сказал он. — Если в лобби двадцать человек и система бронирования зависла, я не буду устраивать сотруднику урок развития.

— Конечно. Настрой — не религия и не запрет на прямое действие. В кризисе ты можешь взять управление на себя. Но после кризиса спроси: что можно было бы передать, чему научить, что изменить в процессе? Проблема не в том, что руководитель иногда ставит задачу первой. Проблема начинается, когда задача всегда первая, а люди годами остаются только руками для выполнения указаний.