Руководство по BPM

Эта книга создана как практическое руководство по управлению бизнес-процессами (Business Process Management, BPM).

Её задача – не просто познакомить читателя с теорией, а научить применять процессный подход в реальной работе.

Структура книги

Материал выстроен последовательно – от основ к практике, от частного к общему.

Каждая глава представляет собой отдельный этап жизненного цикла BPM:

1. Понимание сути процессов – что такое процесс и зачем им управлять.

2. Классификация и описание – как выявить и структурировать деятельность компании.

3. Моделирование – как визуализировать поток работы.

4. Анализ – как находить потери и точки роста.

5. Оптимизация (TO-BE) – как проектировать улучшенные процессы.

6. Автоматизация – как перевести процессы в цифровую среду.

7. Мониторинг – как измерять эффективность и внедрить культуру улучшений.

8. Архитектура и зрелость – как создать системное управление процессами во всей организации.

Формат изложения

Каждая глава включает:

– короткое введение – зачем эта тема важна;

– понятия и инструменты, изложенные простым языком;

– примеры из практики и мини-кейсы;

– мини-практику – небольшое задание для самостоятельной работы;

– выводы, фиксирующие ключевые идеи главы.

Такой формат позволяет использовать книгу и как учебное пособие, и как настольное руководство для аналитика или менеджера.

Как работать с материалом

1. Читайте последовательно – главы связаны логикой BPM-цикла.

2. Выполняйте практики и чек-листы – они помогут вам закрепить материал.

3. Используйте приложения – шаблоны и таблицы можно адаптировать под свои процессы.

4. Сопоставляйте с реальностью вашей компании – книга рассчитана на практическое применение, а не на теорию ради теории.

5. Возвращайтесь к разделам по мере зрелости – BPM разворачивается постепенно, и одни и те же главы могут восприниматься по-новому, когда вы перейдёте на следующий уровень.

Кому предназначена книга

– Менеджерам и руководителям, которые хотят выстроить управление через процессы.

– Бизнес-аналитикам и специалистам по качеству, ищущим структурированный подход к работе.

– Консультантам, внедряющим BPM, Lean или цифровизацию.

– Студентам и исследователям, интересующимся современными системами управления.

Каков результат

Если использовать это пособие как рабочий инструмент, читатель сможет:

– описать процессы своей организации и выявить ключевые точки потерь или проблемные места;

– разработать понятные схемы и показатели эффективности;

– построить улучшенные TO-BE-модели и реализовать их в системах автоматизации;

– создать культуру постоянных улучшений, превращая BPM в основу управления компанией.

1.1. Почему компании начинают управлять процессами

Почти каждая организация со временем сталкивается с похожими симптомами: клиенты жалуются на задержки, сотрудники не понимают, кто за что отвечает, а руководители ощущают, что «что-то не так», хотя формально все отделы работают.

Причина кроется в том, что большинство компаний устроены по функциональному принципу – отделы, службы, подразделения. Каждый отдел выполняет свою часть работы, но часто теряется общая логика движения ценности: от запроса клиента до результата.

Процессный подход фокусируется не на отделах, а на сквозных потоках деятельности, которые создают ценность для клиента. Если традиционный менеджмент спрашивает: «Кто делает?», то BPM спрашивает: «Как движется работа?».

1.2. Что такое бизнес-процесс

Бизнес-процесс – это последовательность связанных действий, направленных на создание ценности для внутреннего или внешнего клиента.

Простой пример:

– В интернет-магазине процесс «Обработка заказа» включает получение заявки, подтверждение наличия, оплату, упаковку и доставку.

– Если хотя бы одно звено в цепочке задерживается – страдает весь результат.

Каждый процесс имеет входы, выходы, ресурсы, роли и правила выполнения. Именно поэтому процесс удобно описывать как систему: вход → преобразование → выход.

1.3. Классификация процессов

Для понимания структуры бизнеса все процессы делят на три группы:

1. Основные (core processes) – создают ценность для клиента (производство, продажи, доставка, обслуживание).

2. Вспомогательные (support processes) – обеспечивают работу основных (IT-поддержка, бухгалтерия, HR).

3. Управленческие (management processes) – планирование, контроль, стратегия

Такое деление помогает выстроить архитектуру процессов компании – карту, где видно, как деятельность складывается в единую систему.

1.4. Жизненный цикл BPM

Современное BPM (Business Process Management) рассматривается как непрерывный цикл улучшения, включающий шесть этапов:

1. Моделирование (Model) – описание процессов в нотации (BPMN и др.).

2. Анализ (Analyze) – поиск узких мест и потерь.

3. Проектирование (Design) – разработка улучшенной модели.

4. Реализация (Implement) – внедрение изменений.

5. Мониторинг (Monitor) – контроль выполнения и KPI.

6. Оптимизация (Optimize) – корректировка и совершенствование.

Этот цикл известен как BPM Life Cycle – жизненный цикл управления процессами.

1.5. Ключевые роли в BPM

В любой организации, где внедрён процессный подход, появляются характерные роли:

Таблица 1. Ключевые роли в BPM

Эта структура делает систему управления прозрачной и избавляет от типичных конфликтов между отделами.

1.6. Типичные проблемы без BPM-подхода

1. Работа передаётся «по цепочке» между отделами без единой системы ответственности.

2. Документы дублируются, задачи теряются, нет единого статуса.

3. Сложно измерить эффективность: каждый отдел считает свои метрики.

4. Внедрение IT-систем не решает коренных проблем – только автоматизирует хаос.

Решение – построить управление вокруг самих процессов, а не функций.

1.7. BPM как инструмент устойчивого управления

BPM – это не просто моделирование в BPMN-редакторе. Это философия управления, в которой организация рассматривается как сеть взаимосвязанных процессов, а не как набор отделов.

Главная цель BPM – создать управляемую, измеримую и улучшаемую систему. Именно поэтому BPM становится базой для цифровизации, бережливого производства, ISO-сертификаций и стратегического менеджмента.

1.8. Мини-практика

Попробуйте описать один знакомый вам процесс (например, «Приём на работу нового сотрудника»):

– Кто его инициирует?

– Какие шаги выполняются последовательно?

– Что является результатом?

– Где возникают задержки или ошибки?

Это простое упражнение уже показывает, где начинаются возможные точки роста.

1.9. Выводы главы

– Процесс – это цепочка действий, создающих ценность.

– BPM фокусируется на потоках работы, а не на отделах.

– Управление процессами – непрерывный цикл моделирования, анализа, внедрения и улучшения.

– BPM создаёт прозрачность, снижает потери и повышает управляемость.

2.1. Зачем нужна классификация

Когда организация решает внедрить процессное управление, возникает первый практический вопрос: «Сколько у нас вообще процессов и какие они?»

Без системной классификации компания рискует утонуть в хаосе: десятки разрозненных схем, дублирующиеся названия, отсутствие логики. Поэтому на старте BPM-проекта важно разделить процессы по назначению и уровню детализации – это создаёт скелет будущей архитектуры.

2.2. Три типа процессов

Все процессы компании делятся на три основные категории:

Таблица 2. Три типа процессов

Принцип прост: если процесс влияет на клиента – он основной; если помогает другим работать – вспомогательный; если управляет всей системой – управленческий.

2.3. Иерархия процессов

Процессы различаются по масштабу и уровню детализации. Это похоже на карту – можно смотреть с высоты, а можно рассматривать отдельные кварталы и улицы.

Таблица 3. Иерархия процессов

Эта иерархия позволяет выстраивать дерево процессов, а не плоский список. Так вы сможете описывать как стратегический уровень, так и уровень конкретных действий.

2.4. Методы выявления процессов

Чтобы описать процессы, их нужно сначала обнаружить. На практике применяют три основных подхода:

1. Top-down (сверху вниз)

– Начинают с целей компании и декомпозируют их до процессов.

– Подходит для стратегических изменений.

2. Bottom-up (снизу вверх)

– Анализируют текущие операции и группируют их в процессы.

– Удобно, если нужно систематизировать уже существующую деятельность.

3. Value chain (цепочка ценности)

– Основан на модели Майкла Портера.

– Помогает понять, где именно создаётся ценность для клиента, и строить процессы вокруг этой логики.

Обычно используется комбинированный подход: определяются ключевые цепочки ценности (top-down), а затем детализируются до уровня операций (bottom-up).

2.5. Описание и документирование процессов