Идеальное конкурентное преимущество: Хакни код своего бизнеса для выживания, резильентности и доминирования

Обычно речь идёт:

– о повторной покупке (уже знакомого товара или услуги),

– о привычных товарах и услугах,

– о малоценной, недорогой покупке (которая занимает микроскопическую долю в бюджете),

– либо о малозначительном решении, которое не требует обдумывания.

Примеры в B2C:

– Покупка молока в магазине;

– Заказ кофе навынос;

– Поездка на такси;

– Продление подписки на ТВ;

– Очередная стрижка у своего мастера;

– Обед в привычном кафе рядом с местом работы;

Примеры в B2B:

– Закупка бумаги и картриджей в офис;

– Регулярный вывоз мусора;

– Ежемесячная отчётность в бухгалтерском аутсорсинге;

– Продление аренды сервера или лицензионного ПО;

– Закупка регулярно используемого в производстве стандартного сырья.

При транзакционной покупке/продаже клиент:

– не нуждается в объяснении сути продукта,

– не сравнивает особенности товара,

– выбирает продавца, который дешевле, ближе, привычнее.

Ключевые векторы в таких продажах:

💰 Вектор 1 – цена (заказывая в привычном приложении такси, клиент выберет более дешевый вариант; запрашивая стандартное сырье у трёх основных поставщиков, клиент закупит у того, что выставит наименьшую цену за партию);

⏳ Вектор 3 – время клиента и 💪 Вектор 4 – усилия клиента (клиент обычно покупает яйца в большом гипермаркете, куда ездит раз в неделю. Забыв купить/если закончились, клиент не поедет в гипермаркет, а купит в магазине у дома; когда HRу нужно заказать рекрутинг или обычное обучение навыковое обучение, HR закажет услуги у обычного поставщика, с которым давно подписан рамочный договор – не нужно выбирать, не нужно проходить процедуру проверки поставщика и согласования договора);

🛒 Вектор 10 – доступность, простота выбора, автоматизация (клиент заказывает такси в привычном приложении в телефоне, ремонт и запчасти по указанному на оборудовании контактному номеру, заходит в магазин ближе к дому или месту работы. При возникновении потребности в пересылке груза, вспоминает, что ему вчера приходила рассылка от одного из перевозчиков);

❤️ Вектор 9 – импульс: «понравилось», «захотелось», «почему бы и нет» (в обеденный перерыв зашел вместо обычного кафе в открывшуюся рядом пиццерию – понравилась, случайно увидел пост или рилз незнакомого тренера, понравилось, подписался на его рассылку).

Важно: роль продавца и маркетолога здесь минимальна, если только они не построили воронку, которая делает вас максимально удобным и заметным вариантом до момента выбора.

Тип 2: Консультационные продажи

При консультационном типе покупки/продажи, клиент:

– осознаёт свою потребность (проблему, возможность),

– хочет ее удовлетворить (решить проблему или реализовать возможность),

– но пока не знает точно, каким должно быть решение или какой вариант выбрать.

Таким образом, клиент при этом типе покупки/продажи выбирает и товар/услугу и поставщика. Варианты, из которых он выбирает, не одинаковы – имеют разные характеристики, и клиент их сравнивает по обычным для себя критериям, или вырабатывает критерии и выбирает, или выбирает эмоционально – не осознавая критериев выбора.

Примеры:

Руководитель понимает, что нужен CRM, но не знает какой.

Собственник хочет повысить продажи, но не знает, нужна ли ему автоматизация, найм или обучение команды. Не знает, у кого заказать обучение;

Родители выбирают школу для своего ребенка;

Молодая пара выбирает, куда пойти в пятницу вечером в конце рабочей недели: выбирает фильм в ближайшем кинотеатре, параллельно заходит на сайт нового боулинга, и вспоминают, какие кафе и рестораны им рекомендовали посетить знакомые;

Маркетолог ищет подрядчика для продвижения нового сайта, но выбирает между SEO, контекстом или SMM;

Руководство компании-производителя принимает решение о закупке нового термопластавтомата (оборудования);

Это классические ситуации консультационной продажи. При таком типе покупки/продажи могут быть важны все 5 векторов цены и 4 вектора ценности – клиент «взвешивает» их в разных комбинациях;

вектор 11 – умение компании-продавца сфокусировать клиента на тех векторах, в которых продавец силен;

вектор 12 – адаптация и гибкость;

вектор 10 – регулярное касание, пока клиент выбирает. Поскольку его внимание легко может в процессе быть отвлечено конкурентом.

Особенность: у клиента может быть 2–3 приоритетных вектора, на которые он обращает внимание. А может – просто выбирать по тем, что бросились в глаза или были умело донесены продавцом или маркетологом (вектор 11).

Тип 3: Стратегические продажи

Это – самая сложная, но и самая перспективная модель. Клиент не осознаёт своей потребности, пока вы (продавец) не помогаете ему её сформулировать, или показываете ему новый взгляд на проблему или возможность.

Примеры:

Вы показываете производственному директору, сколько он теряет на простоях оборудования, которое часто ломается, и требует длительных поставок запчастей из-за рубежа. И предлагаете заменить на новый станок от вашей компании, чтобы исключить простои и потери. Как за счет того, что станок не ломается, так и за счет того, что у Вашей компании собственный сервисный центр, работающий 24/7, а также поддерживаетя склад запчастей.

HR и руководитель осознают проблему текучки после демонстрации вами финансовых потерь на подбор, обучение, адаптацию, увольнения. И соглашаются на предлагаемый консалтинг.

Руководитель отдела закупок впервые задумывается о надёжности цепочки поставок после срыва сроков по очередной партии и анализа рисков повторения этого. И соглашается на старт работы с еще одним, резервным, поставщиком, отдавая ему 10% поставок.

При стратегической покупке у клиента произошел инсайт, в большинстве случаев благодаря продавцу. А главная задача продавца – не механическая продажа, не аргументация преимуществ вашего товара или услуги или вас как поставщика. Задача – показать клиенту, что у него есть потребность, вскрыть проблему или возможность, о которых клиент ранее не думал, или которые для него не были актуальны. Прежде чем продать, продавец консультирует, обучает, раскрывает, создаёт понимание.

Клиент проходит путь:

«Я думал, что всё в порядке» →

«Хм, интересная точка зрения» →

«Мне нужно это решить» →

«И именно вы можете мне в этом помочь».

Важнейшие векторы в стратегических продажах:

Вектор 11 – умение сформулировать и донести ценность;

Вектор 10 – системная активность, работа с целевой аудиторией, стратегия точек касания.

Комбинации в одном бизнесе

Часто в одном и том же бизнесе сочетаются все три типа:

Стратегический вход → консультационная продажа → транзакционные повторные покупки.

Пример: Человек впервые слышит о необходимости финансового планирования (стратегическая покупка/продажа). Он изучает разные подходы и выбирает формат обучения, покупает первый модуль курса (консультационная покупка/продажа).

Дальше он покупает каждый новый модуль курса по мере прохождения (транзакционная покупка/продажа).

Пример из B2B: Руководитель компании, производящей пластиковые изделия под заказ понял, что теряет заказы от клиентов из-за высокой себестоимости литья. Высокая себестоимость вызвана тем, что старые машины являются энергосберегающими (затраты на электроэнергию в энергоемком литьевом производстве могут составлять до 5% от себестоимости изделия), а также из-за низкой скорости и производительности (все постоянные затраты смены распределяются на меньшее количество изделий). И соглашается на покупку нового термопластавтомата (более скоростного и энергосберегающего), чтобы сохранить конкурентоспособность и заказчиков.

Почему важно определить тип своей продажи?

Потому что каждый тип продажи требует:

своего наборного веса на чашах весов,

своего набора векторов для усиления,

своей логики коммуникации и стратегии.

Если ваш продавец в консультационной продаже ведет себя так же как и в транзакционной, он не подаст. Обратное также верно: продавая транзакционному клиенту, аргументируя преимущества, мы также рискуем его потерять. И уж точно, если клиент еще не осознал свою потребность, ему можно продавать только посредством модели стратегической продажи, остальные усилия не будут результативными.

Для повышения цены можно (и нужно) переключать клиента из транзакционной продажи в консультационную, а из консультационной в стратегическую. А для повышения доли повторных продаж при стратегических продажах, повторную покупку желательно делать консультационной, а консультационную стараться превратить в транзакционную.

1.4. Конкурентоспособность в разных бизнес-моделях: от B2C до P2P

«Конкуренция – это не только про то, кто рядом с вами на рынке. Это про то, кто в голове у вашего клиента в момент выбора». – Борис Жалило

Всё, о чём мы говорим в этой книге – работает. Возникает закономерный вопрос: а для каких бизнесов это подходит? Ответ короткий: для всех, в которых есть выбор и клиент. Ответ подробный – в этой подглаве

B2C: Когда ваш клиент – человек

Если вы работаете с конечным потребителем, с частным лицом – вы в B2C. Но не спешите упрощать.

Да, кто-то покупает быстро и самостоятельно – бутылку воды, подписку на онлайн-сервис, новые кроссовки. Но кто-то решает долго, вместе с семьёй:

– какую машину купить,

– куда поехать отдыхать,

– в какую школу или университет отдать ребёнка,

– стоит ли делать операцию именно в этой клинике.

А значит, даже в B2C часто решение принимает не один человек,

участвуют эмоции, доверие, мнение близких, важны не только цена и наличие, но и ценности: статус, безопасность, надёжность, комфорт.

И если вы работаете не с простой транзакцией, а с осознанной покупкой – вам нужны все 12 векторов. Причём и на ценовой, и на ценностной чаше.

B2B: Когда клиент – целая группа лиц

B2B продажи сложнее. Потому что вы продаёте не компании – вы продаёте людям внутри компании. И не одному, а целой группе участников процесса:

Руководителю(он одобряет, но часто не вникает),

Финансисту(он выделяет бюджет),

Экспертуили техническому специалисту (он «разбирается» в сути),

Будущему Пользователю(он будет с этим работать ежедневно),

Исполнителю– сотруднику, который просто «закупает».

У каждого – свои цели, страхи, мотивация и приоритеты. И если вы хотите, чтобы решение о покупке состоялось, ответы на вопросы конкурентоспособности должны быть в голове каждого. А значит:

для кого-то важен вектор 1 – цена;

для кого-то – вектор 5 – риски;

для кого-то – вектор 6 – статус;

а для кого-то – вектор 9 – просто чтобы «было красиво и удобно».

Важно: вся модель 12 векторов остаётся актуальной. Просто усложняется архитектура ответов и решений. И да, вам придётся персонализировать аргументацию под каждого участника процесса.

B2B2C и длинные цепочки

У вас бизнес по модели B2B2C? То есть Вы производитель, продающий дистрибутору или сети, а она – конечному покупателю? Или даже B2B2B2C, где цепочка выглядит как «производитель → оптовик → розница → потребитель»? Вы попали в самый сложный, но и интересный сегмент.

В таком случае на каждом уровне нужны свои 12 векторов конкурентоспособности:

Для дистрибьютора (оптовика) – это одна модель.

Для розницы – вторая.

Для конечного клиента – третья.

Также Вы можете:

Проталкивать товар по схеме “push”: убеждать верхнее звено – и надеяться, что оно продаст дальше. В таком случае основные конкурентные преимущества у вас должны быть проработаны на этом уровне.

Или создавать “pull-эффект”: проработать ценность на уровне конечного клиента так сильно, что:

потребитель будет просить товар у розницы,

розница – у дистрибьютора,

дистрибьютор – у вас.

А можете вообще отказаться от всей цепочки – и продавать напрямую. Современные технологии позволяют это сделать почти в любом товаре. Вопрос – захотите ли вы взять на себя ответственность за все этапы.

А как насчёт B2G?

B2G – это отдельная вселенная. Продажа государству, бюджетным учреждениям, системам, где всё решается по регламенту и тендерам. Мы не будем подробно разбирать эту модель в книге, но внимательный читатель заметит, что 90% инструментов, которые мы описываем для B2B – прекрасно применимы и в B2G. Потому что даже в тендерах работают люди.

А значит, всё те же весы. Всё те же эмоции. Всё та же потребность быть уверенным в выборе.

P2P: Прямая продажа от человека к человеку

Вы удивитесь, но модель 12 векторов применима даже здесь.

Хотите убедить инвестора вложиться в ваш проект?

Хотите получить работу в компании мечты?

Хотите, чтобы ваш начальник согласился на внедрение новой идеи или на повышение зарплаты?

Хотите построить отношения?

Хотите предложить что-то обществу?

Хотите выиграть выборы?

Добро пожаловать в мир персональной конкурентоспособности!

Проверьте, что у вас для клиентов на ценовой и на ценностной чашах весов:

– Какой от вас будет результат?

– Насколько вы удобны в работе?

– Можно ли вам доверять?

– Будет ли с вами интересно, выгодно, комфортно, надёжно?

– Как вы выглядите на фоне альтернатив?

И да – та же самая модель работает и здесь.Все эти вопросы – весы в голове другого человека.

И даже шире

Вы можете оценивать конкурентоспособность:

– города (в глазах туриста, жителя, инвестора),

– региона,

– страны (в глазах мигранта, экспата, венчурного фонда).

Принцип везде одинаков:

– есть предлагаемый результат-решение,

– есть выбор,

– есть сравнение цены и ценности решения,

– есть эмоциональные и рациональные аргументы для снижения цены и донесения ценности,

Вывод: модель конкурентоспособности применима в любой бизнес-модели и вне её. Главное – понимать и помнить, что ваш рынок – не абстрактное маркетинговое понятие, а совокупность конкретных людей, принимающих решения. А Ваши конкурентные преимущества – это то, что в голове клиента в момент выбора.