Слепое пятно 95% управленцев. Как типы отношений определяют управляемость. Выдержка из материалов курса Виталия Жандарова «Автономная управляемая система»

© Виталий Жандаров, 2025

ISBN 978-5-0068-3411-8

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Есть отличное решение проблемы – но внедрить не удается. Почему?

Руководители сталкиваются в работе с массой проблем. И по самым важным из них – пытаются решить, а часто результата или нет, или он обратный.

– Осознал, что тяну все на себе. И дальше так продолжаться не может.

– Все советуют делегировать. Но у одних получается, а у других «посмотрел результат – и пожалел, что перепоручил»

– Трачу много времени на работу с людьми, в надежде, что они станут самостоятельными и смогут без меня.

– Но без меня они не могут, в итоге я не занимаюсь развитием

– Понимаю, что руководитель проекта не тянет, но заменить его сейчас не кем, у меня рухнет проект, и иду на компромисс

– А в другой точке еще на один компромисс, и еще… И в итоге боюсь, что меня порвет все это собой перекрывать и выдерживать…

И так во всем.

Но ведь у кого-то – получается и делегирование, и бюджетирование, и СРМ внедрить, и реструктурировать отдел, и регламенты ввести. Почему же у других иначе:

– Вместо делегирования – нервы и плохие результаты.

– Вместо регламентов – бюрократия

– Бюджеты и СРМ – формальные

– А система мотивации ведет к тому, что люди ищут не как сделать больше, а как меньше делать, а получать больше…

В чем дело?

– с инструментом что-то не так?

– он не подходит моим сотрудникам?

– он не для моей ситуации?

– без принуждения не работает, а это риск мотивацию убить?

– со мной что-то не так, я не достаточно жесткий?

– все эти инструменты – красивые теории, которые не работают?

– …

Перечень большой, но реальная причина, как правило, остается за кадром.

Давайте заглянем.

Автономная система:

работает сама, и на воздействия – откликается, а не сопротивляется.

Такое реально?

Перечисленные выше проблемы – частные случаи одной большой задачи: построение из отдела или компании управляемой и автономной системы.

Такой которая работает хорошо и сама.

Такой, где:

– поручил – и уверен, что сделают

– обозначил требование – и система откликнулась, стала менять

– согласовал сроки и объем – и они делают

– и в целом высокий уровень самостоятельности: не надо бегать и контролировать каждый шаг, не надо «разжевывать», а если что непонятно – сами спросят, да еще с вариантами придут.

Именно такая система позволяет

– перейти от режима тушения пожаров – к планомерной работе

– уйти от текучки задач и отчетов, и не делать «восход солнца вручную»

– не тратить силы, нервы и время на микроменеджмент и макро-стресс

– и при этом иметь хорошую продуктивность и эффективность – при низкой цене управления.

Она помогает высвободить время для дел и задач, которые действительно приоритетны, и которые сделать можешь только сам:

– посмотреть на два-три шага вперед, чтобы увидеть тенденции,

– поставить и решить стратегические вопросы

– проработать и воплотить ключевые, назревшие структурные изменения

– и сделать это всё своевременно – чтобы получить то преимущество, которое дает своевременность реализации

Словом, такая система уже не предмет заботы и тревог руководителя, она – ресурс для воплощения идей и начинаний, точка опоры в реализации планов. Ну и предмет гордости, конечно.

Задача и нужная, и достойная; почему же у большинства – по нашим оценкам это 95% управленцев – не получается ее построить, какие бы инструменты они ни применяли?

Ключевое – нет понимания, как устроена автономная, и вообще любая живая система.

1) Живая система – не компьютер, куда можно загрузить программу-регламент – регламенты и бизнес-процессы нужны – но сами по себе работать не будут

2) Живая система – не механизм, который «собрал из частей – и поехал» – сделать систему мотивации, набрать компетентных – нужно, но недостаточно

Как в каждом конкретном случае понять, какого элемента не хватает?

Как при построении системы перепроверить, что ничего не упущено и решение заработает?

Устройство живой системы: три области, без которых не взлетит

В работающей живой системе – много компонентов и процессов, а связей между ними еще больше. Но все они раскладываются на три большие области, каждая из которых несводима к другим, имеет самостоятельную значимость и не может быть проигнорирована. Вот эти области:

– Процессы и конкретика

– Смыслы и мотивы

– Статусы и позиции

Процессы и конкретика – это объективная сторона: все, что мы рассчитываем, описываем, оцифровываем и алгоритмизируем.

– что должно быть результатом? что сделать, чтобы?

– критерий, что достигнуто?

Смыслы и мотивы – это внутреннее, субъективное но подлинное: про отношение, мотивацию, значимость, важность – и энергию.

– зачем? что приносит радость?

– что на самом деле важно? ради чего?

Статусы и позиции – это межсубъектное, отношенческое: кто на что имеет право, про рамки и границы, про симметрию полномочий и ответственности

– кто кому кто? что наше, а что не наше?

– кто что определяет?

Чтобы решение было рабочим – по всем трем областям всё должно быть ясно, без проблем или перекосов. А в жизни часто причина в одной области, а решить проблему пытаются в другой. Два примера:

1) СРМ.

Руководитель внедряет СРМ или иную информационную систему, сотрудники на словах с ним согласны, а реально заполняют через раз, и вся информация не перекочевывает в систему, а так и живет разрозненно в листочках и эксельках. Руководитель упирает то на корректировку бизнес-процессов, то на алгоритм работы с системой, то упрощает поля ввода, но увы…

– Его фокус – в области «процессы и конкретика». А люди просто не понимают, для чего записывать то, что они и так знают – туда, где это потом никто никогда не прочтет. Причина – в области «смыслы и мотивы»

2) Молодой руководитель

Молодой руководитель. Еще вчера был сотрудником, и смеялся вместе с коллегами над нелепыми приказами начальства. А сейчас бывшие коллеги у него в подчинении, и он не может запросто ставить задачи – наталкивается на «Серег, да ладно ты?», делает просьбы вместо распоряжений, и в итоге исполняется всё неохотно. Он начинает искать, как бы простимулировать

– Его поиски лежат в области «смыслы и мотивы». А причина, как видим – в области «статусы и позиции»

Вернемся к инструментам, которые у одних работают, а у других нет. Все эти решения, будь то делегирование, бюджетирование, информационная система или система показателей, в современном мире называют «инструменты». И все они, как правило, лежат в области «процессы и конкретика».

А за 25 лет практического управления и работы с более чем тысячей управленцев нам стало понятно: во первых, все три области важны, а во-вторых, причины краха хороших решений – чаще всего в области «Статусы и позиции». А именно:

– 95% управленцев выстраивают и поддерживают с подчинёнными непродуктивные, а часто и вовсе инфантильные отношения. А такие отношения исключают управляемость. Поэтому и конкретные решения в этой ситуации не помогают.

Как бы ни были хороши решения,

пока есть провал в управляемости, никакой инструмент результата не даст.

А для большинства управленцев и отношения, и управляемость, которая на них опирается, и вообще вся тема власти и влияния – в области слепого пятна или, как говорят, неосознанной некомпетентности. И это важная характеристика современной управленческой реальности:

В решениях и инструментах сейчас дефицита нет.

Современный управленческий мир – это мир дефицита осознанных проблем.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.