Бизнес-тренинг и фасилитация в организационном развитии
- -
- 100%
- +
К важным результатам исследований К. Левина относится вывод о том, что групповое лидерство (автократическое, демократическое и невмешательство) существенно влияет на модели поведения членов группы. Когда стиль лидера группы меняется, после короткого периода адаптации изменяются и модели поведения членов группы.
Летом 1946 г. К. Левин и его ученики (К. Бенн, Л. Брэдфорд и Р. Липпит), а также исследователи, входившие в созданный им Исследовательский центр групповой динамики[4] в Массачусетском технологическом институте, открыли практики, ставшие затем основой подхода, известного как Т-группа[5]. Это произошло следующим образом. Руководитель Межрасовой комиссии Коннектикута попросил К. Левина разработать семинар для лидеров общин. Цель семинара заключалась в том, чтобы помочь лидерам сообществ в разработке решений проблем, с которыми они столкнулись в своих группах. В число участников вошли не только общественные деятели, но и бизнесмены, социальные работники, учителя и другие заинтересованные граждане. Вместо того чтобы заставлять участников пассивно сидеть на длинных лекциях, речах и презентациях экспертов, чего многие из них ожидали, организаторы разработали семинар, в котором основными видами деятельности были групповые дискуссии, ролевые игры и командная работа. Руководители групп, в частности, обсуждали, должны ли подгруппы быть однородными (например, все учителя, все социальные работники) или смешанными. Эти два фактора (участие в группе и состав) продолжают оставаться ключевыми вопросами для практиков ОР и сегодня [Andersen, 2017, р. 49].
По вечерам большинство исследователей, а также тренеров (в роли которых выступали ученики К. Левина) встречались, чтобы оценить обучение, обсуждая поведение участников, которое они наблюдали в течение дня. Несколько участников поинтересовались, могут ли они наблюдать за вечерними дискуссиями сотрудников. Преподаватели и исследователи сопротивлялись, но К. Левин не видел причин держать участников группы в стороне и считал, что, если подключить их к обсуждению, они смогут узнать еще больше.
На следующий вечер еще больше участников остались наблюдать за дискуссиями сотрудников. Как замечает В.В. Берк, одни только наблюдения участников длились недолго и между исследователями, тренерами и участниками происходили трехсторонние дискуссии. Постепенно сотрудники и участники обнаружили, что обратная связь, которую участники получали о своем поведении во время вечерних обсуждений, обучала их не меньше, если не больше, чем дневные занятия. Участники становились более чувствительными к собственному поведению с точки зрения того, как их воспринимали другие, и к влиянию, которое их поведение оказывало на других. Этот случайный и новаторский способ обучения, зародившийся тем летом в Коннектикуте, стал тем, что Карл Роджерс затем назвал «возможно, самым значительным социальным изобретением века» [Burke, 2006, p. 14].
Резюмируя, можно сделать вывод, что если участникам группы более или менее объективно предоставлять данные, касающиеся их собственного поведения, а также его последствий, и если у них есть возможность осмыслить эти данные, то в этом случае они могут получить весьма значимые знания о себе, о реакции на них других, а также о групповом поведении и групповом развитии в целом.
К. Левин в тот момент инстинктивно понимал, что это «потенциально мощное открытие», отмечая, что «здесь мы, возможно, уловили принцип, который может иметь довольно широкое применение в нашей работе с группами». Так родилась учебная группа (или Т-группа) [Andersen, 2017, р. 50]. Подробнее Т-группа будет рассмотрена в следующих разделах.
В литературе встречается также определение обучения чувствительности, или сензитивности. Как подчеркивает В.В. Берк, обучение чувствительности (sensitivity training), Т-группы (T-groups) и лабораторное обучение (laboratory training) – это обозначения одного и того же процесса, состоящего из обсуждений в небольших группах, в которых основным, почти исключительным источником информации для обучения является поведение самих членов группы. Участники получают обратную связь друг от друга относительно своего поведения в группе, и эта обратная связь становится источником обучения для личного понимания и развития. Участники также имеют возможность узнать больше о групповом поведении и межгрупповых отношениях [Burke, 2006, p. 14–15].
В конце 1950-х годов Т-группа стала одним из первых так называемых вмешательств (интервенций) в развитие организации. Одно из первых мероприятий по повышению организационной эффективности посредством обучения чувствительности состоялось с менеджерами некоторых крупных нефтеперерабатывающих заводов Exxon (тогда известных как Esso) в Луизиане и юго-восточном Техасе (США). Аналогичные тренинги проводились в Union Carbide [Burke, 2006, p. 15]. К середине 1960-х годов Т-группы посетили более 20 тыс. бизнесменов [Andersen, 2017, р. 51].
Однако в конце 1960-х годов были проведены различные исследования, документально зафиксировавшие, что Т-группы, по-видимому, оказывают некоторое влияние на улучшение межличностных навыков людей, но было мало доказательств того, что обучение в Т-группах оказало существенное влияние на командную или организационную эффективность. В связи с этим ученые и практики начали искать новые подходы к повышению эффективности командной работы, которые бы основывались на полезном опыте, полученном при изучении Т-группы, и одновременно модифицировали этот подход, чтобы помочь рабочим командам взаимодействовать более эффективно. После некоторых экспериментов появилась новая модель развития команды, получившая название «командообразование»[6] [Dyer, 2005, p. 404].
Исследование действий, обратная связь, социотехнические системы
В 1940-х годах Джон Кольер, Курт Левин и Уильям Уайт, проводя социологические исследования, обнаружили, что если члены организации хотят использовать этот инструмент для управления изменениями, то исследования должны быть тесно связаны с действиями. Члены организации и ученые прилагали совместные усилия для сбора исследовательских данных о функционировании организации, анализировали их, пытаясь выяснить проблемы и их причины, а также разрабатывали и реализовывали решения. После воплощения принятых решений собирались дополнительные данные для оценки результатов, и цикл сбора данных и действий часто продолжался.
Ключевым компонентом большинства практических исследований был систематический сбор данных опросов, которые передавались обратно в организацию клиента. После смерти Левина в 1947 г. его Исследовательский центр групповой динамики Массачусетского технологического института переехал в Мичиган и присоединился к Центру опросов, став частью Института социальных исследований. Институт возглавил Ренсис Лайкерт, пионер в разработке научных подходов к исследованиям отношения. В его докторской диссертации в Колумбийском университете была разработана впоследствии широко используемая пятибалльная «шкала Лайкерта» [Cummings, 2015, p. 9].
В ходе одного из первых исследований, осуществленных институтом, Ренсис Лайкерт и Флойд Манн провели общекорпоративное исследование отношений руководства и сотрудников в Detroit Edison. Было проведено несколько серий исследований, которые в общей сложности длились с 1948 по 1952 г. В опросах участвовало около 8 тыс. сотрудников. После первоначального сбора данных руководителям и членам организации предоставлялась обратная связь о результатах опроса. Ф. Манн описал процесс обмена обратной связью как «взаимосвязанную цепочку конференций», где первоначально результаты передавались высшему руководству при содействии члена исследовательской группы. На этой встрече участники обсуждали результаты, возможные действия и процесс передачи полученных результатов на следующий уровень организации. Затем каждый из этих участников проводил подобное обсуждение со своей командой. Эта схема использовалась во всей организации [Andersen, 2017, p. 53–54].
В ходе второй серии исследований ученые сравнивали две ситуации. В четырех из восьми отделов после первичной обратной связи никаких действий по результатам опроса предпринято не было. В четырех других департаментах по результатам опроса менеджерами разрабатывались программы планирования действий.
Третья серия исследований оценивала воздействие программ, разработанных менеджерами, сравнивались группы, предпринявшие значительные действия, и те, которые не предприняли никаких действий. Исследователи обнаружили, что среди групп, предпринявших действия на основе результатов опроса, сотрудники сообщили о положительных изменениях в восприятии своей работы (например, о том, насколько она важна и насколько они в ней заинтересованы), о своих начальниках (например, способность менеджера контролировать и хвалить), а также о положительных изменениях рабочей среды в компании (например, возможности продвижения по службе или производительность группы) по сравнению с группами, которые не предпринимали никаких действий. Более того, Ф. Манн сообщил, что сотрудники экспериментальных отделов заметили изменения в том, насколько хорошо ладили друг с другом руководители их отдела; как часто их руководители проводили собрания; насколько эффективными были эти встречи; насколько их руководитель понимал, как сотрудники смотрят на вещи и что чувствуют по этому поводу [Ibid., p. 54].
Сегодня исследование действий, основанное на модели, аналогичной той, что была проведена в Detroit Edison, лежит в основе большинства работ ОР, особенно методологии опросов и обратной связи.
Социотехнические системы (STS[7]) были разработаны в 1950-х годах в соответствии с философией исследования действия, описанной выше, примерно в то же время, когда осуществлялся исследовательский проект Detroit Edison. Концепция социотехнических систем, как правило, восходит к исследованию рабочих групп на британской угольной шахте, о котором сообщили Э. Трист и К. Бэмфорт в 1951 г., и в дальнейшем была впервые предложена Фредом Эмери в Тавистокском институте человеческих отношений в Лондоне [Ibid., p. 56].
Социотехническая система состоит из двух независимых, но связанных между собой частей: социальной части, включающей людей, выполняющих задачи, и отношения между ними; и технической части, включающей инструменты, приемы и методы выполнения задач. Эти две части независимы друг от друга, поскольку каждая подчиняется разному набору поведенческих законов. Социальная часть действует согласно биологическим и психосоциальным законам, тогда как техническая часть функционирует согласно механическим и физическим законам. Тем не менее эти две части связаны, поскольку для выполнения задач они должны действовать вместе. Следовательно, термин «социотехнический» означает совместную связь, которая должна возникнуть между социальной и технической частями, а слово «система» сообщает, что эта связь приводит к образованию единого целого [Cummings, 2009, p. 387].
Д. Андерсен, ссылаясь на работу В. Пасмора, отмечает, что важным принципом социотехнической системы является принцип совместной оптимизации, который объясняет, что «организация будет функционировать оптимально только в том случае, если социальные и технологические системы организации спроектированы так, чтобы соответствовать требованиям друг друга и окружающей среды» [Andersen, 2017, p. 56].
Исследования Тавистокской группы показали, что социотехническая система может быть сознательно спроектирована для повышения производительности и большей индивидуальной удовлетворенности работой. Это сместило фокус многих современных исследований с человеческих отношений на изучение взаимоотношений людей в организациях, особенно между менеджерами и сотрудниками – для исследования взаимозависимости социальной (человеческой) системы и технической (деловой или рабочей) системы [Hinckley, 2006, p. 33].
Социотехнический подход Тавистокcкой группы начал формироваться после визита Эрика Триста в 1947 г. на британскую угольную шахту в Хеймуре. Там он наблюдал, как горняки работали в командах – командах, которые организовали сами шахтеры, что резко контрастировало с типичной структурой сборочных конвейеров на шахтах того времени. Каждая бригада руководила работой и продавала уголь, а также заботилась о семьях членов команды в случае аварии. Каждый горняк мог выполнять несколько разных работ, а члены команды получали вознаграждение в зависимости от тоннажа добытого командой. С точки зрения безопасности и производительности результаты командного подхода были замечательными. Последующие эксперименты Э. Триста по планированию работ и использованию полуавтономных рабочих бригад в добыче угля стали предшественниками других экспериментов по перепроектированию работ в различных отраслях промышленности в Европе, Индии, Австралии и США [French, 2006, p. 27].
В настоящее время теория и проектирование социотехнических систем широко используется в ОР. Было разработано несколько глобальных версий или подходов к STS: североамериканский, скандинавский, австралийский и голландский. Все они имеют схожие, но разные подходы и философию [van Eijnatten, 2008].
Практика управления
В 60-х годах прошлого столетия несколько исследовательских программ (по социотехническим системам и по результатам опросов) побудили ряд исследователей по-разному взглянуть на практику управления. Целью этих исследовательских программ было предложить альтернативные способы управления в отличие от доминирующих методов того времени. Четыре известные исследовательские программы включали «Теорию X» и «Теорию Y» Д. Макгрегора, Четыре системы управления Р. Лайкерта, Управленческую решетку Р. Блейка и Д. Мутон и исследования Ф. Герцберга по мотивации работников [Andersen, 2017, p. 58].
Работа Д. Макгрегора «Человеческая сторона предприятия» оказала глубокое влияние на сферу ОР и управления в целом [McGregor, 2006]. Он поставил под сомнение господствовавшее в тот момент отношение к работникам предприятия, которое обозначил как положения «Теории Х», о том, что «средний» человек с рождения не любит и поэтому избегает работать, что людей необходимо заставлять трудиться, они предпочитают быть контролируемыми, направляемыми, у них отсутствуют амбиции, они избегают ответственности и стремятся к безопасности. «Теории Х» была противопоставлена «Теория Y»: рядовой человек не имеет отвращения к труду, его он будет испытывать только при определенных условиях; человек сам может направлять и контролировать свою деятельность в соответствии с целями компании при условии, что он предан этим целям; преданность этим целям является следствием вознаграждений (в широком смысле), связанных с их достижением, т. е. удовлетворение духовных потребностей, потребностей в самовыражении может быть продуктом усилий, направленных на реализацию целей компании; любой «средний» человек учится не только принимать ответственность, если созданы условия, но и ищет ответственность; способность демонстрировать высокую изобретательность, воображение, творчество – широко распространенное свойство личности.
Хотя Макгрегора больше всего помнят за его «Теорию X» и «Теорию Y», еще одним из его вкладов, непосредственно связанных с данными теориями, является концепция самоисполняющегося пророчества, идея о том, что предположения менеджера определяют и формируют его управленческий стиль и что этот стиль создает набор реактивного поведения со стороны подчиненных, и это реактивное поведение усиливает исходные предположения менеджера. Другими словами, предположения «Теории X» создают управленческое поведение «Теории X», которое, в свою очередь, создает поведение «Теории X» со стороны сотрудников, а предположения «Теории Y», в свою очередь, создают стили управления «Теории Y», что снова приводит к более позитивному и продуктивному поведению сотрудников, подкрепляя первоначальные предположения менеджера [Sorensen, 2021, p. 1072].
Важный вклад Д. Макгрегора заключается также в том, что он предложил новые управленческие подходы, согласующиеся с «Теорией Y»: аттестация, децентрализация и делегирование, расширение должностей, а также участие и консультативное управление.
В то же время, когда Д. Макгрегор отстаивал принципы «Теории Y», Ренсис Лайкерт изучал четыре альтернативных способа управления, основы которых тесно коррелируют с работами Д. Макгрегора. Он провел исследование, в ходе которого попросил менеджеров подумать о наиболее продуктивных и наименее продуктивных подразделениях в своих организациях и поместить их в континуум, отражающий их методы управления, который он обозначил как системы с 1 по 4:
Система 1: Эксплуататорско-авторитетная. Менеджеры используют страх, угрозы и запугивание, чтобы заставить сотрудников действовать. Информационный поток направлен вниз и включает в себя приказы, отдаваемые подчиненным. Восходящая коммуникация искажается из-за страха наказания. Решения принимаются на высшем уровне организации. Никакой командной работы нет.
Система 2: Доброжелательная, авторитетная. Менеджеры иногда используют награды, но также и наказания. Информационный поток преимущественно направлен вниз. Большинство решений принимаются на самом высоком уровне, но некоторые решения в рамках узкого набора руководящих принципов принимаются на более низких уровнях. Присутствует некоторая командная работа.
Система 3: Консультативная. Менеджеры используют поощрения и периодические наказания. Информационный поток идет как вниз, так и вверх. Многие решения принимаются наверху, но остаются открытыми для принятия решений на более низких уровнях. Часто присутствует командная работа. Цели устанавливаются после обсуждения проблем и потенциальных решений.
Система 4: Группа с активным участием. Менеджеры привлекают группы к постановке и измерению целей. Информационный поток бывает нисходящим, восходящим и горизонтальным. Принятие решений осуществляется во всей организации и характеризуется вовлеченностью и участием. Командная работа имеет важное значение. Члены берут на себя значительную ответственность за постановку четких целей и задач.
Р. Лайкерт обнаружил, что менеджеры сообщали, что при управлении наиболее продуктивными отделами использовался коллективный стиль управления, а наименее продуктивные отделы возглавлялись менеджерами, демонстрировавшими эксплуататорско-авторитетный стиль. Несмотря на это открытие, Р. Лайкерт сообщил, что большинство менеджеров придерживаются второго, а не первого стиля. Для того чтобы подчеркнуть это более убедительно, Р. Лайкерт дополнил эти данные восприятия количественными данными, которые показали рост производительности после того, как менеджеры начали все чаще применять партисипативный стиль управления, соответствовавший Системе 4 [Andersen, 2017, p. 59].
Третьей исследовательской программой, демонстрировавшей новый набор управленческих ценностей и практик, была программа Роберта Блейка и Джейн Мутон [Andersen, 2017, p. 60]. В книге «Управленческая решетка» (1964) Блейк и Мутон представили двухмерную диаграмму, демонстрирующую методы управления, где одна ось – это степень «заботы о производстве», демонстрируемая менеджером, вторая ось – степень «заботы о людях». В итоге получается своеобразная сетка (решетка), на которой каждый из стилей управления можно отобразить с оценкой от 1 (низкий) до 9 (высокий). Высокая забота о производстве и низкая забота о людях назывались «стиль 9;1». Менеджер, обладающий этим стилем, будет демонстрировать такое поведение, как наблюдение и мониторинг сотрудников, исправление ошибок, формулирование политик и процедур, определение сроков, и уделять мало времени мотивации или развитию сотрудников. Р. Блейк и Д. Мутон выступают за подход к управлению 9;9, при котором менеджеры демонстрируют как высокую заботу о производстве, так и высокую заботу о людях. Они отмечают, что одной из ценностей этого стиля является отсутствие внутреннего конфликта между возможностью организации достичь своих целей и демонстрацией заботы о людях. Они утверждают, что стиль 9;9 создает более здоровую среду, поскольку «люди могут лучше работать вместе при решении проблем и достигать производственных целей как в команде, так и по отдельности, когда существует доверие и взаимная поддержка, а не когда взаимодействие окружено недоверием, неуважением и враждебностью».
Программа Grid OD Блейка и Мутон, подробно описанная в последующих томах (Blake & Mouton, 1968; 1978), определяет пятиэтапную программу вмешательства, в которой менеджеры обучаются концепции сетки и выполняют действия по построению команды, работают над межгрупповой координацией и стараются построить и реализовать идеальную организацию.
«Решетка организационного развития» (Grid OD) Р. Блейка и Д. Мутон представляет одно из наиболее структурированных вмешательств в OР. «Решетка организационного развития» преследует две ключевые цели: улучшить планирование путем разработки стратегии организационного совершенства, основанной на четкой логике, и помочь менеджерам получить необходимые знания и навыки для эффективного контроля. Программа состоит из шести этапов, предназначенных для анализа всего бизнеса и преодоления барьеров планирования и коммуникации на пути к корпоративному совершенству. Первый этап – обучающий семинар по стилям – недельная программа, в рамках которой участники анализируют свой личный стиль и изучают методы решения проблем. Второй этап направлен на командное развитие. Третий этап включает межгрупповое развитие. На четвертом этапе разрабатывается идеальная стратегическая модель организации, а на пятом – модель реализуется. Заключительный этап состоит из оценки организации [Cummings, 2015, p. 11].
Четвертым примером исследования практики управления является исследовательская программа, начавшаяся в конце 1950-х годов. Фредерик Герцберг начал изучать отношение людей к своей работе, стремясь понять, что их лучше мотивирует. На протяжении предыдущих десятилетий ряд исследователей стремились получить ответ на вопрос «Чего работники хотят от своей работы?». Результаты были противоречивыми. Интерпретируя результаты подобных исследований, Ф. Герцберг предположил, что удовлетворенность работой не является противоположностью неудовлетворенности работой. Другими словами, он полагал, что в тех случаях, когда работники были удовлетворены своей работой, и в тех случаях, когда они сообщали о неудовлетворенности своей работой, могли действовать разные факторы [Andersen, 2017, p. 60].
Исследовательская группа Ф. Герцберга провела серию подробных интервью, где участников просили поразмышлять над важными инцидентами, произошедшими с ними на работе (как положительными, так и отрицательными), и объяснить, что именно в этом событии заставило их чувствовать себя особенно хорошо или плохо по поводу работы. В результате исследований была создана двухфакторная теория мотивации, носящая имя Ф. Герцберга, в которой постулируется, что определенные атрибуты работы, такие как осмысленность, ответственность и признание, служат «мотиваторами» и повышают производительность и удовлетворенность работой. Другие атрибуты, которые Ф. Герцберг назвал «гигиеническими факторами», такие как политика компании, условия труда, оплата и контроль, не мотивируют людей, а скорее предотвращают их неудовлетворенность работой [Cummings, 2015, p. 405].
Исследование, проведенное Ф. Герцбергом, объясняло, почему современным менеджерам было так трудно мотивировать сотрудников. Популярные в то время программы управления для руководителей и программы стимулирования заработной платы касались гигиенических факторов контроля и денежного вознаграждения, но мало что делали для решения таких факторов, как достижения и сама работа, которые действительно мотивировали сотрудников.
Качество и вовлеченность сотрудников
Как указывает Д. Андерсен, четвертая историческая традиция, связанная с эволюцией ОР, возникла, когда организации начали все чаще перенимать некоторые стили управления, описанные в предыдущем разделе, более активно вовлекая сотрудников в управление и операции организации, особенно в производственной и промышленной сфере. Эта тенденция, по-видимому, получила более широкое распространение в конце 1970-х и в 1980-х годах, когда отраслевые компании осознали растущую конкурентную угрозу для обрабатывающей промышленности США в результате бурного развития японских компаний. Когда в организациях увидели, что качество продукции сильно влияет на прибыльность и конкурентоспособность фирмы, руководители начали обращать внимание на стили управления, которые повышали способность и мотивацию работников к улучшению качества. В результате сотрудников стали привлекать к обнаружению дефектов и принятию мер по их предотвращению или исправлению [Andersen, 2017, p. 63].