Управление персоналом: современная российская практика

Птица счастья

Был десятый час вечера. Максим сидел за столом, тупо уставившись в монитор компьютера. Наконец-то он переделал все срочные дела, осталось только одно – самое неприятное. Тянуть дальше было нельзя. Прошла уже неделя с момента исчезновения Дениса, менеджера по закупкам сантехники, и было совершенно очевидно, что пора подводить итоги. Максим вздохнул, подтянул к себе кипу документов и приступил к составлению докладной записки…

Максим Привалов пришел на торговую базу «Дачник» четыре месяца назад, в феврале 1999 г. Когда новый директор «Дачника» пригласил Максима в свою команду, он не скрывал, что состояние дел на базе весьма плачевно. Однако действительность превзошла все ожидания.

Торговая база «Дачник» была довольно крупным торговым предприятием, обслуживавшим в первую очередь одноименную категорию населения. База представляла собой комплекс ангаров, расположенных на оживленной загородной трассе на границе Петербурга, вблизи железнодорожной платформы. В ангарах торговали товарами для садоводов и отделочными материалами, на обширной прилегающей территории расположилась торговля кирпичом и пиломатериалами.

В силу специфики бизнеса торговля носила ярко выраженный сезонный характер. Сезон начинался в январе, когда бабушки-пенсионерки, воспитанные годами дефицита и привычно опасающиеся весеннего подорожания, дружно начинали закупать парниковую пленку. Пленка издавна была ходовым товаром «Дачника», который предоставлял пенсионерам дополнительные скидки, и бабушки съезжались за ней со всего города. С февраля по май шла бойкая торговля семенами и садовым инвентарем, а летом помогали продержаться пиломатериалы и другие строительные товары. Наиболее сложным периодом для бизнеса была осень – дачный сезон сворачивался, а окрестных жителей, для которых «Дачник» служил чем-то вроде местного универмага, было слишком мало для того, чтобы обеспечить стабильный сбыт. Оборот в самом лучшем месяце – апреле был выше оборота ноября в три-четыре раза. Пытаясь сгладить сезонные пики и спады, прежнее руководство предприятия начало активно расширять на базе торговлю всевозможными сопутствующими товарами, начиная от кормов для животных и вплоть до сантехники.

К 1999 г. оборот непрофильных товаров достигал уже трети общего оборота базы, а торговые залы представляли собой конгломерат беспорядочно перемешанных секций и отделов с невообразимо случайным набором товаров и со столь же случайными ценами, напоминая типичное сельпо. Ассортимент большинства секций носил внесистемный характер, зачастую различные секции торговали одним и тем же товаром, но по разным ценам. В сущности, любой желающий, убедив администрацию в серьезности своих намерений, мог инициировать открытие на базе нового отдела и стать его коммерческим директором. Такой коммерческий директор (их в «Дачнике» было человек двадцать) полностью отвечал за подбор поставщиков, ассортимента и ценообразование в своем отделе (единственное условие, которое четко отслеживалось, – чтобы наценка не была ниже 30 %).

В целях увеличения доходности, от которой полностью зависела их зарплата, коммерческие директора старались закупить товар по бросовым ценам. Это приводило к тому, что товар закупался завышенными оптовыми партиями у случайных поставщиков, получивших, в свою очередь, эти партии товаров по бартеру или в результате серых схем с оплатой наличными. Реализация этих партий товара растягивалась на месяцы, и на складе образовались неликвиды. Постоянной нехватке оборотных средств сопутствовала регулярная задержка платежей поставщикам, и, таким образом, база приобрела в городе сомнительную репутацию не вполне надежного плательщика. Немногие поставщики решались отгружать товар с отсрочкой платежа. Редкие же смельчаки, отпускавшие «Дачнику» товар на реализацию, полагались в основном на личные отношения с коммерческими директорами, – в сущности, получение разрешения на оплату зависело от умения коммерческого директора обосновать целесообразность платежа перед начальством. Несовершенство системы учета и его небрежность на фоне постоянной текучести кадров продавцов приводили к тому, что в секциях постоянно возникала пересортица, которая всегда объяснялась руководством как недостача. Впрочем, многие не брезговали и хищениями. По этой причине удержания из зарплаты материально ответственных лиц, и без того невысокой по городским меркам, были привычным явлением, да и сама зарплата выплачивалась, как правило, не вовремя. Неудивительно, что постоянная текучка персонала была обычным явлением, а новые генеральные директора менялись с периодичностью в шесть месяцев.

В конечном счете, оборотный капитал организации был проеден вместе с некогда взятым в банке кредитом на пополнение оборотных средств, проценты по которому изрядно давили на бюджет еще до кризиса. Кризис же 1998 г., синхронно совпавший с концом сезона, усугубил столь непростую ситуацию. Продажи практически остановились. По результатам переоценки на складе тяжким грузом повисли нераспроданные остатки импортного товара, которые сразу стали неконкурентоспособными по цене. Хронические задержки платежей поставщикам, имевшие место в прошлом, приняли характер обвала. База практически уже была не в состоянии рассчитываться даже за реализованный товар. Начался массовый возврат товаров поставщикам.

Очередной директор, который пришел на базу в самом конце 1998 г., от своих предшественников отличался пятилетним опытом работы в больших хорошо организованных компаниях с западным подходом к бизнесу. Он, бегло оценив состояние дел в «Дачнике», вызвал к себе главбуха и распорядился составить бюджет движения денежных средств на ближайшие полгода. Однако решение этой задачи упиралось в систему планирования продаж и закупок. Выяснилось, что надо привлечь к делу коммерческих директоров. Большинство коммерческих директоров, работавших на базе, плохо представляли себе, что такое план, для чего он нужен, и в бизнесе полагались прежде всего на удачный случай и собственную сметку. Главное в их деятельности – следовать принципу: быть в нужном месте в нужный момент, по дешевке купить и удачно продать – это было целью их работы.

Начинался очередной сезон, нельзя было терять ни одного дня. Благодаря усилиям нового директора за месяц ассортимент базы был достаточно структурирован, секции укрупнены и объединены, пространство торгового зала подверглось полной перепланировке, система автономных владений коммерческих директоров заменена схемой специализации по разделению закупок и продаж. Волевым усилием заморозив все платежи, директор выделил средства на закупку пленки, а затем приступил к заполнению вакансий нового штатного расписания.

В соответствии с новой схемой за организацию торговли отвечали зав. секциями, подчинявшиеся менеджеру торгового зала. Непосредственно директору подчинялись три старших менеджера по закупкам, которые отвечали за объем продаж и прибыльность трех основных ассортиментных направлений – агротоваров, строительных и отделочных материалов, а также главные менеджеры по закупкам. В штатное расписание были введены должности финансового директора и директора по операциям, на которые пригласили опытных дорогостоящих менеджеров.

Для основного персонала базы изменения, вызванные приходом нового директора, не явились чем-то экстраординарным. Их прошлый опыт с новыми директорами и их нововведениями подсказывал, что и этот – не последний. Некоторые работники покинули базу сами, а кто-то ушел по инициативе администрации. У тех, кто остался, недовольство, обусловленное изменением привычного порядка, смешивалось со слабой надеждой, что зарплату какое-то время будут платить вовремя. Решительность и обаяние нового директора привлекли на его сторону всю здоровую часть персонала. «Дачник» понемногу начинал жить по-новому.

Заведующих секциями подобрали довольно быстро из числа опытных старших продавцов. С большей частью коммерческих директоров пришлось расстаться, а те, что остались, были переведены на должности менеджеров по закупкам. Двух старших менеджеров товарных направлений удалось подобрать из числа работников базы. На должность менеджера по отделочным товарам был приглашен 30-летний Максим Привалов, которого директор хорошо знал по предыдущей работе и с которым говорил на одном языке.

Максим имел большой опыт управления ассортиментом и закупками, он долго работал на рынке потребительских товаров. Однако, так же как и новый директор, был мало знаком со спецификой розничной торговли и с рынком товаров отделочных материалов. Оба руководителя видели, что квалификация вновь принятых закупщиков оставляет желать лучшего, тем не менее они владели ассортиментом товаров, знали рынок и могли контролировать ситуацию в секциях. Таким образом, было решено, что на начальном этапе квалификация и знания Максима и менеджеров по закупкам будут взаимно дополнять друг друга, что позволит поддерживать работу базы в процессе реструктуризации бизнеса на приемлемом уровне. В дальнейшем предполагалось, что часть персонала повысит свою квалификацию с помощью обучения, а кое-кого просто надо будет заменить. С 1 февраля Максим приступил к исполнению своих служебных обязанностей.

Привалов понимал, что крайне важно как можно быстрее увеличить торговый оборот, для чего необходимо было привлечь новых поставщиков и насытить полки товарами. При сложившейся крайней ограниченности в средствах и отрицательном имидже базы как плательщика это было весьма серьезной проблемой. Поставщиков пришлось убеждать. В качестве средства для пополнения ассортимента и бесплатного изучения рынка стали активно внедрять торговлю по образцам. Максим постоянно обсуждал со своими сотрудниками реальные возможности расширения торговли, вместе они разрабатывали стратегию и необходимые действия, а также обсуждали ход выполнения. Не все закупщики с энтузиазмом встретили необходимость согласования своих действий с новым руководством и регулярный контроль с его стороны. Однако приближалась весна, и на базе появлялось все больше покупателей, полки понемногу насыщались товаром, сбыт явно оживлялся – и теперь менеджеры по закупкам день за днем убеждались в результативности своей работы.

Однако спустя несколько недель Максим обнаружил, что один из закупщиков, бывший коммерческий директор по сантехнике, отстаивая масштабные и амбициозные по меркам «Дачника» проекты, не только не выполняет плана продаж – он как будто даже не пытается реализовать им же самим намеченные действия. Присмотревшись повнимательнее к работе Олега Бурякова, Максим понял, что он участвует в обсуждении планов только для отвода глаз, а сам продолжает идти ранее проторенным путем – ловить счастливый случай, «птицу счастья», и заключает случайные сделки в надежде на неожиданную удачу. Кроме того, Олег часто пропадал неизвестно где и по старой привычке проводил много времени в секции, а не за своим рабочим столом.

Максим обсудил сложившуюся с Олегом ситуацию с директором. Директор дал однозначную оценку: парня надо увольнять, формальных оснований для этого предостаточно. Конечно, в глубине души Максим был с этим полностью согласен, но надежда осуществить достаточно квалифицированную замену закупщика на все еще находящуюся в глубоком кризисе базу представлялась нереальной. Максим, собравшись с духом, в ближайший понедельник заглянул в службу персонала и оставил заявку на подбор менеджера по продажам. Затем поймал в торговом зале Олега и объявил ему о своем решении расстаться с ним. Олег, хотя и расстроился, но не слишком удивился. Олег договорился с Максимом, что напишет заявление об увольнении по собственному желанию, отработает еще две недели и передаст ему все дела. Передача дел должна начаться на следующий день…

Олег не появился ни во вторник, ни в среду, ни в четверг. Зато в пятницу пришел покупатель с распиской об оплате товара, сделанной Олегом от руки. Срок поставки товара был назначен как раз на этот день. Расписка никак не соответствовала принятым в компании правилам оформления документов для продажи по образцам. Кассовый чек отсутствовал. Максима срочно вызвали в секцию. В ходе беседы с покупателем выяснилось, что оплата товара была получена Олегом лично и официально никак не оформлена. Олег осуществил операцию «купля-продажа» у поставщика товара, минуя фирму, присвоив таким образом прибыль по данной операции с клиентом. В следующие два дня число клиентов с подобными расписками достигло десятка. Телефон Олега, естественно, не отвечал. Когда в понедельник на базе появился один из поставщиков и, предъявив накладную с подписью Бурякова, потребовал оплатить товар, который на базе никогда не был оприходован, никто не удивился. Максим настоял на немедленном прекращении торговли данной структурой и проведении полной инвентаризации в секции, а из бухгалтерии были изъяты все документы, связанные с работой Олега.

В последующие четыре недели Максим занимался в основном тем, что разбирался с недовольными клиентами и поставщиками. Часть из них просто исчезали, сняв все претензии, когда узнавали об увольнении Олега. Должностное расследование показало, что, несмотря на жесткие и строгие положения о выдаче подотчетных средств, на руках у Олега находилось около 60 000 р., выделенных на закупки. Некоторые авансовые отчеты о подотчетных суммах имели четырехмесячную давность. С другой стороны, в секции выявлены значительные излишки товара. Для того чтобы не привлекать повышенного внимания к ситуации, заведующему секцией (в бытность Бурякова коммерческим директором работавшему продавцом под его началом) и руководителю ревизионного отдела дали возможность уволиться по собственному желанию. На совещании у директора приняли решение полностью рассчитаться со всеми контрагентами, которые могли предъявить юридически корректные документы, и не принимать обязательств по неформальным распискам и накладным, которые не были заверены печатью «Дачника». Вся необходимая информация была передана в службу безопасности, которая по контракту была обязана компенсировать часть убытков от незаконной деятельности. В результате подведения окончательных итогов оказалось, что с финансовой точки зрения «Дачник» ничего не потерял: стоимость излишков, в оплате которых было отказано поставщикам, даже несколько перекрыла убытки от хищения подотчетных средств. Понятно, что репутация компании и недополученная прибыль в расчет уже не шли.

Весь месяц, пока шло разбирательство деятельности Бурякова, Максим лично занимался закупками для отдела сантехники. Служба персонала предложила пару явно не подходящих кандидатур, которым не хватало ни опыта в закупках, ни знаний рынка сантехники, а обучать людей практически с нуля не было никакой возможности. В конце концов на исходе месяца Максим в ультимативной форме потребовал у кадровиков найти хоть какую-то кандидатуру.

Подразделения по работе с человеческими ресурсами на «Дачнике» были представлены двумя независимыми структурами, напрямую подчиненными директору. Руководителем отдела кадров была энергичная и опытная сотрудница средних лет, занимавшаяся исключительно кадровым учетом. Другая структура, так называемая Служба персонала, ответственная в основном за наем и обучение персонала, имела в своем штате двух недавних выпускниц психологического факультета местного университета. Оба менеджера по персоналу делали все возможное, но территориальная удаленность, плохая репутация фирмы, а также невозможность предложить конкурентоспособную зарплату сдерживали их возможности. Еще раз перебрав архив резюме, созвонившись с кадровыми агентствами и просмотрев картотеку работников «Дачника», Служба персонала предложила перевести на должность менеджера по закупкам сантехники Дениса Свистунова, старшего продавца в секции погонажа.

Вечером Максим вызвал Дениса на собеседование. Денису было всего 22 года. До «Дачника» он около года проработал зам. зав. секцией сантехники в крупном строительном магазине. Свой уход с предыдущего места работы он не очень внятно объяснил личным конфликтом с одним из менеджеров. Впрочем, Максима это не очень обеспокоило: он знал, что все кандидатуры в «Дачнике» проверялись службой безопасности, а нынешняя должность Дениса предполагала материальную ответственность. В «Дачнике» Денис проработал три месяца, отзывы о нем были хорошие: исполнительный, аккуратный, общительный. Кроме того, Денис имел достаточное представление об ассортименте сантехники, хорошо ориентировался во внутренних порядках «Дачника» и демонстрировал неподдельную заинтересованность в карьерном росте. Способность Дениса работать в качестве менеджера по закупкам склонила Максима к положительному решению.

В ближайший понедельник Денис вышел на новое место работы. Привалов уделял Денису больше внимания, чем кому-либо в отделе, и детально знакомил его с состоянием дел в секции. Вникнув в него, Денис внес пару дельных предложений по подбору поставщиков, известных ему по предыдущему месту работы. Через две недели он получил небольшую сумму под отчет и уже самостоятельно поехал за товаром. А еще через неделю, получив на очередную закупку 10 ООО р., он уехал за товаром – и больше в «Дачнике» не появился.

Наутро Денис позвонил и объяснил, что у него тяжело заболела мать, и он вынужден ухаживать за ней в больнице; еще через день перезвонил и сообщил, что мать умерла, и он просит отпуск за свой счет до конца недели. Молодого обаятельного парня, так трагически потерявшего мать, очень жалели, и коллектив базы неожиданно дружно скинулся на похороны. Деньги лежали у Максима в столе. Он решил не звонить Денису специально, а передать деньги, когда он появится на работе. Однако тот все не появлялся. Когда, перезвонив ему домой, Максим узнал от жены Дениса, что муж пропал и она ничего о нем не знает, он даже не стал справляться о болезни матери – все было ясно и так…

Тянуть дальше было нельзя. Прошла уже неделя с момента исчезновения Дениса Свистунова, и было совершенно очевидно, что пора подводить итоги. Максим вздохнул, подтянул к себе кипу документов и приступил к составлению докладной записки…

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Кто, на ваш взгляд, несет ответственность за сложившуюся ситуацию? Каким образом ее можно было избежать?

2. Дайте оценку организации работы с персоналом в «Дачнике».

3. Что бы вы на месте Максима стали делать дальше?

Территория застоя

Компанию Park уже давно лихорадило. Но последние события показались сотрудникам просто ударом грома среди ясного неба. Собственники компании приняли решение освободить от должности генерального директора, проработавшего в компании последние три года, и назначить временно исполняющим обязанности генерального директора молодого специалиста, да еще женщину, которая до этого работала в течение полугода главным бухгалтером компании.

ООО «Park» — это 52 открытые охраняемые автостоянки, предприятие имеет 25-летнюю историю и на фоне современной петербургской бизнес-среды выглядит как причудливое реликтовое дерево в лесу среднерусской полосы – ценный, но достаточно бесполезный предмет. Компания была основана в 70-х годах теперь уже прошлого столетия как единственный владелец всех автостоянок Ленинграда. Положение монополиста и советский стиль руководства наложили сильный отпечаток на лицо фирмы. Компания существенно сдала свои позиции с приходом рыночных отношений (многие стоянки ликвидировались, конкуренты теснили).

К началу 2001 г. структура ООО «Park» выглядела достаточно просто (рис. 16).

Управление фирмы включает следующие структуры:

• заместитель директора по правовым вопросам;

• служба главного инженера;

• служба главного механика;

• служба главного энергетика;

• инженеры по эксплуатации;

• инженеры по учету транспортных средств;

• отдел кадров;

• бухгалтерия.

Всего в управлении компании, включая технический персонал, водителей и охрану? трудится 42 человека. Для размещения управления компания арендовала у КУГИ огромный офис на Васильевском острове. Ключевые посты в управлении занимают ветераны фирмы, проработавшие в компании с ее основания, средний возраст которых 74 года.

Генеральным директором компании до принятия собственниками нового кадрового решения был серьезный мужчина, 50-летний Станислав Иванович Редько, отставник, по всем данным «настоящий полковник», которого, к тому же, собственникам компании настоятельно рекомендовал его родственник – крупный милицейский чин из Москвы.

Рис. 16. Структура управления ООО «Park»

Общий штат работников всех автостоянок составлял чуть более трехсот человек. Режим работы был сменный: сутки через трое или четверо. Собственно автомобильные стоянки компании были разбросаны по всему Питеру на значительном удалении друг от друга и от управления. Многие из них были нерентабельны: в силу неудобного территориального расположения они заполнялись машинами менее чем на половину. Техническое состояние дорожного полотна большинства стоянок плачевно, а будки охранников и освещение оставляли желать лучшего. Одним словом, чтобы как-то привлечь автовладельцев, руководство компании старалось держать уровень цен умеренным, предоставляло различные льготы по оплате услуг, а многие «нужные» клиенты вообще их не оплачивали. Низкая заработная плата, плохие бытовые условия толкали работников стоянок на антиобщественные поступки – воровство, пьянство и т. п.

Финансовое состояние компании «Park» было неустойчивым. Фирма хронически была должна – бюджету, работникам, собственникам, городу за аренду земли. Следует отметить, что в целом спрос на услуги автостоянок в городе был высоким и устойчивым, поэтому стоянки конкурентов росли как грибы – чистенькие, ухоженные, с внимательным персоналом и набором дополнительных услуг.

До определенного момента собственники не вмешивались в работу компании, но в 2001 г. стало очевидным, что компания стоит на грани банкротства. В этих условиях собственники, уполномочив члена совета директоров Дениса Григорьевича Расторгуева, решили более детально изучить состояние компании и присмотреться к кадрам.

Выполняя ответственное поручение, Денис Григорьевич провел серию совещаний и личных встреч с руководством, запросил аналитические материалы. Итогом этой работы летом 2001 г. стало принятие решения собственников о замене ключевых фигур управления, включая генерального директора. Возглавить компанию было предложено главному бухгалтеру фирмы, 28-летней Ирине Сергеевне Головачевой. Ее кандидатура привлекла внимание собственников потому, что на совещаниях она регулярно высказывала дельные предложения по улучшению работы компании, как правило, подкрепляя их основательными аналитическими выкладками, при этом имела степень кандидата экономических наук, опыт работы аудитором и, ко всему прочему, успешно заканчивала обучение на юридическом факультете Петербургского университета.

Для Ирины это предложение было неожиданным – руководство бизнесом автостоянок не входило в ее планы. Она для себя решила весной 2002 г. пройти обучение по программе MBA в лучшей питерской бизнес-школе, а после завершения программы открыть собственное дело. Ирине казалось, что в профессиональном плане решение и выбор собственников весьма неудачны вследствие того, что у нее не было опыта управленческой деятельности. Все это она и изложила Денису Григорьевичу, который пригласил ее для объявления предложения.

В результате переговоров в декабре 2001 г. было достигнуто соглашение, согласно которому Ирина временно (максимум до апреля 2002 г.) возглавит фирму, и, если будет оказана полная поддержка со стороны собственников, она готова провести первоочередные антикризисные мероприятия.

На своем новом руководящем посту Ирина Сергеевна прежде всего осуществила корректировку ценовой политики компании: отменила все неоправданные льготы, сменила систему тарифов на услуги фирмы, разработала программу оптимизации затрат, включая ликвидацию нерентабельных стоянок. Высвободившиеся в результате данных мероприятий средства предполагалось направить на благоустройство действующих стоянок, улучшение их дорожного покрытия, наведение чистоты и порядка, внешней привлекательности. Усилия нового директора не замедлили сказаться: выручка компании стала расти. В интервью местной газете «Деловой Петербург» Ирина высказала несколько интересных идей по развитию сети автостоянок в городе, что привело к установлению перспективных деловых контактов. Совместно с собственниками было выработано и стратегическое решение: строительство современного автосервисного комплекса.