Финансовое бизнес-партнерство. История одной команды. Повесть первая: Новый фокус
- -
- 100%
- +
3. Стать эталоном эффективности и помогать развиваться другим функционалам.
4. Целенаправленно набираться знаний о нашем бизнесе от смежных блоков и делится своими.
5. Постоянно расширять круг профессиональных знаний и навыков.
6. Результаты цеха- это наша ответственность.
В квадратных скобках решили разместить «ключи», которые обсуждали при формулировке первых двух пунктов, чтобы они не выглядели слишком общими.
Нужно отметить, что здесь в явном виде не была сформулирована исключительно важная для бизнес-партнерства тема. Тема баланса между поддержкой бизнеса и нарушением им стандартов, между непримиримостью к плохим управленческим практикам и потенциальным ограничением развития в конкретных ситуациях. Петр решил, что на первом этапе сам будет контролировать этот баланс, а пока нужно дать команде повысить свою зрелость через практическую реализацию договоренностей.
Итак, было понятно к чему команда хотела прийти и ключевые направления движения. Тут, как и ожидалось, возник вопрос про высокую загруженность ПЭУ текущими задачами.
«К сожалению, людям сейчас просто физически некогда вникать в проблемы производства, не говоря о том, чтобы быть глубоко вовлеченными в их решение, – сказал руководитель одного из отделов, – как мы с этим справимся?»
Петр похвалил сотрудника за отличный вопрос и предложил порассуждать совместно. Он начал с того, что обратил внимание команды на существующий тренд на снижение доли времени финансовой функции, приходящегося на транзакции и техническую работу.
Он рассказал, что эталоном в мире сейчас является сочетание эффективного выполнения транзакционной роли с подавляющей долей деятельности, создающей стоимость. И сейчас на развитых рынках транзакционная активность занимает примерно 30%, а добавляющая стоимость деятельность остальные 70%. В России среднее соотношение создающих дополнительную стоимость и транзакционных активностей сейчас составляет наоборот, 30%/70%, где 70% это транзакционные активности. После этого он спросил: «А какое соотношение у нас в ПЭУ?»
По мнению собравшихся, доля транзакционных активностей вряд ли была больше чем добавляющих стоимость, те есть в худшем случае это 50%.
Петр вывел на экран сводный слайд по всем восьми отделам и пояснил на вспомогательных слайдах как это получалось из конкретных процессов.
Транзакционными были не 50% активностей, а 95% и только 5% добавляли стоимость бизнесу.
Он отметил, что это не значит, что транзакционные активности вовсе не нужны, они как раз должны выполняться очень быстро и очень дешево через автоматизацию, передачу в единые центры обслуживания и т. д. Это очень нерационально выполнять такие активности высокопрофессиональными и дорогостоящими специалистами, не давая им возможности концентрироваться на прямом добавлении стоимости бизнесу.
Выдержав паузу, он продолжал:
– Таким образом, мы уступаем не только развитым рынкам, но и нашим отраслевым конкурентам и с этим нам в любом случае придется работать.
– Получается, что все подталкивает нас к переосмыслению нашей собственной эффективности.
– Во-первых, это внешний индикатор, ведь мы отстаем от финансовых команд конкурентов и нужно меняться самим, пока мы не попали в ситуацию, которую не сможем принять.
– Во-вторых, нам необходимы ресурсы для выполнения манифеста и перехода к новому целевому состоянию.
– В-третьих, начать с себя будет отличный сигнал для бизнеса, что мы серьезно начали меняться. Так мы действительно сможем стать эталоном эффективности и получить право обсуждать эффективность других функционалов и советовать им.
Было важно, что далее именно Ольга явно сформулировала коллективу мысль, что найти ресурсы нужно будет внутри за счет повышения своей эффективности. Тема получила живое обсуждение, но т.к люди понимали и принимали цели этого шага, а также отсутствовал явный риск сокращения штатов, в итоге пришли к поддержке запуска трансформационного проекта.
Полного консенсуса тут уже не наблюдалось и даже явно поддерживающие проект были в меньшинстве, но, во-первых, они были самые активные, во-вторых, Ольга и Петр были на стороне проекта и, в-третьих, остальные были скорее нейтральны, чем не согласны. Это был отличный результат.
7
Стратегическая сессия с командой достигла всех запланированных результатов и открывала путь к дальнейшему движению. Сейчас нужно было правильно запустить трансформационный проект и подготовить коммуникацию с генеральным директором и директорами направлений о том, как мы собираемся меняться, когда и для чего.
Петр решил, что для максимизации вероятности успеха и поддержки директоров по направлениям он применит двухстадийный подход. На первом этапе нужно будет добиться полной поддержки Бориса Викторовича, генерального директора комбината. В «полную поддержку» генеральным директором Петр вкладывал и принятие в его компании идеи бизнес-партнерства, и доверие, что этот конкретный Петр способен идею внедрить, и веру в предложенный высокоуровневый план движения, и, как результат, готовность Бориса Викторовича выделять свое время, усилия и ресурсы.
На втором этапе Петр собирался провести мини-сессию с директорами направлений. Тут нужно было не только «продать», что функция собирается меняться, но и вовлечь их в этот процесс. Просто заручиться полной поддержкой на будущее недостаточно, нужно будет «потренироваться» и получить измеримый результат немедленно, когда, например, каждый операционный руководитель укажет три области, в которых, по его мнению, финансовый директор или финансовая команда может помочь.
Кроме этого, на сессию Петр собирался пригласить и генерального директора и уже начать получать отдачу от успеха первого этапа. По своему опыту Петр знал, что демонстрация первым лицом поддержки начинанию на таком мероприятии, настраивала всех на конструктивный лад и значение этого фактора нельзя было переоценить. В противном случае, несмотря на правильность любого начинания, директор направления рассуждал более узкими рамками своего функционала и понимал, что изменения гарантировано потребуют он него каких-то ресурсов сейчас, а выгоду нужно еще будет постараться получить и это сильно увеличивало риск не достичь целей мини-сессии.
Для встречи с генеральным директором Петр подготовил специальную презентацию поскольку нужно было не только связать это с целями и задачами компании, но и учесть широту мышления собеседника, его амбиции и особенности восприятия информации Борисом Викторовичем, которые Петр уже успел отметить.
Презентация получилась очень сильной и разговор с генеральным директором прошел прекрасно. Оказалось, что, как бывший производственник, Борис Викторович всегда внутренне чувствовал, что «тиграм не докладывают мяса». Он до конца не понимал, как именно должно быть, но традиционная роль финансовой функции явно была занижена и формализована. Он видел, что стандартная работа, которую выполняют, в частности, экономисты практически не используется производством, а все возникающие «живые» вопросы являются для экономистов нежелательными т.к они вынуждены изыскивать на это ресурс и воспринимают эти задачи как отвлечение от основной работы.
Также Борис Викторович знал, что в странах, давно работающих на развитых конкурентных рынках, приемником генерального директора обычно становится именно финансовый директор и это особенно диссонировало в его восприятии. Он совершенно не понимал, как лидер такой формализованной, защищающей свои границы и фокусирующийся на контролях функции вдруг может вникнуть в нюансы и проблемы одновременно всех функционалов, получить авторитет команды и повести компанию вперед. Это также подтверждало его внутренние ощущения и, значит, роль финансовой функции должна быть другой, он верил, что когда-то с этим удастся разобраться.
Когда Петр говорил об ориентации на цели бизнеса и поддержку производственных команд, о фокусировке на создании добавочной стоимости и проактивности, о генерации улучшений и поддержке изменений по всей цепочке, о доверии и ответственности у Бориса Викторовича вдруг «сложился весь пазл». Пазл по органичной и созидательной роли финансовой функции в бизнесе. Он как будто увидел «свет истины».
Борис Викторович с большим воодушевлением принял саму идею финансового бизнес-партнерства, он подтвердил, что верит в реалистичность предложенного Петром плана перехода и готов лично участвовать в продвижении этих идей, в частности, участвовать в мини- сессии с директорами направлений.
8
Петр имел большой опыт лидирования проектов трансформаций финансовой функции как с помощью ведущих консалтинговых компаний, так и собственными силами. Он видел, что работало реально, а что приводило к самораспаковывающемуся описанию процессов, полной путанице и тупику. В результате у него сформировался свой достаточно простой и подтвержденный практикой подход. Этот подход базировался на четырех постулатах:
1. Изменения инициируем как «сверху вниз», так и «снизу-вверх»;
2. Строим модель в обратном порядке- требуемые результаты, бизнес-процессы, функции, требования к исполнителям, организационная структура;
3. Только после завершения п.2 проводится анализ существующего коллектива на предмет оптимального места в новой структуре и пула для рыночного поиска;
4. При вовлечении и мотивации сотрудников к изменениям работают «страх» (неотвратимость изменений) и «интерес» (возможность самореализации).
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.