Метод Jobs to Be Done. Проектирование клиентоориентированного продукта

В апреле 2013 года я проводил в Лондоне семинар на крупной конференции по UX-дизайну, где присутствовали специалисты со всего мира. Мне также предстояло выступать на конференции и в качестве докладчика. Как это обычно случается во время событий такого масштаба, собрался поистине звездный состав участников, и мне не хотелось пропустить представленные материалы мирового уровня. Поэтому я заранее изучил программу и выбрал самые интересные мероприятия.

Особенно привлек мое внимание семинар Деса Трейнора «Там, где UX встречается со стратегией ведения бизнеса». Планировалось, что он продлится три часа и его основным вопросом будет обсуждение влияния UX-дизайна на бизнес и наоборот. Конкретнее, Дес собирался исследовать тему «Как ориентировать компанию на работу, которую нужно сделать», что и указал в программе.

Ни одно сочетание идей не совпадало настолько точно с моими интересами в то время – пересечение UX-дизайна, стратегии и JTBD. Хорошо помню, как хотел поучаствовать в этом мероприятии. Я изучил все, что нашлось по теме JTBD, и опробовал некоторые методы в работе. Это было как раз по моей части. Мы с Десом совпадали во мнениях, что успех в бизнесе происходит из понимания потребностей и мотиваций людей.

За день до начала я прилетел на Лондонскую конференцию из Гамбурга, где жил в то время. Организаторы прислали автомобиль, чтобы забрать меня из аэропорта. Когда я нашел водителя, он сказал, что нам придется немного подождать еще одного пассажира. Он протянул листок бумаги, на котором я прочитал имя: «Дес Трейнор, конференция по UX-дизайну, Лондон». Я не смог удержаться от широкой улыбки.

По пути из Хитроу в отель, где размещались участники конференции, мы с Десом много говорили о работах, которые надо сделать. Он применял свои таланты в области UX-дизайна, что позволяло ему посмотреть на отрасль с моей точки зрения. Мы сходились во взглядах. Во время семинара Дес даже попросил меня выступить перед аудиторией примерно из 80 человек и поделиться опытом в исследованиях JTBD.

По сути, идея JTBD очень прямолинейна: сосредоточьтесь на целях людей независимо от средств, использующихся для достижения этих целей. Если посмотреть сквозь такую призму, JTBD декларирует структурированный подход к пониманию потребностей клиента, помогающий лучше предсказывать поведение потребителя. Система предоставляет общий блок данных для анализа (работы, которые нужно сделать), на которых можно сосредоточить командные усилия, а затем предлагает единый язык, чтобы вся команда поняла ценность продукта с точки зрения клиента.

Дес изучил десятки лет истории системы и сделал вывод, что JTBD способна помочь организациям, переключив их мышление изнутри наружу. Помимо влияния на дизайн продукта, JTBD применяется в таких областях, как маркетинг, продажи, работа с клиентами, сопровождение и бизнес-стратегии.

Дес являлся одним из четырех основателей компании Intercom, предлагающей решение для обмена сообщениями через интернет, с помощью которого компании могут напрямую связываться с клиентами через многочисленные каналы связи. Выяснилось, что принципы JTBD сыграли значительную роль в формировании подхода Intercom к ведению бизнеса.

Дес и его коллеги с самого начала понимали мощь внедрения ориентированного на клиента подхода во все части бизнеса. Они применили JTBD и построили вокруг этого компанию. В предисловии к своей последней (на данный момент) электронной книге Intercom on Jobs-to-be-Done Дес размышлял о вкладе принципов JTBD в формирование и успех компании[2]:

Мы впервые представили Jobs-to-be-Done, и эта концепция сразу попала в резонанс с нашим интуитивным пониманием: великие продукты создавались вокруг решения проблем. Jobs-to-be-Done дала нам лучший способ оформления того, что мы чувствовали, словарь и систему, объединяющую команду вокруг стратегии продукта. Со временем выяснилось, что это не только отличный способ размышления о продукте. Система стала маркетинговой стратегией Intercom, а также основой для исследований, продаж и сопровождения.

JTBD насквозь пропитала бизнес Intercom, сплотив сотрудников во всей компании. Например, в 2014 году UX-исследователь Шан Таунсенд ушла из Google, чтобы работать в Intercom, ничего не зная о JTBD. Но два года спустя она не только не сомневалась, что система может способствовать успеху компании, но и стала ее убежденной последовательницей. В своем выступлении Jobs to Be Done: From Doubter to Believer Шан подчеркнула важность JTBD для Intercom[3]:

Мы применили JTBD, чтобы привлечь внимание к нашей компании. И за последние два года использования системы заработали огромное количество денег. Так что у меня есть смутное ощущение, что мы поступили правильно. Такое чувство, как будто это нам помогло.

После нескольких лет быстрого роста в 2018 году Intercom привлекла заемный капитал в размере 125 миллионов американских долларов. Траектория развития компании по-прежнему стремится вверх. JTBD явно составила часть ее истории успеха.

Но система JTBD не только помогает стартапам и маленьким командам объединиться вокруг потребностей клиента. Более крупные организации тоже могут положиться на нее в стратегическом руководстве. Для примера возьмем компанию Intuit, гиганта в области создания программного обеспечения для налогообложения. После 25 лет работы темпы ее роста по-прежнему измеряются двузначными числами, при том что средняя продолжительность существования компаний из списка S&P 500 сейчас составляет меньше 20 лет.

Так почему же Intuit продолжает процветать? Во-первых, компания предпринимает смелые шаги и опережает конкурентов в расширении на новых рынках, зачастую используя для этого поглощение (например, Mint.com и Quicken Loans). Сотрудников поощряют рисковать. Эксперименты – часть культуры компании.

Но Intuit не просто угадывает удачную стратегию. Основа их кажущихся непредсказуемыми решений – это прочная опора на потребности клиентов на уровне руководителей. Акцент на работы, которые нужно сделать, позволяет Intuit находить все новые и новые возможности для роста и постоянно предлагать решения, которые ценят клиенты. Как говорит основатель и председатель совета директоров компании Скотт Кук, «теория работ имела – и продолжает оказывать – значительное влияние на подход Intuit к инновациям»[4].

Мысль, что ориентированный на клиента бизнес показывает себя лучше, чем традиционная организация, становится все популярнее. Например, исследование, проведенное в 2014 году компанией Deloitte, показало, что ориентированные на клиента компании более прибыльные[5]. JTBD предлагает всей организации, независимо от отделов и функций, последовательный способ поиска новаторских решений, сосредоточенных на потребностях клиентов. В книге, которую вы читаете, рассказывается, как внедрить эту систему.

Способ восприятия

Контекст ведения бизнеса изменился. Потребители теперь имеют реальную власть: они могут изучить происхождение вашей компании, сравнить оценки клиентов и найти лучшие варианты – и все это буквально одним движением пальца. Традиционные подходы поддержки существования предприятия больше не приносят успеха. Показатели операционной эффективности не утратили важность, однако сегодня их недостаточно для выживания.

В новых реалиях бизнеса возможности для роста приходят снаружи, из-за пределов организации. Но, несмотря на четкое требование ориентироваться на клиента, компании, ведущие бизнес традиционным образом, зачастую не могут изменить свое представление о создании ценностей. Во-первых, они застревают в канувших в прошлое теориях управления, отдавая предпочтение нежизнеспособным целям, сосредоточенным на достижении кратковременной выгоды. Кроме того, полагают, что могут без какого-либо участия со стороны клиентов создать решения, которые действительно оценят потребители.

Отчасти сложность задачи объясняется тем, что решения и действия людей часто кажутся непредсказуемыми. Поэтому страшно строить стратегию роста, основываясь на таких зыбких понятиях, как «потребности» и «эмпатия». В психологии и других науках есть точные определения человеческих потребностей, но в бизнесе их, к сожалению, нет. В результате не желающие идти на риск организации ведут борьбу за понимание и разделение точки зрения клиента.

JTBD помогает переключить фокус коллективного мышления с организации и ее решений на клиентов и их нужды. Не являясь отдельным методом, система предлагает способ взглянуть на рынки, организацию и ее стратегию под иным углом. Это способ переосмысления проблем и решений, который в книге я называю «JTBD-мышлением».

Куда важнее, что JTBD способствует согласованности действий внутри команды и даже всей организации. Общая единица анализа – работа, которую надо сделать, – обеспечит не только единый, общепринятый язык в разных дисциплинах, но и даст новый тип сотрудничества, необходимый в сегодняшнем быстро меняющемся деловом мире.

В своей последней книге «Путь клиента» я рассказывал о связи с опытом клиента. В двух словах, карта опыта и связанные методы становятся инструментами для получения внешней связи. Но чтобы команды работали согласованно, им необходима единая точка сосредоточения внимания. JTBD – это ни в коем случае не волшебная пилюля, а только система, дающая начальную точку для соединения связи с клиентом и согласованности между командами и отделами. Этот подход способствует движению к ускорению принятия решений и снижению стоимости согласований.

Более того, исследования показывают, что, если организации вовлекают в работу бо́льшую часть компании, их прибыль выше[6]. В современных компаниях неуклонно возрастает роль культуры и сотрудничества. JTBD-мышление создает широкую культуру инноваций с помощью общих языка и точки зрения.

Об этой книге

Эта книга представляет собой не только введение в существующую уже почти тридцать лет отрасль JTBD, но и руководство к действию. В ней собраны имеющиеся наработки, которые я называю сценариями. По существу, эти сценарии являются отдельными методами, формирующими работу в JTBD. Их можно использовать по отдельности или комбинировать друг с другом, что я продемонстрирую в последней главе. Каждый сценарий отмечен условным знаком PLAY ➤.

Я предполагал, что книга, которую вы держите в руках, станет практическим руководством к различным подходам в рамках канона JTBD. Однако не забывайте, что это вовсе не исчерпывающее их собрание. Я включил в текст ссылки, позволяющие получить больше информации по теме. Моя цель – спровоцировать более широкое обсуждение и исследование роли JTBD в бизнесе.

Материалы, включенные в книгу, основаны на моих собственных исследованиях JTBD и практическом применении различных методов в течение десяти последних лет. Я не ставлю цель представить новый оригинальный метод или альтернативный взгляд на JTBD. Напротив, стремлюсь связать существующие подходы, использовав систему как точку зрения или призму, через которую мы смотрим на клиентов. Надеюсь, что открывшиеся возможности вдохновят вас на использование JTBD-мышления и методов в работе.

В процессе написания этой книги я остро осознал несовершенство подхода JTBD. Как и при применении любого другого метода, здесь приходится чем-то жертвовать. Не забывайте, что эта система вовсе не панацея от всех бед. Я бы хотел, чтобы, читая, вы помнили о критическом подходе и одновременно не упускали из вида преимущества JTBD.

• Во-первых, наличие четкой единицы анализа – работы – дает значимую точку сосредоточения внимания. Только после полного осознания этой работы потребности, эмоции и ожидания рассматриваются по отношению к ней, наслаиваясь пластами.

• Во-вторых, поскольку JTBD не связана с определенной дисциплиной, такой как дизайн или маркетинг, другие команды могут легко использовать ее и сформировать собственную точку зрения.

• В-третьих, поскольку JTBD рассматривает цель человека вне зависимости от технологии, метод поддерживает мышление в актуальном состоянии. Рассмотрение работы настолько универсально, насколько это возможно, оно лучше готовит вас к принятию решений о будущем поведении клиентов, не привязываясь к прошлому.

Поначалу работа с JTBD может показаться неудобной. Она требует практики. Например, правила формулировки работы очень строги. Начните с малого и экспериментируйте, при этом старайтесь ничего не усложнять: работа зачастую оказывается куда проще и понятнее, чем выглядит на первый взгляд. В конце концов все сотрудники вашей организации начнут смотреть на мир сквозь призму JTBD. Тогда у вас появится обеспечивающий постоянную мощность двигатель, ведущий к инновациям и росту на всех уровнях организации.

Возможно, вы также заметите, что JTBD пересекается с другими методами. Во многих случаях вы окажетесь правы. Просто помните, что вряд ли удастся разом заменить все существующие процессы подходом JTBD. Вместо этого вы, скорее всего, начнете с постепенного введения частей системы в ваш текущий рабочий поток. Книга написана с целью помочь вам сделать именно это.

Хорошая новость: JTBD совместима с другими современными методиками, такими как дизайн-мышление, гибкая методология разработки и бережливое производство. Одновременное применение этих подходов поможет полностью изменить способ ведения бизнеса. Пробуя представленные в книге методы, старайтесь оценить, что может подойти к современной, ориентированной на клиента деятельности в более широком смысле.

Например, люди, знакомые с работой Intuit, прочитав историю в начале введения, могут указать, что компания также практикует ориентированный на пользователя дизайн. Их программа Design for Delight (D4D) направляет дизайн продуктов и их разработку во всей компании. Так что, хотя JTBD не волшебная пилюля, она хорошо работает в сочетании с другими дисциплинами и отраслями. Наконец, не забывайте, что методы JTBD все еще развиваются. Я постоянно нахожу новые применения JTBD-мышления и предлагаю вам разрабатывать собственные подходы по мере изучения темы. Воспринимайте эту книгу как начальную точку своего пути к пониманию JTBD.

Как организована эта книга

Пытаясь структурировать текст, я задался вопросом: «Какую главную работу стремится сделать каждый бизнес?» Питер Друкер дает хороший ответ: «Есть только одно приемлемое определение цели бизнеса – создать клиента… У делового предприятия есть две – и только две – основные функции: маркетинг и инновации». Другими словами, бизнес существует, чтобы создавать ценность: так, как ее воспринимают клиенты, удовлетворяя свои потребности (инновации), и ценность для компании, которая остается прибыльной (выход на рынок).

С этой точки зрения я организовал в книге методы (или сценарии) вокруг пяти этапов создания решений, которые клиенты считают ценными.

• Поиск ценности: найдите правильную проблему, какую вы можете решить за людей, которым служите.

• Определение ценности: установите направление для решения обнаруженной проблемы.

• Разработка ценности: создайте востребованные, жизнеспособные и полезные решения.

• Доставка ценности: представьте на рынок решение с успешной бизнес-моделью.

• Разработка и переработка ценности: продолжайте стремиться к нововведениям и росту бизнеса.

На рис. В.1 показано сочетание этих этапов в циклическом движении. В центре находится главная цель – разработать предложение, которое оценят люди. Чтобы сделать это, организации необходимо сначала обнаружить и определить, что, по ее мнению, ценят клиенты. Это включает первичное исследование и дальнейший анализ, а также моделирование поведения клиента и поиск правильных возможностей. Левая сторона диаграммы представляет императив инновации, который упоминает Друкер.

Рис. В.1. Разработка решений, которые оценят клиенты, – это непрерывное движение между инновацией и выходом на рынок

Справа представлены все виды деятельности, которые организация совершает с целью создать решения и представить их на рынке. Все начинается с разработки предложения, которое затем нужно доставить потребителю. Цикл включает в себя все: от идеи до планирования, от маркетинга до продаж. Цикл повторяется: создание деловой и потребительской ценности связано с постоянной переработкой вашего предложения. Сегодняшние изменения завтра превратятся в минимальные требования, поэтому бизнес должен постоянно расти над собой. JTBD предлагает последовательный способ делать это внутри организации.

Отметим, что эта модель не предназначена для воспроизведения процесса. Она скорее отражает различные модели мышления и действий. Конкретный бизнес проходит все этапы одновременно. Также важно помнить, что я использую эту модель для организации различных сценариев JTBD, а не в качестве практической основы какого-либо рода.

После введения в JTBD я посвящу каждому из этапов отдельную главу. Я выбрал несколько сценариев, иллюстрирующих использование JTBD в рамках каждой модели мышления. Последняя глава сводит сценарии вместе в методах, или «рецептах», применимых в различных ситуациях.

Для кого предназначена эта книга

По большей части различия между стратегией и исполнением не имеют значения. Субъективные решения принимаются на всех уровнях организации, образуя каскад принятия решений. Большинство сотрудников современных компаний являются работниками умственного труда, поэтому стратегия не ограничивается верхними эшелонами, а распространяется по всему предприятию. Деятельность менеджеров и отдельных исполнителей также необходимо объединить одной точкой зрения, и каждый вносит свой вклад в создание решений, которые оценят клиенты. Так JTBD становится путеводной звездой.

К примеру, генеральный директор компании может посмотреть на JTBD клиента, чтобы разработать стратегию. Директор линейки продуктов может эффективно использовать JTBD, чтобы установить очередность разработки. Маркетолог может применить JTBD, чтобы сформировать рекламные обращения. Специалисты по сопровождению могут использовать JTBD, чтобы единообразно решать проблемы клиентов. Очень небольшая часть организации не получит прямой пользы от JTBD-мышления.

Прежде всего эта книга предназначена для тех, кто стремится к переменам и преобразованиям внутри компаний, для тех, кто хочет смотреть с ориентированной на клиента точки зрения. Она подходит для менеджеров и лидеров мнений, желающих внутреннего объединения вокруг решения проблем клиентов и их нереализованных потребностей. Если говорить конкретнее, эта книга для людей, имеющих ограниченные ресурсы и желающих использовать JTBD в облегченном виде. Вам не нужно нанимать дорогих консультантов или запускать продолжительные дорогие проекты, чтобы получить выгоду от JTBD-мышления. Представленные здесь методы отражают простое понимание JTBD, позволяющее сразу начать ее применение.

За последние годы я провел изрядное количество опросов и интервью – по крайней мере достаточное, чтобы забылись подробности каждого. Но один момент навсегда остался в моей памяти. Дело не в том, что произошло во время самого интервью, а в том, что случилось после.

Мы с главой отдела маркетинга компании, где я работал консультантом, пришли поговорить с клиентом – профессионалом в нашей сфере на ее рабочем месте. Она сидела за столом, зарывшись в груды папок, со всех сторон ее окружали расчеты и календари. В разговоре я заострил внимание не на нашем продукте, а на понимании специалистом ее работы в целом. По всем статьям мне предстояло обычное интервью. По крайней мере, я так думал.

Однако, когда мы вышли из офисного здания, глава отдела маркетинга повернулся ко мне и сухо произнес: «Нашим клиентам не нужен этот продукт». Никакое из проведенных до этого маркетинговых исследований не дало ему возможности получить такого рода сведения из первых рук. Он даже не думал, что действительно происходит с его предложением на другом конце, и не интересовался мнением людей о ходе работы или потребностях.