Основы теории управления рестораном
- -
- 100%
- +
Менеджер по персоналу (HR): Занимается подбором, обучением, мотивацией и контролем персонала.
Финансовый менеджер/Бухгалтер: Отвечает за финансовое планирование, учёт, отчётность, контроль расходов.
Маркетинг-менеджер: Отвечает за продвижение ресторана, привлечение клиентов, формирование имиджа.
Руководители подразделений: Старший официант, су-шеф.
Важно понимать, что субъект управления не существует отдельно от объекта. Он является его неотъемлемой частью, функционирующей внутри него и взаимодействующей с его элементами. Субъект управления определяет направление развития объекта, ставит задачи, распределяет ресурсы, контролирует выполнение и корректирует действия.
Взаимосвязь объекта и субъекта управления:
Целенаправленность: Субъект управления ставит цели для объекта (например, увеличить средний чек, снизить время ожидания блюда, повысить лояльность клиентов).
Воздействие: Субъект управления оказывает воздействие на объект, используя различные методы: приказы, инструкции, обучение, мотивацию, контроль.
Обратная связь: Объект управления, в свою очередь, предоставляет субъекту информацию о результатах воздействия (данные о продажах, отзывы клиентов, отчёты о расходах). Эта информация необходима для оценки эффективности управления, принятия решений и корректировки действий.
Адаптивность: Эффективный субъект управления способен адаптировать свои действия к изменениям в объекте (например, к изменению поведения клиентов, появлению новых конкурентов, сбоям в поставках).
Иерархия управления
Иерархия управления – это многоуровневая структура, отражающая подчинённость и распределение управленческих полномочий и ответственности между различными звеньями в системе управления. Это своего рода «лестница» управленческих ролей, где каждое звено имеет свой уровень власти и зону ответственности.
В ресторанном бизнесе иерархия управления обычно строится по принципу вертикального подчинения, где более высокие уровни занимаются стратегическими вопросами, а более низкие – тактическими и оперативными. Типичная иерархия в ресторане может выглядеть следующим образом:
Высший уровень (стратегический):
Владелец/Инвестор/Группа владельцев:
Функции: Определение миссии и видения ресторана, установление долгосрочных целей (расширение, выход на новые рынки, изменение концепции), привлечение инвестиций, принятие ключевых финансовых решений, утверждение общей стратегии развития.
Взаимодействие: В основном с директором ресторана, иногда с ключевыми топ-менеджерами.
Средний уровень (тактический):
Директор/Генеральный менеджер ресторана:
Функции: Разработка тактических планов для достижения стратегических целей, управление всеми аспектами операционной деятельности, контроль за работой руководителей подразделений, формирование бюджета, принятие решений по операционным вопросам, развитие бренда.
Взаимодействие: С владельцами (отчётность, предложения), с руководителями подразделений (постановка задач, контроль, координация).
Руководители функциональных направлений (если ресторан крупный):
Операционный директор (если есть): Может отвечать за всю операционную деятельность, включая несколько ресторанов.
Финансовый директор/Главный бухгалтер: Отвечает за финансовую политику, отчётность, контроль затрат.
Директор по маркетингу: Отвечает за продвижение, рекламные кампании, PR.
HR-директор: Отвечает за управление персоналом в масштабах сети или крупного ресторана.
Линейный (операционный) уровень:
Руководители подразделений:
Шеф-повар:
Функции: Разработка меню, контроль качества блюд, управление кухней (повара, помощники), закупка продуктов, контроль складских запасов, соблюдение санитарных норм на кухне.
Взаимодействие: С директором (отчёты, предложения по меню), с поставщиками, с командой кухни.
Менеджер зала/Управляющий сменой:
Функции: Организация работы в зале, управление официантами и барменами, контроль качества обслуживания, решение конфликтных ситуаций с гостями, контроль за чистотой и порядком в зале, работа с кассой.
Взаимодействие: С директором, с командой зала и бара, с гостями.
Бар-менеджер (если есть отдельный):
Функции: Управление барной стойкой, составление барной карты, контроль за запасами напитков, обучение барменов.
Взаимодействие: С менеджером зала, с командой бара.
Старший официант/Старший бармен:
Функции: Непосредственное руководство небольшой группой сотрудников, помощь в решении текущих задач, контроль за соблюдением стандартов.
Взаимодействие: С менеджером зала, с подчинёнными сотрудниками.
Исполнительский уровень:
Персонал:
Повара: Приготовление блюд согласно техкартам.
Официанты: Обслуживание гостей, приём заказов, подача блюд и напитков.
Бармены: Приготовление напитков, обслуживание гостей у барной стойки.
Мойщики посуды: Поддержание чистоты посуды и кухонного инвентаря.
Уборщики: Поддержание чистоты в помещениях ресторана.
Принципы построения иерархии в ресторане:
Принцип единоначалия: Каждый сотрудник должен иметь одного непосредственного руководителя, чтобы избежать противоречивых указаний.
Принцип широты контроля: Каждый руководитель должен иметь такое количество подчинённых, которым он реально может эффективно управлять.
Принцип соответствия полномочий и ответственности: Уровень ответственности сотрудника должен соответствовать предоставленным ему полномочиям.
Принцип делегирования: Передача части полномочий и ответственности нижестоящим уровням управления для повышения эффективности и развития сотрудников.
Принцип информационной прозрачности: Обеспечение свободного движения информации между уровнями иерархии (как в прямом, так и в обратном направлении).
Значение иерархии управления для ресторана:
Чёткое распределение обязанностей: Каждый сотрудник знает свою роль и зону ответственности.
Эффективная координация: Позволяет синхронизировать действия различных подразделений (например, кухня и зал).
Контроль и подотчётность: Облегчает отслеживание результатов деятельности и определение ответственных за их достижение.
Принятие решений: Определяет, кто и на каком уровне принимает те или иные решения.
Развитие персонала: Создаёт возможности для карьерного роста, когда сотрудники переходят на более высокие уровни иерархии.
Структурированность процессов: Формализует рабочие процессы, делая их более предсказуемыми и управляемыми.
Современные тенденции и модификации иерархии:
В современном ресторанном бизнесе, особенно в условиях быстро меняющейся рыночной среды и повышенной значимости командной работы, классическая жёсткая иерархия может быть дополнена или модифицирована. Например:
Плоская структура: В небольших ресторанах может быть минимальное количество уровней управления, приближая руководителя к исполнителям.
Проектные команды: Для решения специфических задач (например, разработка нового меню, организация банкета) могут создаваться временные команды, пересекающие стандартные линии подчинения.
Системы матричного управления: Где сотрудники подчиняются как функциональному руководителю (например, шеф-повару), так и руководителю проекта.
Культура обратной связи: Активное поощрение обратной связи от сотрудников нижних уровней к верхним, что делает структуру более гибкой и адаптивной.
Понимание объекта управления, определение субъекта и выстраивание чёткой, но гибкой иерархии – это фундаментальные шаги для построения эффективной системы управления рестораном, способной достигать поставленных целей и успешно адаптироваться к вызовам современного бизнеса.
Основные школы управления
Теория управления, как обширная и многогранная область знаний, прошла долгий путь развития, породив множество школ и направлений, каждое из которых внесло свой вклад в понимание того, как эффективно организовывать и направлять деятельность людей. Этот обзор представляет собой краткий экскурс по основным школам управления, с особым акцентом на отечественную психологическую школу, выделяя её уникальные черты и положительные аспекты.
Классическая школа управления (до 1930‑х годов)
Классическая школа, объединившая административную (или общую) теорию управления (Генри Файоль) и научный менеджмент (Фредерик Тейлор), фокусировалась на достижении максимальной эффективности через рационализацию и стандартизацию процессов.
Административная теория (Файоль): Выделила 14 принципов управления (разделение труда, власть и ответственность, дисциплина, единство управления, единство направления, подчинение личных интересов общим, вознаграждение, централизация, скалярная цепь, порядок, справедливость, стабильность персонала, инициатива, корпоративный дух) и 5 основных функций управления (планирование, организация, распорядительство, координация, контроль). Основной акцент делался на построении чёткой иерархической структуры.
Научный менеджмент (Тейлор): Сосредоточился на «научном» подходе к организации труда рабочих. Путём хронометража, изучения движений и стандартизации операций Тейлор стремился найти «единственно верный» способ выполнения каждой задачи, чтобы повысить производительность. Он также предложил систему дифференциальной сдельной оплаты труда, стимулирующую работников к максимальной выработке.
Критика: Классическая школа была подвергнута критике за игнорирование человеческого фактора, чрезмерную формализацию и механистический подход к организации труда.
Школа человеческих отношений (1930‑е – 1950‑е годы)
Школа человеческих отношений возникла как реакция на недостатки классической школы. Основоположники, такие как Элтон Мэйо, через знаменитые Хоторнские эксперименты, показали, что социальные и психологические факторы играют не менее важную роль в производительности труда, чем физические условия и технические аспекты.
Ключевые идеи:
Важность межличностных отношений в коллективе.
Децентрализация власти и вовлечение работников в принятие решений.
Осознание неформальных групп и лидеров.
Мотивация через удовлетворение социальных и психологических потребностей.
Критика: Критики отмечали, что эта школа иногда недооценивала важность технических и организационных аспектов управления, концентрируясь исключительно на «мягкой» стороне.
Количественная школа управления (с 1950‑х годов)
Эта школа, также известная как наука управления (management science) или исследование операций (operations research), активно использует математические модели, статистические методы и компьютерные технологии для решения управленческих задач.
Ключевые идеи:
Применение научных методов для оптимизации принятия решений (например, линейное программирование, теория массового обслуживания).
Системный подход к анализу управленческих ситуаций.
Использование данных и измерений для повышения эффективности.
Системный подход (с 1960‑х годов)
Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, взаимодействующую с внешней средой. Каждый элемент системы взаимосвязан и влияет на другие.
Ключевые идеи:
Изучение организации как единого целого, состоящего из взаимосвязанных подсистем (производственная, финансовая, маркетинговая, кадровая и т. д.).
Выделение внешней среды организации (поставщики, потребители, конкуренты, государство) и её влияния.
Понимание обратной связи как механизма регуляции и адаптации.
Ситуационный подход (с 1970‑х годов)
Ситуационный подход отвергает идею универсальных принципов управления. Он утверждает, что эффективность управленческих решений зависит от конкретной ситуации, то есть от множества внутренних и внешних факторов (размер организации, технология, внешняя среда, персонал и т. д.).
Ключевые идеи:
«Все зависит от ситуации» – нет единственно правильного способа управления.
Менеджер должен анализировать текущую ситуацию и выбирать наиболее подходящие методы и инструменты.
Отечественная школа управления: Уникальный вклад и положительные аспекты
Российская школа управления, выросшая из советской, формировавшейся на твёрдых позициях материалистических и научных взглядов, имеет свои уникальные черты и заслуживает отдельного внимания, особенно в современном контексте. Хотя она и не в моде. В отличие от множества «импортных» моделей создаваемых методом «умственного эксперимента», её положительные стороны демонстрируют значительную ценность для понимания управленческих процессов.
Отечественная школа управления сформировалась под влиянием материалистического подхода, с упором на строгость научного эксперимента и законов социального развития человечества. Она развивалась с опережением западных идеалистических школ, и имела свою специфику.
Ключевые характеристики и идеи:
Масштабная мобилизация ресурсов: Планирование позволяло концентрировать огромные ресурсы для решения стратегических задач (индустриализация, оборона, освоение космоса, развитие фундаментальной науки).
Гарантированный спрос и занятость: Для предприятий существовал гарантированный спрос со стороны других предприятий и потребителей, что снижало риски, связанные с рыночной конъюнктурой. Это также способствовало практически полной занятости населения.
Формирование крупных промышленных комплексов: Плановая экономика способствовала созданию мощных отраслевых и территориально-производственных комплексов.
Стимулирование коллективизма: Акцент на общественном благе способствовал формированию духа коллективизма и взаимопомощи.
Решение социальных задач: Государство активно участвовало в решении социальных проблем (бесплатное образование, здравоохранение, жильё), что приводило к повышению общего уровня жизни.
Чёткая структуризация: Управление было построено на функциональном подходе к управлению.
Дисциплина и порядок: Обеспечивалась высокая степень исполнительской дисциплины и чёткость выполнения указаний.
Быстрое принятие директивных решений: В условиях необходимости быстрого реагирования на определённые вызовы централизованная система могла эффективно мобилизовать ресурсы.
Стратегическое видение: Государство формировали долгосрочную стратегию развития страны.
Социальная стабильность: Контроль со стороны государства способствовал поддержанию социальной стабильности.
Социалистическое соревнование: Инструмент мотивации, призванный стимулировать работников к повышению производительности труда путём соревнования за выполнение и перевыполнение плановых заданий, передовые методы труда.
Стимулирование инициативы: Способствовало распространению передовых методов труда и повышению производительности.
Вовлечение работников: Создавало ощущение причастности к общему делу и гордости за трудовые достижения.
Обучение и подготовка кадров: Большое внимание уделялось подготовке квалифицированных кадров, развитию системы образования и научно-технического прогресса.
Высокий уровень образования: Советская система образования обеспечивала высокий уровень фундаментальной и технической подготовки специалистов.
Развитие науки и техники: Были достигнуты значительные успехи в науке и технике, особенно в оборонной и космической отраслях.
Русская школа управления демонстрирует способность к масштабной мобилизации ресурсов для достижения национальных целей, обеспечению социальной стабильности и высокому уровню образования и подготовки кадров. Её фокус на коллективизме, долгосрочном планировании и приоритете общественных интересов может быть ценен для осмысления современных управленческих вызовов, особенно в контексте поиска баланса между рыночной эффективностью и социальной ответственностью. Понимание её сильных и слабых сторон позволяет извлекать уроки и адаптировать эффективные элементы в современном управлении.
Многообразие школ управления свидетельствует о постоянном поиске наиболее эффективных путей организации человеческой деятельности. От классического рационализма к человеческим отношениям, от количественного анализа к системному и ситуационному подходам – каждая школа обогащала теорию и практику управления. Отечественная школа управления, с её уникальным опытом планирования и ориентацией на общественные интересы, представляет собой важную главу в истории, предлагая ценные уроки для современного менеджмента. Понимание этих различных подходов позволяет менеджерам принимать более обоснованные решения, адаптироваться к меняющимся условиям и стремиться к достижению как экономических, так и социальных целей.
Современные тенденции в управлении
Мир управления находится в постоянном движении, осваивая новые подходы и адаптируясь к меняющейся реальности. Последние десятилетия ознаменовались появлением множества концепций, обещающих вывести бизнес на новый уровень эффективности. Однако, как часто бывает, за яркими лозунгами и привлекательными презентациями скрываются как неоспоримые достоинства, так и существенные недостатки. В этом обзоре мы сосредоточимся на современных тенденциях в управлении, проведя краткое сравнение, но с особым акцентом на критическом анализе недостатков, присущих, в частности, западным моделям.
Гибкость и адаптивность: Ответ на турбулентность
Одной из доминирующих тенденций последних лет является растущее значение гибкости и адаптивности в управленческих подходах. Глобализация, стремительные технологические изменения, геополитическая нестабильность и неожиданные кризисы (вроде пандемии COVID‑19) сделали традиционные, жёстко структурированные модели все менее эффективными. Компании, не способные быстро перестраиваться, адаптировать свои стратегии, процессы и организационные структуры, оказываются в крайне уязвимом положении.
Западные модели, часто ассоциируемые с Agile, Lean Management и DevOps, предлагают конкретные инструменты и методологии для достижения этой гибкости.
Agile (гибкие методологии) изначально возникла в сфере разработки программного обеспечения, но быстро распространилась на другие отрасли. Её ключевые принципы – итеративность, самоорганизующиеся команды, быстрая обратная связь и постоянное улучшение. Идея в том, чтобы разбивать большие проекты на мелкие, управляемые части, позволяя команде быстро реагировать на изменения требований и предоставлять ценность клиенту на каждом этапе.
Lean Management (бережливое производство), корни которого уходят в японскую автомобильную промышленность (Toyota Production System), фокусируется на устранении потерь (waste) во всех аспектах деятельности – от производственных процессов до административных задач. Цель – максимизировать ценность для клиента при минимальных затратах ресурсов.
DevOps – это культура и набор практик, которые объединяют разработку (Development) и эксплуатацию (Operations) для ускорения цикла выпуска программного обеспечения, повышения его надёжности и качества.
Недостатки западных моделей в контексте гибкости:
Несмотря на очевидные преимущества, эти модели не лишены слабых мест, которые проявляются особенно ярко при их бездумном внедрении или в определённых культурных контекстах:
Риск фрагментации и потери стратегического видения: Чрезмерное увлечение короткими итерациями и быстрыми изменениями может привести к потере из виду долгосрочных стратегических целей. Команды могут настолько сосредоточиться на текущих задачах, что упустят из виду общую картину, что затруднит достижение устойчивого развития.
Высокие требования к компетенциям и культуре: Agile и Lean требуют от сотрудников высокого уровня самоорганизации, ответственности, умения работать в команде и принимать решения. В культурах, где ценится иерархия и директивное управление, внедрение этих моделей может столкнуться с серьёзным сопротивлением и потребовать значительных вложений в обучение и изменение корпоративной культуры.
Сложность масштабирования: Хотя существуют фреймворки для масштабирования Agile (например, SAFe – Scaled Agile Framework), применение гибких подходов в крупных, сложных организациях часто оказывается нетривиальной задачей. Синхронизация работы множества команд, поддержание единой архитектуры и обеспечение согласованности в масштабе всей компании – это серьёзные вызовы.
Формализация и бюрократизация Agile: Парадоксально, но некоторые организации, стремясь внедрить Agile, создают новые уровни бюрократии и формализуют процессы настолько, что теряется сама суть гибкости. Появляются «Agile-коучи», «Scrum-мастера» с огромным количеством встреч и отчётов, что замедляет работу, а не ускоряет её.
Недооценка значимости «медленных» процессов: Agile и Lean часто фокусируются на скорости и потоке. Однако в некоторых отраслях (например, в наукоёмких исследованиях, стратегическом планировании, фундаментальных исследованиях) важны глубокое, вдумчивое осмысление, длительные эксперименты и терпение. Чрезмерная ориентация на быстрые результаты может подавить такие процессы.
Цифровизация и автоматизация: Неизбежное будущее
Ещё одной столповой тенденцией является цифровизация и автоматизация всех возможных бизнес-процессов. Внедрение информационных технологий, искусственного интеллекта (ИИ), машинного обучения (МО), больших данных (Big Data) и Интернета вещей (IoT) становится не просто преимуществом, а необходимостью для выживания.
Автоматизация рутинных задач: Роботизация процессов (RPA), автоматизация документооборота, цифровые ассистенты – всё это освобождает человеческие ресурсы для более сложных и креативных задач.
Принятие решений на основе данных: Анализ больших данных позволяет получить глубокие инсайты о клиентах, рынках, операционной деятельности, что ведёт к более обоснованным и эффективным управленческим решениям.
Персонализация и гиперперсонализация: Цифровые технологии дают возможность предлагать клиентам индивидуальные продукты, услуги и коммуникации, повышая их лояльность и удовлетворённость.
Цифровые платформы: Создание и использование цифровых платформ трансформирует бизнес-модели, позволяя компаниям выступать в роли маркетплейсов, агрегаторов или экосистем.
Недостатки западных моделей в контексте цифровизации:
Здесь также можно выявить свои «подводные камни», часто связанные с западным подходом к внедрению технологий:
«Техно-оптимизм» и игнорирование человеческого фактора: Часто наблюдается чрезмерная вера в то, что технологии сами по себе решат все проблемы. При этом недооценивается важность человеческого фактора – необходимости обучения персонала, адаптации организационной культуры, учёта этических аспектов и возможной потери рабочих мест. Западные модели, при всей их технической продвинутости, порой демонстрируют недостаточную глубину проработки социальных последствий.