Технология развития производственной системы. Повышение эффективности бизнеса по методике Lean Six Sigma

ПС – инструмент решения проблем руководителей

Ключевая характеристика проблемы – отсутствие известных решений или несоответствие традиционных решений существующим ресурсам.

Проблема – существенное отклонение ключевых показателей эффективности процесса или качества результата от утвержденных нормативов, значительный разрыв между существующими и целевыми характеристиками процесса.

Традиционный подход к решению проблем в процессах – «устранение аварий». Мы реагируем на появление проблемы, инициируя расследование ее причин и устранение последствий. Проблема всегда заметна потому, что уже нанесла конкретный вред бизнесу: упали продажи и доход, не выполнен план по количеству или качеству, ушел ключевой клиент, сломалось оборудование, не хватает ресурсов на достижение поставленных целей, увольняются квалифицированные сотрудники.

Вполне закономерно, что в момент обнаружения проблемы у нас уже недостаточно времени и ресурсов для качественной проработки причин. И быстрые решения принимаются ситуационно. При таком подходе, как правило, соотношение получаемого эффекта и затрат ресурсов далеко от оптимального. Мы затыкаем дыры, лишь бы здесь и сейчас избавиться от негативных последствий проблемы.

В этом случае технология ПС просто помогает быстрее разобраться в причинах и разработать более надежные решения при рациональном расходовании ресурсов.

Также ПС предлагает качественно иной способ решения – предупреждение аварий. Планомерное целевое исследование процессов выявляет все источники потерь, а разработанная на основе диагностики программа оптимизации выполняется с учетом приоритетов задач и наличия ресурсов. Мы предупреждаем существенные проблемы – переходим от аварийного к планово-предупредительному ремонту процессов.

Банк, бэк-офис бизнес-блока. Вывод на рынок новых массовых продуктов привел к быстрому росту потребительской активности и существенному увеличению операционной нагрузки подразделения. Расчетный тренд трудозатрат на будущий период показал разрыв в ~100 штатных единиц.

В реальных условиях банка для руководителя была очевидна низкая вероятность такого увеличения численности подразделения. Понимая все риски ситуации, он инициировал проекты по исключению потерь производительности и высвобождению рабочего времени своих сотрудников. При этом всю работу выполняли специалисты подразделения.

В результате оптимизации дополнительный объем работ был реализован прежним составом подразделения без повышения интенсивности труда людей и снижения качества результатов.

Будь то существующие проблемы или проблемы будущих периодов, ПС призвана эффективно помогать руководителю в их решении. Это бизнес-система, и она должна приносить реальную пользу руководителю, инвестирующему ресурсы в ее создание. Поэтому производственная система будет нормально существовать и развиваться только в случае реальных бизнес-целей и успеха большинства проектов оптимизации.

Задачи ПС – стандартные задачи управления

Достижение целей бизнеса можно обеспечивать с различной эффективностью. К сожалению, достаточно часто проблемы просто «заливаются» деньгами и ресурсами. ПС предлагает качественно иной путь:

Один из базовых принципов ПС – максимальный эффект при минимальных затратах ресурсов. И в полной мере это относится к принципам создания самой производственной системы:

● Постоянное повышение качества продуктов и процессов.

Это долгосрочная работа, охватывающая все ключевые процессы компании. Начав с исключения простых источников потерь ресурсов в ключевых процессах, необходимо перейти к целевому совершенствованию качества во всех процессах, разработке новых стандартов на основе лучших практик и внедрению организационных механизмов постоянных улучшений.

● Массовое вовлечение сотрудников в инициативы оптимизации.

В наших процессах очень много различных проблем, создающих разные виды потерь. Самый правильный и эффективный способ борьбы с ними – научить сотрудников устранять дефекты непосредственно в месте их возникновения.

Это предполагает правильную мотивацию и развитие потенциала сотрудников, обучение современным методам совершенствования процессов, создание системы тиражирования успешных решений и обмена лучшими практиками, профессиональную подготовку и карьерное развитие успешных руководителей проектов.

● Эффективное управление оптимизацией.

Повышение успешности и результативности проектов оптимизации. Для этого необходимо обеспечить правильную постановку задач по улучшению КПЭ процессов, внедрение современных методов проектного управления, формирование кросс-функциональных команд на всех уровнях организационной структуры и оперативный контроль всех инициатив по совершенствованию процессов.

Результаты системной оптимизации достаточно просто оценить: КПЭ процессов и подразделений целенаправленно улучшаются, инновационные решения внедряются дешевле, быстрее и успешнее, их бизнес-логика прозрачна, проблемы устраняются оперативно и на том же уровне управления, где обнаружены.

Потери – катастрофический масштаб утраченных возможностей

Производственная система последовательно и планомерно устраняет любые виды снижения ценности для клиентов, компании и сотрудников:

● теряем удовлетворенность клиентов при снижении качества продуктов и услуг;

● теряем доход из-за отказа клиентов от продуктов или услуг компании;

● теряем трудовые и материальные ресурсы, направляя их на исправление брака и ошибок;

● теряем время и силы сотрудников на нерациональные действия в процессе.

Потери – это бесполезно потраченные ресурсы, неполученные выгоды или доходы, альтернативные издержки, разница между полученными результатами и результатами, возможными при правильном функционировании процесса.

Потери могут превышать 40 % ресурсов процесса

Потери ресурсов в наших процессах, к сожалению, очень велики и даже могут превышать 40 % общего объема. И это не уникальный случай, а весьма часто повторяющаяся ситуация в любой бизнес-деятельности.

Банк, розничный бэк-офис. Исправление 15 типов ошибок требует больше 40 % рабочего времени сотрудников ключевого процесса. Этот объем трудозатрат составляет около 60 штатных единиц.

Завод, производство материалов. Аварийные и избыточные плановые простои производственных линий приводят к потерям миллионов долларов дохода в год.

Технические услуги, аварийное энергообеспечение. Потери из-за низкой эффективности вспомогательных процессов сопоставимы с доходами компании.

Завод, машиностроение. Потери времени на ожидания и простои процесса составляют более 90 %. В результате уходят потребители продукции, которых не устраивают сроки выполнения заказов. Годовые потери сопоставимы с доходом.

С другой стороны, потери – это огромный потенциал развития, и научиться его использовать значительно проще и дешевле, чем создавать и продвигать новые продукты, захватывать новые сегменты рынка или диверсифицировать бизнес. Странно было бы не использовать такую возможность.

Представим ситуацию: процесс работает с загрузкой 100 %, потребляет минимальное количество ресурсов и производит продукцию превосходного качества, которую потребители готовы покупать по максимальной цене. При этом процесс надежен и стабилен, люди выполняют свои задачи в комфортных условиях, а у руководителей достаточно времени и ресурсов, чтобы заниматься дальнейшим развитием бизнеса. Это наша цель.

Дефект – источник разных видов потерь

Проблемы и потери в процессах создаются дефектами.

Дефект – наблюдаемое в процессе негативное событие, нарушение норматива или оптимального способа выполнения операций, приводящее к снижению качества продукта/услуги или непроизводительным затратам ресурсов.

Достаточно часто из-за одного дефекта мы теряем даже несколько видов ценностей. Например, брак в продукте или услуге приводит и к снижению удовлетворенности клиента, и к затратам ресурсов на исправление и доработку, и к уменьшению скорости процесса, что автоматически ухудшает все связанные с этими явлениями показатели.

Дефект – удобный объект для оптимизации

Дефект – это максимальная определенность всех характеристик: дефект очевиден, количество дефектов легко установить, возникающий из-за дефектов экономический вред несложно рассчитать. Если грамотно сформулировать операционное определение дефекта, любой сотрудник, наблюдая конкретную ситуацию в процессе, сможет однозначно обнаружить наличие или отсутствие дефекта.

Операционное определение дефекта – понятная формулировка дефекта, его точное описание для уверенной и однозначной идентификации дефекта в ходе контроля процесса.

Количество и разнообразие дефектов – реальный показатель качества управления. Современный руководитель стремится целенаправленно снижать потери в своих процессах, организуя выполнение множества задач оптимизации по поиску и исключению источников дефектов. Основная цель ПС – помогать руководителю в этой сложной, но необходимой работе.

Проекты пс: Устранение дефектов и потерь

Большие проблемы часто собраны из огромного количества маленьких дефектов. И именно поэтому с ними так сложно бороться: необходимо провести одновременно много разных улучшений на различных участках процесса, много разных специалистов должны исследовать причины дефектов и придумать новые эффективные решения.

Задача оптимизации / задача ПС – внедрение локального изменения в рамках одного участка бизнес-процесса, направленное на устранение одного или нескольких дефектов с целью исключения потерь и улучшения КПЭ процесса или подразделения.

Производственная система инициирует массовое устранение дефектов и потерь в множестве разных процессов. В результате мы, как правило, получаем большое количество выполняемых одновременно задач оптимизации. Необходимо контролировать и сопровождать все задачи, вовремя оказывать методологическую и организационную поддержку. Поэтому для повышения эффективности управления имеет смысл группировать задачи в целевые проекты, направленные на улучшение конкретного КПЭ.

Проект оптимизации / проект ПС – проект по целевому улучшению КПЭ процесса или подразделения компании, может включать в себя множество задач оптимизации, объединенных по признакам цели, процесса, показателя или подразделения.

Не реже встречается ситуация, когда руководитель с самого начала внедрения ПС формирует целевой заказ на улучшение показателей конкретного процесса или подразделения. В этом случае также открывается отдельный ПС-проект.

● В первом варианте мы исследуем процессы и группируем обнаруженные дефекты в целевые проекты по признакам влияния на КПЭ подразделения или процесса.

● Во втором варианте диагностику проводим сразу в рамках утвержденных условий проекта и фокусируем внимание на дефектах, отрицательно влияющих на конкретные целевые КПЭ.

Различие в подходах связано в основном с областью управления группами задач, а методы диагностики и организация работы по устранению дефектов практически идентичны.

Технология ПС – эффективная оптимизация

Цель ПС-Технологии, как и любой технологии, – улучшение качества и снижение расходов на производство получаемого результата. В нашем случае влияние технологии измерить очень просто: успешных изменений в процессах становится намного больше, а их внедрение происходит значительно быстрее и с меньшими затратами ресурсов.

Основанная на методике Lean Six Sigma проектная ПС-Технология обладает неоспоримыми преимуществами:

● обеспечивает существенный экономический и качественный эффект при сравнительно малых затратах, устраняя большой объем «процессного мусора»: ненужные операции и нерациональные издержки, брак, ошибки, очереди, простои;

● применима для любых процессов, так как мы работаем с универсальными понятиями «потери» и «дефекты», их статистическими характеристиками и обычными действиями людей;

● сознательно сведена к относительно легкой для понимания последовательности действий, что позволяет сделать работу по оптимизации общедоступной и масштабной, охватывающей все ключевые процессы и подразделения;

● объединяет и усиливает команды оптимизаторов: люди начинают говорить на одном языке эффективности процессов, свободно заменяют друг друга в ключевых функциях, создают синергию различных компетенций.

Lean Six Sigma показывает отличные результаты, но не следует ограничивать ПС утверждением какой-либо одной технологии совершенствования процессов. Система, открытая для методических инноваций и использующая широкий спектр инструментов, получает очевидные преимущества. Мы будем применять инструментарий любых методик. Главное – чтобы они эффективно работали в наших процессах.

Правильная производственная система предполагает жесткие требования к технологии: высокую скорость и низкую стоимость внедрения, охват всех ключевых и дорогостоящих процессов, параллельное выполнение множества задач оптимизации, обеспечение быстрых побед и долгосрочных преимуществ. Как в хорошей консультационной компании.

Производственная система – бизнес внутри бизнеса

Инвестирование в производственную систему развития можно представить как создание консультационной компании, встроенной в бизнес-структуру нашей организации и распределенной по всем подразделениям и процессам. В этой компании работают наши сотрудники, и мы привлекаем их к решению различных проблем, когда это нужно руководителям подразделений и процессов.

Инвестирование в эффективность процессов – исключительно выгодный бизнес:

● Риски инвестирования минимальны – свои процессы известны и управляемы.

● Затраты минимальны – в основном используются уже существующие ресурсы.

● Доходность максимальна – мы сами можем выбирать наиболее перспективные проекты с максимальным эффектом, поскольку диагностика, как правило, выявляет множество дефектов и большой объем потерь.

● Эффект легко монетизируется – мы сокращаем непроизводительные издержки и добавляем «потерянные» доходы собственных процессов.

● Барьер входа отсутствует – это наша компания и наши люди, все необходимые элементы инфраструктуры уже есть.

Компания «Производственная система» специализируется на поиске и решении проблем в процессах и создает дополнительный доход за счет устранения потерь материальных и трудовых ресурсов, снижения себестоимости и повышения качества продукции, повышения производительности при улучшении условий работы сотрудников.

Структура такой «встроенной консультационной компании» близка к идеальной:

● формирование команд только на время проектов и без дополнительных расходов;

● обеспечение и развитие за счет реинвестирования высвобожденных ресурсов;

● минимальная себестоимость и высокий уровень управляемости;

● максимально возможный начальный уровень знаний по бизнес-процессам.

Но придется согласиться с тем, что формирование и развитие такой системы, как и создание любой настоящей компании, требует вполне реальных инвестиций и вполне конкретных организационных усилий. Без этого не получится.

Условия успеха. Типичные ошибки

Очевидно, что и факторов успеха, и способов сделать что-то неправильно много в каждом большом проекте. Перечислить и описать все просто невозможно. И не нужно. Но, полагаю, рассказать о наиболее существенных и стандартных ситуациях будет полезно.

● Цели должны быть жизненно важными для руководства. Производственная система должна приносить конкретные бизнес-результаты: экономия ресурсов и сокращение бюджета, повышение доходности и производительности, улучшение качества.

Построение системы – дело нелегкое, и ПС обязана очень четко показывать свою эффективность в простой бизнес-логике «доходы/затраты».

● Опасно разделять власть и ответственность. Классическая ошибка, приводящая к множеству проблем. Если вы определяете достижение каких-либо показателей только как цели ПС, то будьте готовы, что никто в компании не бросится помогать.

У каждого бизнес-процесса уже есть хозяин, отвечающий за его результат и развитие, – владелец процесса или руководитель подразделения. Неправильно перекладывать ответственность за улучшение процессов или продуктов на ПС. Такой подход превращает руководителя из заинтересованного хозяина в администратора, пытающегося спрятать свои проблемы и потери.

● Необходимо реалистично оценивать цели и возможности ПС. Производственная система не обладает выделенными людьми для выполнения сотен проектов в десятках процессов. Для этого потребуется армия наемных специалистов, что явно противоречит базовой идее экономии и рациональности.

ПС предоставляет необходимые знания, экспертизу и организационную поддержку подразделениям и процессам, в которых будет проводиться оптимизация, а ставить цели и обеспечивать проекты ресурсами должны их руководители.

● Не следует спешить. Цена ошибки велика – второй попытки может и не быть. Внедрение в живую структуру компании такого беспокойного элемента, как ПС, нужно проводить аккуратно и с учетом всех рисков. При этом бессмысленно вслепую копировать чужой успешный опыт. Каждая компания уникальна, и система, которая где-то дает отличные результаты, может оказаться неприемлемой именно для вас.

Практика показывает, что базовые методы и инструменты ПС работают в любой компании. Но их эффективность и результат напрямую зависят от того, как вы проведете внедрение именно в своей структуре и в своем коллективе, как оно впишется в ваш традиционный формат управления.

1.2. Концепция внедрения и развития производственной системы

ПС является вспомогательной матричной системой, максимально интегрированной в функциональную и организационную структуру компании. Помогает обеспечить выполнение целей руководителям различных направлений деятельности, структурных и территориальных подразделений, основных и вспомогательных процессов компании.

При этом ПС – не приглашенные консультанты, которые приходят и решают за нас наши задачи, а наши собственные менеджеры и специалисты в процессах, обладающие знаниями и навыками применения инструментов оптимизации. И таких сотрудников должно быть достаточно для выполнения множества задач в разных подразделениях и процессах.

Функциональная структура ПС

Чтобы производственная система эффективно работала и целенаправленно развивалась, необходимо сформировать работоспособную функциональную структуру. Как в любой компании. В идеальном случае мы должны получить саморазвивающуюся систему непрерывного совершенствования процессов.

Ключевые требования к функциональной структуре ПС:

● обеспечение последовательного и постоянного развития процессов компании;

● интеграция в функциональную и организационную структуру компании;

● использование минимального количества ресурсов для реализации деятельности.

Основные функции ПС можно разделить на две группы – реализации проектов оптимизации и развития системы. В первую группу входят функции ПС, обеспечивающие выполнение большого количества задач оптимизации и достижение целевых результатов.

● ПС-Управление – декомпозиция целей развития бизнеса в целевые КПЭ оптимизации процессов, инициирование задач для достижения этих КПЭ и грамотное управление большими группами задач оптимизации.

Реализация функции в общем случае предполагает: правильный выбор процессов для оптимизации, организацию диагностики и выявление дефектов и потерь, рациональный выбор задач, выделение ресурсов на разработку и внедрение решений, оценку результатов изменений и тиражирование успешных практик в масштабе компании.

Если определение цели и постановка задачи проведены неправильно, вся остальная работа обычно не имеет смысла. Прямые потери ресурсов и репутации ПС.

● ПС-Инфраструктура – обеспечение необходимого и достаточного количества сотрудников, вовлеченных в работу по выполнению задач оптимизации и обладающих необходимыми знаниями, навыками и опытом.

Постоянное совершенствование процессов и получение реального экономического эффекта, естественно, требует инвестирования определенного объема ресурсов. В первую очередь это рабочее время сотрудников для выполнения задач оптимизации и трудозатраты менеджеров по организации и сопровождению проектов.

Инфраструктура ПС – это правильно выбранные, обученные и мотивированные люди в процессах. Естественно, нет необходимости учить всех подряд, но качественно подготовленные специалисты должны быть во всех ключевых точках бизнес-структуры. Такие люди – основа производственной системы.

● ПС-Контроль – регулярный сбор и анализ данных о выполнении задач оптимизации и результатах внедрения изменений в процессах, динамике КПЭ.

Без контроля нет реального управления, особенно в проектных структурах. Руководители должны регулярно получать исчерпывающую информацию о результатах выполнения задач, экономической эффективности тиражирования решений, динамике целевых КПЭ, количественных, качественных и финансовых показателях оптимизации.

Очень важно, чтобы подсистема контроля была направлена на реальные бизнес-показатели: снижение себестоимости, повышение качества и производительности. Попытка оценивать результативность системы по количеству выполненных задач, обученных сотрудников, выданных сертификатов приводит к бюрократизации системы и потере ее бизнес-эффективности.

Правильно сформированный контур реализации «ПС-Управление – ПС-Инфраструктура – ПС-Контроль» обеспечивает бизнес-эффективность на всех этапах работы и уровнях управления. Мы выбираем наиболее перспективные задачи и рационально инвестируем ресурсы в решения, обеспечивающие максимальный финансовый и качественный эффект. И многократно увеличиваем этот эффект с помощью тиражирования лучших практик.

Вторая группа функций направлена на создание и развитие производственной системы:

● ПС-Технология – внедрение методов и инструментов оптимизации процессов, соответствующих современным мировым и российским стандартам и оптимальных для уровня развития процессов компании.