Work-Life-Balance

Steigender Betreuungs- und Pflegeaufwand

Im Jahr 2019 waren in Deutschland 4,13 Millionen Menschen pflegebedürftig (vgl. Destatis Pflege 2020). Die Entwicklung der Pflegebedürftigen in Deutschland seit dem Jahr 2000 zeigt Abbildung 17.

Anzahl der Pflegebedürftigen in Deutschland vom Jahr 2000 bis 2019. Quelle: www.demografie-portal.de/DE/Fakten/Bilder/gross/pflegebeduerftige.png?__blob=publicationFile&v=4. Abruf: 25.01.2021.

Die steigende Anzahl der über 65-Jährigen und über 80-Jährigen erfordert zukünftig auch umfangreichere und längerfristige Betreuungs- und Pflegemaßnahmen sowie eine umfangreichere medizinische Versorgung für diejenigen, die im Alter nicht mehr alleine zurechtkommen oder krank werden. Dies führt u.a. zu steigenden Kosten, die trotz der schon heute steigenden Beiträge zur Pflege- und Krankenversicherung zukünftig durch das Sozialversicherungssystem nur bedingt getragen werden können. Darüber hinaus werden große Belastungen für die Generationen der Erwerbstätigen entstehen, die zu einem wesentlichen Anteil die Betreuung und Pflege ihrer Eltern übernehmen muss, gleichzeitig aber noch im Beruf steht und zum Teil selbst noch betreuungsbedürftige Kinder hat. So betrug der Anteil der Pflegebedürftigen, die im Jahr 2019 zu Hause überwiegend von Angehörigen betreut wurden, 56% (vgl. Abbildung 18). Zusätzlich wurden 24% der Pflegebedürftigen wurden zu Hause durch ambulante Pflege- und Betreuungsdienste versorgt. (vgl. Destatis Pflege 2020).

Pflegebedürftige nach Versorgungsart im Jahr 2019. Quelle: www.demografie-portal.de/DE/Fakten/Bilder/gross/pflegebeduerftige-versorgung.png?__blob=publicationFile&v=4 Abruf: 25.01.2021.

Für diese sog. Sandwich-GenerationSandwich-Generation werden dadurch soziale, finanzielle und zeitliche Probleme stark zunehmen, die den Ausgleich zwischen den verschiedenen Arbeits- und Lebensbereichen erschweren. Hier wird die Relevanz wirksamer Work-Life-Balance-Maßnahmen besonders deutlich.

Schrumpfung und Alterung der Erwerbsbevölkerung

Im Zuge des demografischen Wandels schrumpft und altert auch das ErwerbspersonenpotenzialErwerbspersonenpotenzial deutlich. So reduziert sich die Anzahl der Personen im erwerbsfähigen Alter (20-Jährige bis unter 65-Jährige) von 62,2 Millionen Menschen im Jahr 2018 auf vermutlich 56,1 Millionen Erwerbstätige im Jahr 2050 (vgl. BIB 2019: Demografie-porteal.de Erwerbsbevölkerung). Parallel zur Schrumpfung nimmt der Anteil der Jüngeren im Erwerbsalter ab und die Anteile der Mittelalten und Älteren im Erwerbsalter nehmen zu. Dabei sind in den verschiedenen Altersgruppen des ErwerbspersonenpotenzialsAltersgruppen des Erwerbspersonenpotenzials unterschiedliche Veränderungen absehbar (vgl. Abbildung 15).

Für die Unternehmen bedeutet dies, dass der Anteil der älteren ErwerbstätigenAnteil der älteren Erwerbstätigen in den Belegschaften zukünftig ansteigen wird. So waren im Jahr 2018 25% der Mitarbeiter zwischen 30 Jahren und 44 Jahren alt, 31% der Mitarbeiter zwischen 45 Jahren und 59 Jahren und 22% der Mitarbeiter zwischen 60 und 74 Jahren alt. Bis zum Jahr 2050 wird sich die Altersstruktur der Erwerbstätigen vermutlich derart verschieben, dass der Anteil der jungen Mitarbeiter zwischen 15 Jahren und 29 Jahren bei 22% stagniert, der Anteil der 30-Jährigen bis 44-Jährigen auf 24% sinkt und auch der Anteil der 45-Jährigen bis 59-Jährigen auf 27% zurückgeht. Demgegenüber wird sich der Anteil der 60-Jährigen bis 74-Jährigen auf 27% erhöhen (vgl. Abbildung 15; vgl. BIB 2019: Demografie-portal: Erwerbsbevölkerung).

Die Unternehmen müssen also zukünftig mit insgesamt älteren Belegschaften genauso leistungs- und wettbewerbsfähig sein, wie heute mit ihren jüngeren Mitarbeitern. Das wird nicht einfach, zumal noch nicht absehbar ist, ob mit einer älter werdenden Belegschaft auch die Kosten für Krankheit und Fehlzeiten ansteigen werden. Zwar werden ältere Mitarbeiter nicht häufiger krank als ihre jüngeren Kollegen, allerdings brauchen die Älteren im Durchschnitt mehr Zeit, bis sie wieder arbeitsfähig sind (vgl. Moschhäuser 2001, S. 27 f.). Früher wurden ältere Mitarbeiter häufiger weit vor Eintritt in das Rentenalter (65 Jahre) in die Altersteilzeit oder den Vorruhestand geschickt. Heute und in Zukunft werden sich die Unternehmen diese vorzeitige Trennung von älteren Mitarbeitern aufgrund des schrumpfenden Erwerbspersonenpotenzials nicht mehr leisten können. Vielmehr gilt es, die Qualifikationen und Fähigkeiten der älteren Mitarbeitenden weiter zu entwickeln und ihr erfahrungsorientiertes und unternehmensspezifisches Wissen möglichst lange zu nutzen. Viele Unternehmen unterschätzen immer noch die Gefahr des WissensverlustesWissensverlust, die aus dem baldigen (ca. ab 2020) Austritt der geburtenstarken Jahrgänge aus dem Arbeitsleben für die Unternehmen entstehen können, sofern nicht geeignete Strategien der Wissensbewahrung in den Unternehmen entwickelt und eingesetzt werden (vgl. Kirschten 2010).

Für die Unternehmen besteht hier ein großer Handlungsbedarf, um ihre älter werdenden Belegschaften leistungsfähig, gesund und motiviert zu halten (z.B. durch altersgerechter Arbeitsplätze und Aufgabenbereiche, ein betriebliches Gesundheitsmanagement und Qualifikationsangebote). Work-Life-Balance Maßnahmen gewinnen in diesem Zusammenhang stark an Bedeutung, zumal die beruflichen Anforderungen an die Beschäftigten und ihre Arbeitsbelastungen im Beruf zukünftig durch die Verbreitung digitaler Technologien in den Unternehmen noch steigen werden. Darüber hinaus werden die Beschäftigten zukünftiger länger arbeiten müssen, schon heute ist die Erhöhung des RenteneintrittsaltersRenteneintrittsalter auf 67 Jahre beschlossen. Durch speziell auf ältere Mitarbeiter ausgerichtete Work-Life-Balance-Maßnahmen können die Unternehmen ihren älteren Mitarbeitern auch ihre Wertschätzung ausdrücken, die sich bislang häufig schwerpunktartig auf jüngere Mitarbeiter konzentriert.

Steigende Fachkräfteengpässe und Generationenvielfalt

Im Zuge des demografischen Wandels werden die jüngeren und gut ausgebildeten Nachwuchskräfte noch rarer. Dies wird den Wettbewerb um gut qualifizierte Fach- und Führungsnachwuchskräfte zusätzlich verschärfen. Hier können unternehmens- bzw. berufsbezogene Work-Life-Balance Maßnahmen u.a. geeignete Anreize bieten, um sich im Zuge des Employer BrandingEmployer Branding als attraktiver Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt zu präsentieren und sich von anderen Arbeitgebern abzuheben sowie die bereits im Unternehmen beschäftigten Mitarbeitenden stärker an sich als Arbeitgeber zu binden, wofür der Aufbau eines RetentionmanagementsRetentionmanagement im Unternehmen wichtig ist (vgl. DGFP 2014).

Als weitere Herausforderung für die Unternehmen werden aufgrund des demografischen Wandels zukünftig vermehrt drei bis vier verschiedene Generationen gleichzeitig im Unternehmen arbeiten. Diese GenerationenvielfaltGenerationenvielfalt bietet Vorteile, z.B. die Nutzung und Ergänzung unterschiedlicher Fähigkeiten, Kompetenzen und Erfahrungen, birgt jedoch auch Schwierigkeiten, die durch das unterschiedliche Selbstverständnis der jeweiligen Generationen und deren Abgrenzung voneinander die Zusammenarbeit im Unternehmen erschweren können (vgl. Bruch/Kunze/Böhm 2010, S. 44). Auch hier können Work-Life-Balance Maßnahmen helfen, spezifischer auf die verschiedenen Anforderungen, Präferenzen und Bedürfnisse der jeweiligen Generationen einzugehen und so die Motivation und Leistungsfähigkeit der unterschiedlichen Generationen angehörenden Mitarbeitenden zu erhalten.

2.1.2 Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen für ein nachhaltiges Wirtschaften

Angesichts vielfältiger nationaler und internationaler ökologischer (z.B. Klimawandel, Umweltverschmutzung, CO2-Emissionen, Erschöpfung nicht-regenerativer und regenerierbarer Ressourcen), ökonomischer (wirtschaftliche Abhängigkeitsverhältnisse, komplexe Wertschöpfungsketten, Ressourcensicherung) und sozialer (z.B. Armut, prekäre Beschäftigungsverhältnisse, nicht Existenz sicherende Entlohnung, gesundheitsschädliche Arbeitsbedingungen, Kinderarbeit, Zwangsarbeit, Chancenungleichheit) Probleme und Herausforderungen sind Unternehmen (und auch Organisationen) zunehmend gefordert, eine gesellschaftliche Verantwortunggesellschaftliche Verantwortung für die ökologischen, sozialen und ökonomischen Auswirkungen ihres Handelns zu übernehmen. Hierfür haben sich in Theorie und Praxis unterschiedliche Konzepte entwickelt; zu den viel diskutierten Konzepten gehören die Corporate Social Responsiblity, das nachhaltige Wirtschaften und das Nachhaltigkeitsmanagement. Die Konzepte werden im Folgenden näher vorgestellt.

2.1.2.1 Corporate Social Responsibility

Vorschläge zu einer gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen im Zusammenhang mit der Begrifflichkeit Corporate Social ResponsibilityCorporate Social Responsibility und im Hinblick auf ein nachhaltiges Wirtschaften gibt es schon seit ca. siebzig Jahren. Inhaltlich hat sich das Begriffsverständnis der Corporate Social Responsibility im Zeitverlauf jedoch verändert.

Die Publikation „Social Resonsibilities of the Businessmen“ von Bowen im Jahr 1953 gilt als Ursprung der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Corporate Social Responsibility in den USA (vgl. Loew/Rohde 2013). Browen argumentiert, dass Unternehmen eine soziale Verantwortung haben, da sie gesellschaftliche Rechte in Anspruch nehmen und daher auch die Erwartungen und Werte der Gesellschaft berücksichtigen müssen (vgl. Loew/Rohde 2013, S. 8).

In den 1960er Jahren entstand eine intensivere Diskussion zum Thema Corporate Social Responsibility, die verschiedene Sichtweisen und Begriffsabgrenzungen zur CSR hervorbrachte. Beispielsweise wurde zu Beginn der 1960er Jahre noch die Verantwortung der Manager hervorgehoben. Demgegenüber vertrat Davis (1967) die Ansicht, dass die Auswirkungen des gesamten Unternehmens auf die Gesellschaft im Zentrum des Ansatzes stehen sollte (vgl. Loew / Rohde 2013, S. 8; Carroll 1999). In den folgenden Jahrzehnten prägten insbesondere Archie B. Carroll und Sandra Waddock die Diskussion und Forschung zum Thema Corporate Social Responsibility in den USA. Der Schwerpunkt des amerikanischen CSR-Ansatzes bezog sich darauf, „was Unternehmen mit dem erwirtschafteten Gewinn machen und nicht darauf wie sie den Gewinn erwirtschaften“ (Loew/Rohde 2013, S. 8). Dabei wird das CSR-Verständnis häufig durch vier Ebenen der unternehmerischen Verantwortung charakterisiert: die ökonomische, die legale, die ethische und die philanthropische Verantwortung (Carroll 1991).

Insgesamt wurde im angloamerikanischen Sprachraum unter Corporate Social Responsibility eher ein gesellschaftliches und bürgerschaftliches Engagement verstanden (vgl. Loew/Rohde 2013, S. 8). Auch wurde der englische Begriff „social“ im Deutschen eher mit „sozial“ als mit „gesellschaftlich“ übersetzt. So wurden mit dem Begriff Corporate Social Responsibility lange Zeit nur soziale Anliegen und Forderungen verbunden, jedoch keine umweltorientierten Ansprüche (vgl. Fabisch 2004, S. 30). Zusätzlich hat sich in Deutschland in den 1980er Jahren aus der Umweltschutzorientierung das Leitbild einer nachhaltigen EntwicklungLeitbild einer nachhaltigen Entwicklung entwickelt. Dies führte dazu, dass mit dem Begriff Corporate Social Responsibility eher ein soziales Engagement und mit dem Begriff der Nachhaltigkeit eher ein umweltorientiertes Handeln verbunden wurde (vgl. Fabisch 2017, S. 5).

In den folgenden Jahren erweiterte sich das inhaltliche Verständnis der Corporate Social Responsiblity: Zusätzlich zu der sozialen bzw. gesellschaftlichen Verantwortung entwickelte sich nun auch die Forderung nach einer ökologischen und ökonomischen Verantwortung der Unternehmen im Konzept der Corporate Social Responsibility. (vgl. Fabisch 2017, S. 5).

Wesentlich zur Erweiterung des Begriffsverständnisses der CSR beigetragen haben in Europa drei Initiativen: Die DIN ISO Norm 26000 von 2010 (letzte Fassung von November 2011), das EU-Grünbuch (vgl. EU-Kommission 2001) von 2001 und die EU-Strategie von 2011 bis 2014 für die soziale Verantwortung von Unternehmen (vgl. EU-Kommission 2011). In diesen Initiativen wurde neben der sozialen und gesellschaftlichen Verantwortung explizit auch die Verantwortung für die Umwelt benannt und integriert.

DIN ISO 26000

Die DIN ISO 26000 ist die erste Norm zur gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen (DIN ISO 26000DIN ISO 26000). Diese freiwillige Norm entstand durch eine sechsjährige Zusammenarbeit unterschiedlicher Stakeholdergruppen aus über 40 Organisationen und aus fast 100 Ländern in den Jahren 2004 bis 2010.

Sie richtet sich nicht nur an Unternehmen, sondern an alle Organisationen, unabhängig von deren Größe, Tätigkeitsfeld, Eigentümerstruktur, der Kultur und dem gesellschaftlichen Kontext und ist damit universell anwendbar (vgl. BMAS 2011, S. 7). Deshalb wird in der DIN ISO 26000 auch der Begriff der Social ResponsiblitySocial Responsiblity (SR) verwendet und nicht der Begriff der Corporate Social Responsibility (CSR) (vgl. Loew/Rohde 2013, S. 7).

Die inhaltlichen Kernthemen der DIN ISO 26000 beziehen sich auf die „Organisationsführung, Menschenrechte, Arbeitspraktiken, Umwelt, faire Betriebs- und Geschäftspraktiken, Konsumentenanliegen sowie Einbindung und Entwicklung der Gemeinschaft“ (BMAS 2011, S. 7). Damit bildet diese Norm einen inhaltlich umfassenden und einheitlichen Referenzrahmen zur Auseinandersetzung der Unternehmen mit ihrer gesellschaftlichen Verantwortung und den eigenen Beiträgen zu einer nachhaltigen Entwicklung.

Die freiwillige Umsetzung der Norm kann durch die Verknüpfung mit spezifischen Standards und Initiativen ergänzt werden. Beispielsweise kann die DIN IS0 26000 zur Umsetzung der Verpflichtungen im Rahmen der UN Global Compact Initiative genutzt werden oder auch als Orientierung für die Berichterstattung im Rahmen der Global Reporting Initiative (GRI).

„Verantwortung einer Organisation für die Auswirkungen ihrer Entscheidungen und Aktivitäten auf die Gesellschaft und die Umwelt durch transparentes und ethisches Verhalten, das

  zur nachhaltigen Entwicklung, Gesundheit und Gemeinwohl beiträgt,

  die Erwartungen der Anspruchsgruppen berücksichtigt,

  anwendbares Recht einhält und im Einklang mit internationalen Verhaltensstandards steht,

  in der gesamten Organisation integriert ist und

 in ihren Beziehungen gelebt wird“. (DIN ISO 26000).

„Jede Organisation soll anerkennen, dass ihre Entscheidungen und Tätigkeiten immer Auswirkungen auf die Gesellschaft und Umwelt haben. Davon ausgehend sollte jede Organisation ihre Aktivitäten so gestalten, dass sie betroffene Interessen berücksichtigt und zu einer nachhaltigen Entwicklung beiträgt. D.h. sie sollte eine Perspektive über eine Generation hinaus entwickeln, die dazu beiträgt, die natürlichen Lebensgrundlagen zu schützen, den sozialen Zusammenhalt zu stärken und das wirtschaftliche Leistungsvermögen zu fördern, damit auch für kommende Generationen Wohlstand gesichert werden kann.“ (BMAS 2011, S. 11).

Grünbuch zu den Europäischen Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen

Im Jahr 2001 hat die EU-Kommission das Grünbuch zu den „Europäischen Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen“ veröffentlicht. Darin definiert die EU-Kommission Corporate Social Responsibility als „ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihrer Tätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit ihren Stakeholdern zu integrieren“ (Europäische Kommission 2001). Dadurch sollen Unternehmen eine nachhaltige Entwicklung fördern. Als wesentliche unternehmensinterne Handlungsfelder der Corporate Social Responsibility werden in dem Grünbuch von 2001 das Humanressourcenmanagement, der Arbeitsschutz, die Anpassung an den Wandel, Umweltauswirkungen und die Bewirtschaftung natürlicher Ressourcen genannt. Zu den wesentlichen unternehmensexternen Handlungsfeldern gehören lokale Gemeinschaften, die Geschäftspartner, die Zulieferer und Verbraucher, die Beachtung der Menschenrechte sowie der globale Umweltschutz. Insgesamt steht dabei die Freiwilligkeit des Unternehmenshandelns im Vordergrund. (vgl. EU-Kommission 2001).

EU-Strategie von 2011 bis 2014 für die soziale Verantwortungsoziale Verantwortung von Unternehmen

Im Zuge der erarbeiteten EU-Strategie von 2011 bis 2014 für die soziale Verantwortung von Unternehmen legte die EU-Kommission im Jahr 2011 in der CSR-Mitteilung eine neue CSR-Definition vor. Danach ist Corporate Social Responsibility die „Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft“ (Europäische Kommission 2011, S. 7).

„Nur wenn die geltenden Rechtsvorschriften und die zwischen Sozialpartnern bestehenden Tarifverträge eingehalten werden, kann diese Verantwortung wahrgenommen werden. Damit die Unternehmen ihrer […] [gesellschaftlichen] Verantwortung in vollem Umfang gerecht werden, sollten sie auf ein Verfahren zurückgreifen können, mit dem soziale, ökologische, ethische, Menschenrechts- und Verbraucherbelange in enger Zusammenarbeit mit den Stakeholdern in die Betriebsführung und in ihre Kernstrategie integriert werden. Auf diese Weise

  soll die Schaffung gemeinsamer Werte für die Eigentümer/Aktionäre der Unternehmen sowie die übrigen Stakeholder und die gesamte Gesellschaft optimiert werden;

  sollen etwaige negative Auswirkungen aufgezeigt, verhindert und abgefedert werden.“ (Europäische Kommission 2011: 7)

Diese neue Definition der EU von Corporate Social Responsibility betont nicht nur die Verantwortung der Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft, sondern formuliert ausdrücklich, dass auch die sozialen, ökologischen und ethischen Auswirkungen sowie die Menschenrechts- und Verbraucherbelange beim Unternehmenshandeln mitberücksichtigt werden sollen. Durch die Anwendung geeigneter Verfahren, im Sinne von Managementpraktiken (CSR-Management), sollen die Unternehmen mögliche negative Auswirkungen ihres Handelns erkennen und anzeigen, wenn möglich verhindern oder wenigstens abmildern. Dabei müssen natürlich die geltenden Rechtsvorschriften und Tarifverträge eingehalten werden. (vgl. (Institut for Sustainability (o.J.): Definition CSR. www.4sustainability.de/corporateresponsibility/definitionen/csr.html. Abruf: 19.08.2020).

Das aktuelle Verständnis der Corporate Social Responsibility wird in dem folgenden Zitat des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales deutlich:

Insgesamt zeigt die bisherige Begriffsdiskussion, dass sich das Verständnis der Corporate Social Responsibility im Zeitverlauf weiterentwickelt hat: Wurde anfangs nur die soziale bzw. gesellschaftliche Verantwortung gefordert, so hat sich das CSR-Verständnis nun erweitert auf die zusätzliche Berücksichtigung von ökologischen und ökonomischen Aspekten des Unternehmenshandelns. Diese inhaltliche Erweiterung entspricht dem Verständnis einer nachhaltigen Entwicklung sowie den daraus abgeleiteten Konzepten eines nachhaltigen Wirtschaftens und eines unternehmerischen Nachhaltigkeitsmanagements.

Dies hat dazu geführt, dass sich mittlerweile auch international das Verständnis durchgesetzt hat, dass die Begriffe und Konzepte der Corporate Social Responsibility und der nachhaltigen Entwicklung sowie des betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagements inhaltlich weitgehend gleichzusetzen sind und damit auch gleiche Inhalte umfassen (vgl. Fabisch 2017, S. 5).

2.1.2.2 Nachhaltigkeitsmanagement