60 Tools für den New Work Coach

Peer-Coaching und Supervision für den New Work Coach

Ein New Work Coach ist vielleicht ein bisschen erleuchtet, aber nicht so, dass er ohne Feedback einen guten Job machen könnte. New Work Coachs brauchen eine Peergroup, um gründend auf ihren Wahrnehmungen und Erfahrungen im Unternehmenssystem hinreichend gute Schlüsse ziehen zu können. Um seine Eindrücke zu objektivieren, braucht der New Work Coach die Wahrnehmungen und Ideen anderer Coachs. Gemeinsam gelingt es so, ein Bild des Systems zu entwerfen, das der Realität näherkommt, und Überlegungen zur Unterstützung und Justierung abzuleiten.

Coachs agieren in den Teams, die ihnen zugewiesen sind. Und sie empowern einzelne Personen. Die Abstimmung im Coachteam dient dem Alignment. Man betrachtet gemeinsam Muster und es gibt aufgrund der unterschiedlichen Vorbildung mehr Ideen zum Umgang mit Personen, Teams und Situationen.

Meist schätzen es Einzelne und Teams sehr, einen Coach im Hintergrund zu wissen, mit dem sie hin und wieder Themen besprechen können. Sie nehmen einen Impuls oder eine Idee dankend an und optimieren damit ihre Kompetenz. Und es ist einfach gut, wenn einer ab und zu mit dem Finger auf die Schulter tippt und fragt: „Merkste was?“ Denn jeder steht mal vor der Wand und schlägt mit dem Kopf dagegen, anstatt die Tür zu benutzen.

Drei Felder – neun Themen – sieben Basisprinzipien

Der New Work Coach ist vor allem in drei Feldern aktiv:

1 New Work Culture

2 New Work Team

3 New Work Self

Für diese drei Felder sind hier Tools in neun Kapiteln zusammengestellt. Die Felder beschreiben keine Abfolge. Sie stehen nebeneinander und können entsprechend genutzt werden. Allein die Tools für die Unternehmensleitung haben einen zeitlichen Vorrang. Das Leitungsteam braucht eine konkrete Vorstellung von der Art und Weise der Zusammenarbeit. Der Korridor sollte definiert und eine kulturelle Richtung festgelegt sein. Ausgehend von diesem Konzept entwickelt sich das Unternehmen evolutiv weiter.

Diese neun Bereiche werden in den nächsten Kapiteln mit Tools gefüllt. Dafür wird immer das gleiche Format genutzt: Es gibt einen Namen für das Tool, eine Einführung und eine kurze Zielformulierung. Dann kommen die Story und eine Beschreibung. Abschließend folgen Tipps und Erfahrungen und Ideen zur digitalen Umsetzung, denn diese gewinnt zunehmend an Bedeutung. Es ist erstaunlich, wie einfach – sobald man sich einmal an eine Remote-Zusammenarbeit gewöhnt hat – eine digitale Umsetzung der Tools möglich ist. Vorausgesetzt, die technischen Möglichkeiten passen.

Die kurzen Storys zeigen oder ergänzen das Tool und spielen alle im gleichen Unternehmen, einem Softwarehaus mit Schwerpunkt Medizintechnik. Mit folgenden Protagonisten werden Sie es zu tun haben: Marc ist der Unternehmensgründer. Seine Partnerin Hannah gehört mit ins Leitungsteam. Sie ist kurz nach der Gründung hinzugestoßen und hat Finanzmittel bereitgestellt. Als Experten finden sich Martina, eine sehr erfahrene Mitarbeiterin, die von Anfang an dabei ist, und Henrik, der seit einem Jahr mitarbeitet. Peter und Annika sind seit vier Jahren im Unternehmen, beide sehr erfahren, aber sehr unterschiedlich in ihren Bedürfnissen und Erwartungen an ihr Arbeitsumfeld. Und dann sind da noch Eleonora und Paul, die gerade starten. Und nicht zu vergessen Aron, der Betriebspraktikant. Auf Coachseite gibt es Justus, ein sehr erfahrener Coach, Konstantin und Johanna, die beide jünger sind, auch schon Erfahrungen sammeln konnten, aber noch im engen Austausch mit Justus arbeiten. Johanna mehr als Konstantin.

Mit dieser Struktur können Sie ein Tool aus drei Richtungen erfahren: Beschreibung, Story und Erfahrungen. Fragen, die möglicherweise bei der Beschreibung offenbleiben, klären sich bei den Tipps oder in der Story. Vermutlich ist es nicht möglich, alle Eventualitäten abzubilden. Deswegen sind Sie eingeladen, mit den Tools zu experimentieren und diese für Ihre Situationen und für Ihre Zwecke entsprechend anzupassen und Ihren Toolkoffer damit zu erweitern.

Die Tools, die Sie hier zusammengestellt finden, haben sich in der Praxis bewährt – ohne Vollständigkeit zu beanspruchen. Sie bilden den Basis-Werkzeugkasten. Und: Man kann die Tools sinnvoll kombinieren. Auch Führungskräfte, die ihre Führungsarbeit weiterentwickeln möchten, können mit diesen Tools neue Ansatzpunkte für sich, ihren Vorgesetzten und ihr Team finden.

Jedes Tool ist eine Anregung, die auf die entsprechende Situation angepasst werden muss und hier in einer besonderen Kombination mit anderen Tools wirken kann. Es wird ein Vorgehen vorgeschlagen, das der New Work Coach kreativ ein- und umsetzen, erweitern und ergänzen kann. Und bei jeder Anwendung entwickelt sich das Tool. Ganz im Sinne der modernen Unternehmensführung sind diese Tools evolutiv nutzbar.

So verschieden wie einzelne Menschen, Teams und Unternehmen sind, so flexibel müssen auch die Arbeitsprinzipien und -formen auf sie ausgerichtet sein. Was in der Produktion gelingt, passt nicht zum Handel oder zur Beratung, und umgekehrt. Jedes Umfeld ist anders spannend, jede Aufgabe herausfordernd und jedes Unternehmen neu zu denken. Deswegen passt für jedes Unternehmen eine andere Form von New Work.

New Work folgt verschiedenen Basisprinzipien, die sich hier als Tool oder auch in Tools zeigen. An diesen Basisprinzipien orientiert sich der Coach bei seiner Arbeit. Folgende sieben Prinzipien werden hier fokussiert:

Basisprinzip 1: Aktiv zur Reflexion bringen

In diesem Modell wartet der Coach nicht, bis er beauftragt wird. Der New Work Coach beobachtet und schaltet sich – auch ungefragt – ein. Sein Ziel ist es, die Arbeit des Einzelnen und die Zusammenarbeit zu optimieren – über Reflexion und konsequente Außenorientierung. Durch seine Vorgehensweise ist er Vorbild und Ideengeber zugleich. Denn er verfügt über vielfältige Tools, die er zur Verfügung stellt.

Basisprinzip 2: Minimax – mehr Ergebnis durch Timeboxing

Es gilt, mehr gemeinsam zu tun, anstatt viel zu reden. Denn reden bringt nicht immer weiter. Erst im gemeinsamen Tun im vorgegebenen Zeitrahmen können Ergebnisse erkannt und bewertet werden. Eine vorgegebene Zeit hilft, um sich nicht zu verzetteln. Denn mehr geht immer. New Work basiert auf dem Minimax-Prinzip: möglichst geringer Aufwand mit möglichst hohem Ergebnis. In jeder Hinsicht.

Basisprinzip 3: Evolutiv vorgehen

Idee, Plan und Durchführung sind keine getrennten Prozesse. Es wird in jedem Fall pilotiert und probiert. Die Ergebnisse dieser Piloten werden zur Verfügung gestellt. Jeder, der möchte, kann die Erfahrungen für sich nutzen und auf seine Arbeitsweise übertragen. Es herrscht ein striktes Pull-Prinzip. Wir fangen einfach da an, wo wir sind.

Basisprinzip 4: Imperfektion

Dinge werden nicht erst dann umgesetzt, wenn sie zu 100 Prozent sicher funktionieren. Das erste Ziel ist, 10 bis 15 Prozent zu erreichen und diese bereits zu nutzen. Erst wenn sich das bewährt, wird überlegt, ob ein weiterer Ausbau sinnvoll ist. Bei New Work strebt man nicht die Perfektion an, sondern arbeitet mit der Imperfektion. Ganz pragmatisch.

Basisprinzip 5: Funktionalität

Unsere Umwelt ist hochgradig ambig. Richtig und falsch sind heute irrelevante Kategorien. Die meisten Dinge sind in Teilen günstig und in Teilen ungünstig – gleichzeitig. In New Work strebt man nicht nach dem richtigen Weg, sondern betrachtet die Zieldienlichkeit der gefundenen Lösungen. Dabei behält man eine Lösung so lange bei, bis man etwas Besseres gefunden hat. Ganz pragmatisch.

Basisprinzip 6: Fokus auf Gelingendes

Dinge gelingen dann besonders gut, wenn man das Funktionierende im Blick hat und immer weiter ausbaut, ohne dysfunktionale Anteile aus dem Auge zu verlieren. Der konsequente Blick auf das Gelingende trägt zur Stimmung und zu einem positiven Umgang bei. Denn das Prinzip bezieht sich auch auf Menschen.

Basisprinzip 7: Distanz

Pausen sind Teil der Leistung. Eine hohe Leistungsfähigkeit kann über einen langen Zeitraum nur aufrechterhalten werden, wenn dem ein diszipliniertes Pausenverhalten gegenübersteht. In der Pause regenerieren Menschen nicht nur ihre Kräfte, sie bekommen auch Distanz zum Geschehen und können es neu betrachten. Aus der Distanz heraus finden sich ganz neue Lösungsansätze.

Diese Basisprinzipien leiten das Denken und Handeln im Umfeld von New Work. Alleine diese Prinzipien bieten schon Lösungsideen für viele verschiedene Situationen.

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New Work Culture

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