Metamanagement - Tomo 3 (Filosofía)

b. la preocupación es una expresión de cariño, el deseo de cuidar de algo valioso para uno (ver Capítulo 22, “Inteligencia emocional”). La manera de resolver la preocupación es actuar para proteger aquello que uno valora y prepararse para hacer frente a su posible pérdida. Esta acción es la forma saludable de hacerse cargo de los riesgos que uno percibe. Suele ser mucho más “preocupante” vivir con fantasías ansiosas, que enfrentarse a la realidad con información fundada. Es perfectamente posible estar preocupado (o saber que un ser querido lo está) sin por ello entrometerse. Este supuesto se basa en una profunda desconfianza en la capacidad del cónyuge como socio de vida;

c. tal vez las dificultades de saber −y enfrentar− la realidad sean más dolorosas que el silencio y la falta de comunicación en la pareja, pero probablemente no sea así. Si uno evalúa la situación conscientemente, en vez de establecer esta “pseudoprotección” en forma automática, descubrirá que el distanciamiento es mucho peor que un diálogo franco;

d. si las premisas no son válidas, no es válida la conclusión. Quizás lo mejor sea no seguir actuando como hasta ahora. Quizás lo mejor sea conversar con mi esposa de los problemas de trabajo y de mi necesidad de contar con su apoyo y no sus recriminaciones. Esta posibilidad abre la pregunta acerca de cómo conversar. La competencia conversacional (distinguiendo hechos de opiniones, explicando sentimientos, escuchando la perspectiva del otro, etc.) se convierte ahora en un factor fundamental de éxito. A partir de este punto todas las herramientas tratadas en el Tomo 2 se vuelven utilizables;

e. incluso si uno decide que no desea contar los problemas de trabajo, esto no implica que sea imposible tener una conversación al respecto. Tal vez el marido −en vez de contarle a la esposa el contenido de sus tribulaciones− comparta con ella el dilema en el que se encuentra: “Querida, por un lado quiero que tengamos una comunicación fluida; por otro lado, temo que si traigo los problemas de trabajo a casa, pueda perder el único oasis de calma que me queda. ¿Qué piensas acerca de esto?” (Ver la sección de conflictos intrapersonales en el Capítulo 13, Tomo 2, “Resolución de conflictos” y el desmantelamiento de las rutinas defensivas ejemplificado en el Capítulo 7, Tomo 1, “Esquizofrenia organizacional”).

Para examinar los supuestos de nuestro modelo mental debemos traerlos a la superficie. Kegan y Lahey recomiendan hacerlo mediante un análisis contra-fáctico. Si existe una negación en la última respuesta, como por ejemplo “estoy comprometido a no aparecer como incompetente frente a mi jefe”, entonces eliminamos el negativo y escribimos: “supongo que si apareciera como incompetente frente a mi jefe...”. Si no existe una negación, como por ejemplo “estoy comprometido a evitar cualquier conflicto con mis colegas”, entonces agregamos el negativo y escribimos: “supongo que si no evitara los conflictos con mis colegas...”. Una vez completado este primer tallo, podemos agregar la dimensión emocional contestando a la pregunta “¿Cómo me sentiría entonces?”.

Sobre los mismos ejemplos, repetiremos las respuestas anteriores y continuaremos con el examen de los supuestos subyacentes.

1. Creo firmemente en el valor de la autonomía de mis empleados y en tomarme el tiempo para pensar estratégicamente.

• Sin embargo, no les tengo confianza. Controlo su trabajo hasta los menores detalles. Me enojo si toman decisiones (que yo considero) importantes sin consultarme.

• Hago esto porque quiero impedir que el trabajo salga mal hecho o que tomemos malas decisiones, ya que temo parecer incompetente y deseo mantener mi imagen pública.

Supongo que si algún trabajo sale mal o si tomamos alguna decisión cuestionable, mi imagen pública será destruida. Si pareciera incompetente, sería el hazmerreír de la compañía, nadie me tendría respeto y arruinaría mi carrera. Esto me haría sentir un fracasado. Probablemente terminaría con una depresión.

2. Estoy comprometido con la creación de un entorno en el que prevalezca la escucha, el respeto mutuo y el trabajo en equipo.

• Sin embargo, no trato a mi jefe con respeto. Hablo mal de él a sus espaldas con mis compañeros. Jamás le he preguntado o intentado comprender qué es importante para él.

• Hago esto porque temo pasar vergüenza por adulón. También aspiro a “ser uno más de los muchachos”, conformándome a las normas del grupo aunque esté en desacuerdo con ellos.

Supongo que hablar mal de mi jefe es la manera de ser aceptado por el grupo. No conversar con él sobre sus intereses es la única manera de no ser segregado por adulón. Si soy rechazado (por mi jefe o por mi grupo), me sentiría solo y separado de todos.

3. Creo firmemente en la importancia de la coordinación efectiva de acciones mediante el diálogo.

• Sin embargo, me comporto pasivamente. En las pocas reuniones que tenemos me mantengo callado. Sólo expreso mis reservas ante mis empleados; nunca frente a mis colegas.

• Hago esto porque anhelo no hacer escándalo para que mis colegas no me consideren agresivo. Además, me gusta hacer lo que quiero sin consultar a nadie.

Supongo que si mis colegas me consideraran agresivo, me harían la vida imposible. Supongo, además, que si permito a otros opinar sobre lo que debería hacer, perderé mi independencia.

4. Creo firmemente en la importancia del equilibrio entre el trabajo y la familia y de cumplir con mis compromisos familiares.

• Sin embargo, acepto participar en las reuniones nocturnas sin protestar. Nunca hablé con mi jefe del tema. Tampoco hable con mi esposa; no sé en realidad qué piensa ella.

• Hago esto porque quiero que mi jefe piense bien de mí para progresar en mi carrera. También porque estoy comprometido con mantener una semblanza de paz y armonía superficial con mi esposa aunque haya un tremendo “mar de fondo”.

Supongo que si mi jefe pensara mal de mí, mi carrera se iría al traste. Si hablara con mi esposa ella se pondría aún más insistente con sus demandas y terminaríamos peleados sin remedio.

5. Estoy comprometido con la creación de un entorno en el que prevalezca la responsabilidad personal y la libertad de criterio.

• Sin embargo, nunca he conversado con mi jefe sobre mi percepción de su falta de confianza y “micromanagement”. No le pregunté qué necesitaría hacer yo para ganar su confianza. Tampoco le pedí que me diera más autonomía o poder de decisión. Debo confesar que, sabiendo que todo lo que hago será controlado, a veces soy descuidado y mi trabajo es de baja calidad.

• Hago esto porque aspiro a cuidar mi posición con la seguridad que me brinda el hecho de que él se haga responsable de la calidad del trabajo.

Supongo que si tuviera más autonomía −es decir, menos controles− bajaría la calidad de mi trabajo. Tendría entonces problemas con mi jefe y probablemente perdería hasta la poca libertad de acción que hoy tengo.

6. Estoy comprometido con la creación de un entorno en el que prevalezca la excelencia y el respeto en la atención del público.

• Sin embargo, a veces yo también tomo café en horario de atención al público. Además, nunca les he dicho a mis compañeros que me parece mal dejar plantada a la gente que espera, ni les he pedido que cambien su conducta.

• Me comporto de esta manera porque estoy comprometido a no discutir con mis compañeros. No quiero perder popularidad por sostener ideas distintas de las de los demás. Quiero evitar la reputación de fanático o moralista.

Supongo que si dijera lo que pienso sería excluido del grupo, que me ganaría fama de antipático y mal compañero. Tendría entonces que trabajar en un contexto muy hostil.

7. Creo en el valor del respeto por la confidencialidad y la identidad del otro y estoy comprometida con tener conversaciones frontales.

• Sin embargo, no estoy teniendo conversaciones frontales con mis compañeras sobre mi disgusto acerca de los chismes. El que calla otorga, así que mi silencio es una especie de colusión donde participo (por omisión) en el chismorreo.

• Hago esto porque no quiero que me dejen de lado. Estoy comprometida a participar de las acciones del grupo para mantener mi reputación de persona afable. No quiero que mis compañeras piensen que soy arrogante.

Supongo que si quedo de lado, mi trabajo se volverá sumamente difícil. Seré la oveja negra del grupo y los chismes serán acerca de mí. Creo que si no me les uno, quedaré como su enemiga y me harán la vida imposible.

8. Creo en la importancia de mantener un equilibrio físico y mental, y de vivir en forma saludable y relajada.

• Sin embargo, cuando me piden ayuda, siempre digo que sí; nunca declino. No delego lo suficiente. Me hago cargo de cosas que debería dejar en manos de otros. Pongo mis intereses de salud y relajación como última prioridad en la lista; prioridad para la que nunca me queda tiempo.

• Hago esto porque quiero que los demás piensen que soy generoso. Valoro ser necesitado y apreciado por poder brindar ayuda.

Supongo que si los demás no pensaran que soy generoso o no necesitaran mi ayuda, nadie me apreciaría. Me sentiría solo y desvalorizado, perdería mi autoestima.

9. Estoy comprometido a hacer un buen trabajo, respondiendo a las expectativas de mi jefe y mis compañeros.

• Sin embargo, me quedo en mi escritorio pretendiendo que todo está bien cuando en realidad no sé qué se espera de mi tarea. No pregunto ni pido ayuda. No hago muchos esfuerzos para integrarme socialmente.

• Me comporto de esta manera porque aspiro a presentar una imagen de suficiencia y competencia (aunque en verdad no me sienta competente). No quiero preguntar nada que indique una debilidad o falta de conocimiento de mi parte.

Supongo que si mostrara mi debilidad o falta de conocimiento perdería el buen concepto que los demás tienen de mí. Si ellos me perdieran el respeto sería difícil para mí respetarme. Me sentiría poco efectivo.

Kegan y Lahey resumen la diferencia entre verdades dogmáticas y supuestos cuestionables en la siguiente tabla:

Verdades dogmáticasSupuestos cuestionablesProducidas automática, inconsciente y no intencionalmente.Producidos cuidadosa y reflexivamente.Estamos sujetos a ellas.Son objeto de nuestro conocimiento.Crean la certidumbre de que uno percibe la realidad.Crean una duda saludable la oportunidad de cuestionar y revisar nuestros supuestos.Sustentan el sistema anti-cambio.Sirven como palanca para desequilibrar el sistema anti-cambio.Amenazan con terribles consecuencias si uno viola el equilibrio inicial.Proponen revisar y convalidar las inferencias sobre posibles consecuencias.Mantienen una perspectiva congelada del mundo.Permiten que nuestra interpretación del mundo se modifique de acuerdo con nuestras necesidades e intereses.

Tabla 3. Verdades dogmáticas vs. supuestos cuestionables

Cuestionando (y modificando) supuestos

El primer paso para modificar los supuestos que restringen nuestras posibilidades es verlos como supuestos que nosotros sustentamos, en vez de como verdades que nos sustentan. Al cosificarlos –convertirlos en objeto del conocimiento, a diferencia de partes del sujeto cognoscente– nos separamos de ellos y podemos operar fuera de sus condicionamientos. En lugar de mirar a través de ellos, podemos alejarnos y mirarlos a ellos. Algo así como quitarse las gafas y convertirlas en objeto de observación directa.

Como explicamos en el Capítulo 5, “Modelos mentales”, y estudiamos más en detalle en el Capítulo 25, “Identidad y autoestima”, esta práctica es tan importante como difícil. La tendencia hacia la inconciencia, la tentación perezosa a seguir el camino más cómodo y la presión social hacia el conformismo requieren un esfuerzo constante para mantenerse desapegado de las creencias del modelo mental. “Dame fuerza, mi Señor, para vivir una vida más pura”, decía San Agustín; y agregaba, con un guiño: “¡pero no todavía!”. Kegan y Lahey afirman que “a menos que usted se comprometa a actuar para mantener estas prácticas transformadoras, los temas que usted ha identificado se perderán de vista. Se hundirán en lo que el budismo llama ‘el mar del olvido”’.

El siguiente paso del aprendizaje transformacional requiere la búsqueda de grietas en el supuesto: situaciones que lo pongan en duda o descubrimiento de condiciones necesarias para su validez. Por ejemplo, la creencia de que la frustración me resulta insoportable” puede ser cuestionada por la memoria de una situación frustrante que uno pudo sobrellevar (con dolor, tal vez, pero sin ser aniquilado). O la creencia de que “pedir es frustrante” puede ser cuestionada por el descubrimiento de nuevas competencias necesarias para pedir efectivamente (Mi frustración pasada con los pedidos se deriva de mi incapacidad de pedir efectivamente. Ahora que aprendí nuevas técnicas, puedo sostener conversaciones sobre compromisos de manera mucho menos frustrante).

A continuación uno puede diseñar y llevar a cabo un modesto experimento para comprobar el supuesto. Esta prueba debe ser lo más segura posible, tal vez comenzando por una dramatización con un coach. El objetivo es encontrar maneras de trascender la creencia atrapante. Ejercicios tan sencillos como pedir algo sabiendo que el compañero responderá que “no”, o dramatizar una situación donde alguien se enoja con uno puede tener tremendo impacto desestructurante. Esta des-sensibilización permite a la persona encontrar recursos mentales y emocionales para hacer frente a situaciones temidas sin caer en viejos patrones contraproducentes. De acuerdo con el nivel de comodidad y seguridad que uno va adquiriendo mediante aprendizajes y prácticas, puede extender las pruebas más y más hasta llegar a una modificación estable de la creencia y la conducta. El objetivo final es el desarrollo de un nuevo hábito (virtuoso) que nos ayude a vivir más plenamente.

El último paso es explorar la historia del supuesto antes incuestionable. La reflexión sobre la “biografía” del supuesto permite entender su evolución. Al ver que la idea “nació” en circunstancias particulares y “creció” basada en alternativas específicas de nuestra vida, podemos comprender su naturaleza condicional. Este supuesto no es una verdad absoluta, sino algo que “ha ocurrido” gracias a una confluencia de factores azarosos. El modelo mental en el que vivimos se desarrolló alrededor de las circunstancias específicas de nuestra vida, no es de ninguna manera necesaria o absolutamente cierto.

Las ideas sobre las que se funda nuestra conducta fueron estructuradas muy temprano en la vida. Muchas de nuestras actitudes básicas se establecieron en la más tierna infancia, al entablar nuestras primeras relaciones significativas (el psicoanálisis las llama “relaciones objetales”) con nuestros padres. En su momento de estructuración, estas ideas tuvieron gran valor para nuestra supervivencia y felicidad (“me siento horrible cuando mamá se enoja conmigo”, no puedo soportar que papá me frustre”, “si mi familia –o grupo de pertenencia– me abandona, moriré”), pero con el correr de los años han quedado obsoletas; obsoletas como un mapa de rutas automovilísticas de hace cincuenta años.

Al darnos cuenta de la mutabilidad de nuestras ideas y la necesidad de actualizarlas, ellas pierden el poder que tenían sobre nosotros. Como si despertáramos de un hechizo, descubrimos que el mundo ofrece inmensas posibilidades a aquellos que estén dispuestos a abandonar la seguridad de lo conocido. Como dice Rainer Maria Rilke2,

Quienquiera que seas, alguna noche da un paso

y sal de tu casa, que conoces tan bien.

Allí está el espacio enorme, tu casa yace donde él comienza.

Apéndice: El ejercicio completo

1. ¿Qué aspectos de tu trabajo (o de tu vida) te impiden ser más efectivo, relacionarte mejor con las personas y sentirte más satisfecho como profesional y como ser humano? ¿Qué cosas quisieras que ocurran más (o menos) frecuentemente en tu trabajo (o en tu vida) para ayudarte a crecer y madurar como profesional (y como ser humano)?

2. ¿Qué valores o convicciones se derivan de tu respuesta anterior?

• Creo firmemente en el valor o la importancia de...

• Estoy comprometido con la creación de un entorno en el que prevalezca...

3. ¿Qué estás haciendo, o no haciendo, que te impide realizar tus valores o expresar tus principios más plenamente? ¿Qué acciones estás emprendiendo en contradicción con tus compromisos?

4. Cuando consideras cambiar, o hacer lo opuesto de lo que respondiste en la pregunta anterior, ¿sientes algún miedo o preocupación? ¿Qué te preocupa? ¿Qué temes que podría suceder?

5. ¿Qué aspiración o compromiso se esconde detrás de tu temor?

• Mi preocupación por impedir que... indica que también aspiro a...

• Mi temor a... nace de mi compromiso con...

6. Si existe una negación en la última respuesta, como por ejemplo “estoy comprometido a no aparecer como incompetente frente a mi jefe”, entonces eliminamos el negativo y escribimos: “supongo que si apareciera como incompetente frente a mi jefe...”. Si no existe una negación, como por ejemplo “estoy comprometido a evitar cualquier conflicto con mis colegas”, entonces agregamos el negativo y escribimos: “supongo que si no evitara los conflictos con mis colegas”. Una vez completado este primer tallo, podemos agregar la dimensión emocional contestando a la pregunta “¿Cómo me sentiría entonces?”

7. a. Ver a los supuestos como hipótesis que nosotros sustentamos, en vez de como verdades que nos sustentan.

b. Buscar grietas en el supuesto: situaciones que lo pongan en duda o descubrimiento de condiciones necesarias para su validez.

c. Diseñar y llevar a cabo un modesto experimento para comprobar el supuesto.

d. Explorar la historia del supuesto antes incuestionable.

Referencias

1. Kegan. R. y Lahey. L.: How the Way We Talk Can Change the Way We Work. Seven Languages for Transformation, Jossey-Bass, 2000.

2. Rilke, Rainer Maria: Selected Poems, Harper Collins, 1981.

CAPÍTULO 21

EMOCIONES

El corazón tiene razones que la razón desconoce...

Pascal

A PARTIR DE LAS INVESTIGACIONES de Daniel Goleman1, la inteligencia emocional se ha vuelto tema candente en el mundo empresario. Así, Lyle Spencer Jr., director general de investigaciones de una de las consultoras en recursos humanos más importantes (el Hay Group), sostiene que “lo que aprendemos en la escuela nos distingue como los mejores en muy pocas actividades. Es simplemente una capacidad umbral: se necesita para entrar al ruedo, pero no nos hace estrellas. Las habilidades más importantes para el desempeño sobresaliente son las emocionales”. Precisamente son esas habilidades emocionales las que brillan por su ausencia en el currículum de las entidades de enseñanza tradicionales.

Resumiendo su experiencia, el mismo Goleman comenta que “analizando 181 modelos de habilidades requeridas para diversas posiciones, en 121 organizaciones alrededor del mundo, encontré que el 67%, o sea dos de cada tres de las habilidades consideradas esenciales para el desempeño efectivo, eran competencias emocionales. Comparada con el coeficiente intelectual y la experiencia, la competencia emocional tenía el doble de importancia”.

Cada vez es mayor el número de compañías que descubren que las capacidades emocionales constituyen ventajas competitivas. Con la adopción generalizada de esta idea, la inteligencia emocional pasa a ser una condición imprescindible para la supervivencia. Esta inteligencia emocional es la que permite que la misión, visión y valores de la compañía se manifiesten consistentemente en la práctica, más allá de las presiones del día a día. Ante el ritmo vertiginoso de los cambios en los productos, los mercados, los precios y las preferencias de consumidores y empleados, las organizaciones necesitan tener un ancla en una visión, misión y valores permanentes. Al igual que un automóvil necesita ruedas alineadas para moverse con velocidad y serenidad, la organización necesita una cultura coherente para operar de manera efectiva en entornos turbulentos. Tanto en la mecánica física como en la mecánica de los negocios, la ley es la misma: cuanto más veloz es la rotación en la periferia, más quieto debe permanecer el centro; de lo contrario, la vibración termina destruyendo la estructura.

Como ejemplo de la importancia de la inteligencia emocional en los negocios, una encuesta sobre las prácticas en grandes corporaciones, realizada por la Sociedad Americana de Entrenamiento y Desarrollo, probó que cuatro de cada cinco empresas están tratando de promover la inteligencia emocional de sus empleados, mediante programas de aprendizaje. Además la utilizan como criterio de evaluación de desempeño y aptitud para el cargo. Otra encuesta nacional de proveedores del gobierno norteamericano, determinó que las empresas consideran que las capacidades técnicas son de menor importancia que las emocionales. Por eso, los empleadores buscan personas adaptables y fuertes frente a los contratiempos, seguras de sí mismas y motivadas, efectivas tanto en las relaciones interpersonales como en las grupales, y solventes en las áreas de comunicación, negociación, resolución de conflictos, liderazgo y compromiso con la organización.

A pesar de la demanda creciente de inteligencia emocional en el mercado laboral, la oferta de personas emocionalmente capaces ha disminuido. Mientras que el coeficiente intelectual de la población se ha ido incrementando a lo largo del tiempo, el coeficiente emocional evidenciado ha decaído en forma sostenida. Una investigación de Goleman revela más problemas emocionales entre los jóvenes que entre los mayores. “En general”, concluye ese estudio, “los jóvenes se están volviendo más solitarios, deprimidos, enojados, insensatos, nerviosos, preocupados, impulsivos y agresivos”. Según señalan los especialistas, la decadencia de la inteligencia emocional en los menores es severa. Claros signos de ello son las cifras crecientes de problemas juveniles como desesperanza, alienación, consumo de drogas, crimen, violencia, depresión, desórdenes en la alimentación, embarazos no deseados y deserción escolar.

En su libro Los siete hábitos de las familias altamente efectivas, Stephen Covey2 reflexiona sobre el crecimiento de los desafíos al desarrollo emocional en los últimos 40 años y presenta los datos que siguen.

• Los nacimientos fuera del matrimonio han aumentado más del 400%.

• El porcentaje de familias con un solo progenitor se ha más que triplicado.

• La tasa de divorcio se ha más que duplicado, excediendo el 50%.

• El suicidio de jóvenes menores de 20 años se ha triplicado.

• El problema número uno de salud para las mujeres norteamericanas es la violencia doméstica. Cuatro millones de mujeres son golpeadas cada año por sus esposos.

• Un cuarto del total de adolescentes contraen una enfermedad transmitida sexualmente antes de terminar la escuela secundaria.

• Mientras que en 1940 los mayores problemas disciplinares, de acuerdo con los maestros de escuela norteamericanos, eran hablar sin pedir permiso, mascar chicle, hacer ruido, correr en los pasillos, adelantarse en la cola, cometer infracciones al código de vestimenta y arrojar basura, en 1990 los problemas reportados eran: consumo de drogas, consumo de alcohol, embarazos, suicidios, violaciones robos y asaltos.

• El niño promedio pasa siete horas por día mirando televisión... y cinco minutos con su padre.

Estos problemas sociales son a la vez causa y síntoma de deficiencias emocionales que también afectan la capacidad laboral de las nuevas generaciones.

En un estudio sobre los factores que frecuentemente perjudican el desempeño de los ejecutivos citado por Goleman, los investigadores encontraron una clave en sus incompetencias emocionales. Los líderes inefectivos carecían de: