Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
- -
- 100%
- +
Почему одни компании переживают упадок… а другие – нет?
Источник всех расчетов доходности акций в этой книге: ©2006 Центр изучения котировок ценных бумаг Высшей школы бизнеса Чикагского университета (CRSP). www.crsp.chicagobooth.edu
Корреляция, а не причинно-следственная связь: переменные, которые мы выявили в ходе исследования, коррелируют с паттернами эффективности, но мы не можем утверждать о наличии между ними причинно-следственной связи. Если бы мы были в состоянии провести основанные на двойном слепом методе, ориентированные в будущее случайные тесты с использованием аналога плацебо, то смогли бы создать прогнозную модель корпоративной эффективности. Но такие эксперименты в реальном мире менеджмента просто невозможны, и поэтому заявлять со стопроцентной уверенностью о наличии причинно-следственной связи здесь нельзя. Тем не менее наш метод изучения различий обеспечивает нам бо́льшую уверенность в результатах, чем если бы мы сосредоточились только на случаях успеха или неудач.
Сила исторического анализа: мы используем исторический метод, изучая каждую компанию с момента ее основания до конечной точки нашего исследования и фокусируясь на определенных отрезках эффективности. Мы пользуемся широким диапазоном исторических материалов: к ним относятся финансовая отчетность и годовые отчеты, развернутые статьи о компании, книги, научные работы, отчеты аналитиков и отраслевые сравнительные данные. Это важно, поскольку, полагаясь лишь на комментарии, сделанные задним числом, или на интервью, данные постфактум, можно прийти к ложным заключениям. Проиллюстрируем это хорошо известной историей успеха: если бы мы полагались лишь на ретроспективные высказывания по поводу авиакомпании Southwest Airlines, сделанные после того, как она добилась успеха, эти материалы были бы «окрашены» знанием их авторов о достижениях компании и, следовательно, оказались бы предвзятыми. Например, в некоторых отзывах об авиакомпании ей задним числом приписывается первенство в использовании уникальной инновационной модели авиалиний (отчасти потому, что авторы уверены: победители обязаны быть инноваторами), хотя на самом деле внимательное изучение документов показывает, что Southwest во многом скопировала свою бизнес-модель с той, которую в конце 1960-х гг. использовала Pacific Southwest Airlines. Если бы мы опирались лишь на ретроспективные свидетельства, то были бы введены в заблуждение относительно того, почему Southwest стала великой компанией.
Таким образом, мы вывели нашу схему, опираясь на свидетельства, полученные в то время, когда происходили события, то есть до того, как стал известен результат, и знакомились с этими свидетельствами в хронологическом порядке, двигаясь вправо по шкале времени. На данные, содержащиеся в таких документах, не влияет знание о конечном успехе или неудаче компании, вследствие чего они не смещены в сторону известного результата. Так, например, имеющиеся в нашем распоряжении материалы о Zenith, появившиеся в начале 1960-х гг., когда компания была на вершине успеха, демонстрируют нам точку зрения современников, на которую не повлияла итоговая неудача организации. Роль интервью в нашем методе исследований минимальна, а в рамках подготовки данной книги мы вообще не проводили интервью с нынешними или бывшими руководителями компаний, дабы не заставлять их лишний раз оправдываться. Нельзя сказать, что вся найденная историческая информация абсолютно объективна – например, корпорации могут выборочно исключать неудобные данные из годовых отчетов, а журналисты – писать предвзято. Нельзя также утверждать, что сам автор в состоянии полностью избежать предвзятости – ведь я изначально знаю, добилась ли успеха компания, о которой идет речь, или же она потерпела поражение, и «стереть» эту информацию из своего мозга я неспособен. Но даже при наличии всех вышеперечисленных ограничений наш сравнительно-исторический метод помогает нам яснее увидеть факторы, коррелирующие с ростом и упадком великих компаний.
Этот процесс поиска исторических свидетельств, относящихся к периоду, который предшествует краху компании, приводит к одному из самых важных результатов данной работы: оказывается, компания действительно может выглядеть здоровой в то время, когда упадок уже начался, и даже будучи в опасной близости к глубокой пропасти, как, например, Bank of America в 1980 г. Это-то и делает упадок таким пугающим: он наступает незаметно, а затем – казалось бы, совершенно внезапно – вы оказываетесь в большой беде.
Все это порождает интересные вопросы: существуют ли ясно различимые стадии упадка? Если да, можно ли выявить его признаки на ранней стадии? Можно ли остановить падение и возобновить рост, и если да, то как? Есть ли точка невозврата?
Результаты: схема пяти стадий
Как-то, сидя за большим столом в нашей гостиной, заваленным материалами, которые были собраны в ходе подготовки книги, набирая что-то на ноутбуке и пытаясь найти смысл в хронологии упадка, я заметил Джоанне, своей жене: «Знаешь, в этом разобраться гораздо труднее, чем выяснить, как компании становятся великими». Пытаясь воссоздать процесс упадка, я складывал концептуальные составляющие схемы, но всякий раз натыкался на контрпримеры и различные модификации модели.
Джоанна предложила мне прочесть первую строчку романа Льва Толстого «Анна Каренина». Там говорится: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Заканчивая эту работу, я снова и снова возвращался к словам Толстого. Изучив обе стороны медали – то, как компании становятся великими, и то, как они гибнут, – я пришел к заключению, что путей упадка больше, чем способов достижения величия. Описать подкрепленную данными схему падения оказалось сложнее, чем создать столь же обоснованную схему роста.
Однако я все же разработал схему упадка великих компаний, состоящую из нескольких стадий. Она не единственная – например, компания может погибнуть под воздействием таких факторов, как корпоративное мошенничество, катастрофическое невезение, скандал и так далее, – но она представляет собой точное описание тех случаев, которые мы изучали в ходе нашего исследования, за одним небольшим исключением (у компании A&P стадия 2 несколько отличалась). В духе меткого замечания профессора Джорджа Бокса[27], написавшего как-то: «В сущности, все модели неправильны, но некоторые полезны», эта схема хотя бы отчасти полезна для понимания того, как рушатся великие компании[28]. Также важно, что, по моему убеждению, она может пригодиться руководителям, стремящимся предотвратить, обнаружить или остановить падение.
Модель состоит из пяти последовательных стадий. Позвольте мне кратко охарактеризовать эти стадии, а затем более подробно описать их.
СТАДИЯ 1: ВЫСОКОМЕРИЕ, ПОРОЖДЕННОЕ УСПЕХОМ. Великие компании, достигнув успеха, попадают в изоляцию; накопленный импульс может продолжать какое-то время толкать их вперед, даже если лидеры принимают неудачные решения или утрачивают контроль. Стадия 1 наступает, когда люди становятся заносчивыми, воспринимают успех как нечто само собой разумеющееся и перестают учитывать те факторы, которые в действительности привели к нему. За риторикой успеха («Мы успешны потому, что делаем то-то и то-то»), подменившей глубокое понимание и видение («Мы успешны потому, что понимаем, почему мы делаем то-то и то-то, и при каких обстоятельствах это не сработает»), вскоре с большой вероятностью последует падение. Многие успешные исходы стали возможны благодаря удаче и случаю. Те же, кто неспособен признать роль везения в своих достижениях – и тем самым переоценивает собственные заслуги и возможности, – проявляют высокомерие.
Пять стадий упадка
СТАДИЯ 2: НЕКОНТРОЛИРУЕМОЕ СТРЕМЛЕНИЕ К БОЛЬШЕМУ. Высокомерие стадии 1 («Мы – великие, мы можем всё!») ведет прямо к стадии 2, то есть к неконтролируемому стремлению к большему – большему масштабу, более высоким темпам роста, более громким заявлениям – всему тому, что считают «успехом» те, кто обладает властью. Компании на стадии 2 утрачивают контролируемую креативность, которая сделала их великими, совершают бессистемные броски в те области, где они не могут добиться величия, или начинают расти быстрее, чем возможно для того, чтобы остаться великими, а в самом худшем случае делают и то и другое. Перерастая свои возможности, организация обрекает себя на упадок. И хотя самоуспокоенность и нежелание меняться по-прежнему представляют собой опасность для любого успешного предприятия, для упадка великих компаний более характерна переоценка своих сил.
СТАДИЯ 3: ОТРИЦАНИЕ РИСКА И ОПАСНОСТИ. Когда компании переходят на стадию 3, внутренних сигналов тревоги становится все больше, хотя с точки зрения внешнего наблюдателя показатели остаются достаточно высокими для того, чтобы «отмести» тревожные данные или предположить, что трудности имеют «временный» или «циклический» характер, что «все не так уж плохо» и «фундаментально ничего страшного не произошло». На стадии 3 руководители недооценивают негативные данные, переоценивают позитивные, а сомнительным данным приписывают знак «плюс». Вместо того чтобы признать свою ответственность, находящиеся у руля менеджеры обвиняют в неудачах внешние факторы. Сходит на нет и вовсе прекращается честный, опирающийся на факты диалог, который характерен для команд, добивающихся высоких результатов. Когда руководители начинают подвергать компанию опасности, принимая на себя повышенные риски и отрицая при этом возможные негативные последствия, они толкают ее прямо к стадии 4.
СТАДИЯ 4: ПОПЫТКИ СПАСТИСЬ. Растущие опасности и/или увеличивающиеся риски стадии 3 приводят к тому, что компания оказывается на этапе резкого упадка, теперь заметного всем. Критически важный вопрос здесь таков: как реагируют руководители? Ищут быстрого спасения или возвращаются к принципам, которые изначально сделали компанию великой? Оказавшиеся на стадии 4 обычно прибегают к таким мерам спасения, как назначение харизматичного и обладающего собственным видением лидера; смелая, хотя и неопробованная, стратегия; радикальная перестройка; кардинальная культурная революция; новый продукт – потенциальный блокбастер; меняющее «правила игры» приобретение и иные «убойные» решения. Первые результаты решительных действий могут показаться позитивными, но их эффект длится недолго.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Notes
1
На момент подготовки данного издания Джим Коллинз все еще не закончил работу над упомянутой им книгой. Прим. пер.
2
Банковский холдинг, существовавший с 1889 по 2008 г. В 2008 г. Washington Mutual потерял 95% своей стоимости и был объявлен банкротом. Принадлежавшие ему депозитные активы были проданы JP Morgan Chase. Прим. ред.
3
Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. Прим. ред.
4
Коллинз Дж. Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. Прим. ред.
5
Leader to Leader Institute организован в 2003 г. в ходе преобразования Фонда менеджмента имени Питера Друкера. Ставит перед собой цели усиления лидерства, в первую очередь в общественных структурах. Прим. ред.
6
The Conference Board, Inc. – некоммерческая глобальная организация, действующая в 60 странах мира. Занимается проведением международных конференций по вопросам экономики, разработкой и реализацией глобальных бизнес-исследований, а также исследований в интересах конкретной страны. Прим. ред.
7
В Вест-Пойнте находится Военная академия США, с которой в первую очередь и ассоциируется название города. Прим. пер.
8
Joseph A. Tainter, The Collapse of Complex Societies (New York: Cambridge University Press, 1988), 5, 6, 8–12, 128–152.
9
Жена Джима Коллинза, Джоанна Эрнст – американская триатлонистка, золотой (1985) и бронзовый (1986) призер финала соревнований серии Ironman. Прим. ред.
10
Andrew Hill and John Wooden, Be Quick – But Don't Hurry (New York: Simon & Schuster, 2001), 191.
11
Геологическая служба США, “The Great 1906 San Francisco Earthquake,” Earthquake Hazards Program, http://earthquake.usgs.gov/regional/nca/i906/lSapril/index.php; A. W. Clausen, “Bank of America: The Largest Bank Was Once a Plank on the Waterfront,” Nation's Business, январь 1971, 54.
12
Joseph H. Harper, “Observations of the San Francisco Earthquake” The Virtual Museum of the City of San Francisco (delivered before the Montana Society of Engineers, January 11, 190 8), http://www.sfmuseum.org/i906/harper.html; E. E. Schmitz, “Proclamation by the Mayor,” The Virtual Museum of the City of San Francisco (on April 18, 1906), http://www.sfmuseum.org/i906.2/killproc.html; Gary Hector, Breaking the Bank: The Decline of BankAmerica (Boston: Little, Brown & Company, 1988), 25, 36; A. W. Clausen, “Bank of America: The Largest Bank Was Once a Plank on the Waterfront,” Nation's Business, January 1971, 54.
13
Gary Hector, Breaking the Bank: The Decline of BankAmerica (Boston: Little, Brown & Company, 1988), 32, 50, 62.
14
В 1998 г. Bank of America был приобретен NationsBank, который взял себе его имя, но описываемый в данной книге Bank of America – не NationsBank. Прим. авт.
15
“A. W. Clausen: Banking on Stability at BankAmerica,” Financial World, March 15, 1978, 24; “BankAmerica and Citicorp: The New Banking Forces New Strategies,” BusinessWeek, July 13, 1981, 56.
16
David W. Ewing and Pamela M. Banks, “Listening and Responding to Employees' Concerns: An Interview with A. W. Clausen,” Harvard Business Review, January/February 1980, 101.
17
G. Christian Hill, “BankAmerica Posts a Record Loss of $640 Million for Second Period,” Wall Street Journal, July 17, 1986; Richard B. Schrnitt, “BankAmerica Denies Rumors on Health As Speculation Briefly Depresses Dollar,” Wall Street Journal, September 17, 1986; Источник расчета доходности акций: ©2006 CRSP Центр изучения котировок ценных бумаг Высшей школы бизнеса Чикагского университета. www.crsp.chicagobooth.edu; Richard B. Schrnitt, “BankAmerica Denies Rumors on Health As Speculation Briefly Depresses Dollar,” Wall Street Journal, September 17, 1986; G. Christian Hill, “BankAmerica Cuts Quarterly Payout By 47% in Wake of 2nd-Period Loss,” Wall Street Journal, August 6, 1985; Jonathan B. Levine, “Clausen May Be the Safe Choice, But Is He the Right One?” BusinessWeek, October 27, 1986, 108; Victor F. Zonana, “BankAmerica Considers Sale of Headquarters,” Wall Street Journal, November 19, 1984; “BankAmerica Completes San Francisco Offices' Sale,” Wall Street Journal, October 2, 1985; G. David Wallace and Jonathan B. Levine, “BofA Is Becoming The Incredible Shrinking Bank,” BusinessWeek, January 27, 1986, 78; Gary Hector, Breaking the Bank: The Decline of BankAmerica (Boston: Little, Brown & Company, 1988), 219–223; “Founder's Daughter Quits BankAmerica Post,” Wall Street Journal, March 8, 1985; G. Christian Hill and Richard B. Schrnitt, “Salvage Operation: Autocrat Torn Clausen Faces Formidable Task To Save BankAmerica, Wall Street Journal, October 17, 1986; Robert M. Bleiberg, “What Price BankAmerica? Better Stewards (Corporate or Otherwise) Went Down on the Titanic,” Barron's, July 21, 1986, 9.
18
The Great Atlantic and Pacific Tea Company (A&P) – американская сеть супермаркетов, старейшая в мире. В декабре 2010 г. компания, не выдержав жесткой конкуренции на розничном рынке, объявила о своем банкротстве. Прим. ред.
19
Michael Kolbenschlag, “No Time For A Gentleman,” Forbes, December 22, 1980, 33.
20
Закон был принят 27 февраля 1932 г. в форме временной поправки в Раздел 16 Закона о Федеральной резервной системе (ФРС). Он снижал требования к обеспечению переучитываемых коммерческих бумаг и разрешал временно использовать государственные ценные бумаги США в качестве обеспечения банкнот ФРС. Прим. ред.
21
Victor F. Zonana and Kathryn Christensen, “Budging the Giant,” Wall Street Journal, May 20, 1982; “BankAmerica Plans to Acquire Charles Schwab,” Wall Street Journal, November 25, 1981; Victor F. Zonana, “The Porches and Saabs at Schwab Aggravate Some at BankAmerica,” Wall Street Journal, January 20, 1983; “BankAmerica Corp.'s Takeover of Seafirst Took Effect Today,” Wall Street Journal, July 1, 1983, 2; Victor F. Zonana, “Seafirst Holders Clear BankAmerica Bid For Largest Interstate Banking Takeover,” Wall Street Journal, June 29, 1983; Gary Hector, “More than Mortgages Ails BankAmerica,” Fortune, April 1, 1985, 50; “BofA's Brash Fight to Build Deposits,” BusinessWeek, January 17, 1983, 98.
22
Victor F. Zonana, “Budging the Giant,” Wall Street Journal, May 20, 1982, l; Victor F. Zonana, “Stirring Giant: BankAmerica Corp., Seeking a Turnaround, Seems to Gain Ground,” Wall Street Journal, January 27, 1984.
23
Victor F. Zonana, “The Porches and Saabs at Schwab Aggravate Some at BankAmerica,” Wall Street Journal, January 20, 1983.
24
“BofA's Brash Fight to Build Deposits,” BusinessWeek, January 17, 1983, 98; G. Christian Hill and Mike Tharp, “Stumbling Giant: Big Quarterly Deficit Stuns BankAmerica, Adds Pressure on Chief,” Wall Street Journal, July 18, 1985; Gary Hector, “More than Mortgages Ails BankAmerica,” Fortune, April 1, 1985, 50.
25
G. Christian Hill and Mike Tharp, “Stumbling Giant: Big Quarterly Deficit Stuns BankAmerica, Adds Pressure on Chief,” Wall Street Journal, July 18, 1985.
26
Отличное описание этого случая можно найти в книге Гэри Гектора Breaking the Bank: The Decline of BankAmerica. Прим. авт.
27
Джордж Бокс – британский статистик, внесший заметный вклад в такие области, как контроль качества, планирование эксперимента, анализ временных рядов. Прим. ред.
28
George E. P. Box, J. Stuart Hunter, and William G. Hunter, Statistics for Experimenters: Design, Innovation, and Discovery, 2nd Edition (Hoboken: John Wiley, 2005), 440.