Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением

ЕСЛИ вы – блестящая, харизматичная личность, прекрасно. Если же нет – тоже хорошо, поскольку вы попали в одну компанию с теми, кто построил 3М, Procter & Gamble, Sony, Boeing, Hewlett-Packard и Merck. Неплохое соседство.

Джек Уэлч, выдающийся СЕО General Electric в 1980-е и в начале 1990-х годов сыграл важнейшую роль в возрождении компании и привнес колоссальную энергию, напор и личное магнетическое притяжение. Но восхищение лидерским стилем Уэлча заслоняет от нас тот важнейший факт, что он вырос в GE, он был продуктом GE, точно так же, как потом GE стала его детищем. Каким-то образом GE как организация обладала способностью привлечь, удержать, развить, взлелеять и выбрать Уэлча-лидера. GE процветала задолго до Уэлча и будет оставаться такой еще долго после него. В конце концов, Уэлч был не первым хорошим руководителем в истории GE и, похоже, не последним. Роль Уэлча не была незаметной, но это был только эпизод всей исторической повести General Electric Company. Выбор пал на Уэлча благодаря удачной корпоративной архитектуре – архитектуре, которая уходит корнями к людям вроде Чарльза Коффина, который, в отличие от Джорджа Вестингхауса, был настоящим зодчим своей компании (см. главу 8).

Сравнивая Чарльза Коффина и Джорджа Вестингхауса, можно видеть разницу между двумя типами руководителей компаний в годы их становления, но эта разница более тонкая, чем между «великими лидерами» и «обыкновенными лидерами». Их отличает ориентация – ключевые люди в великих компаниях на стадии их становления обладали большей организационной направленностью, чем руководители компаний сравнения, независимо от их личного лидерского стиля. По мере работы над проектом мы все сильнее ощущали дискомфорт при употреблении слова «лидер» и постепенно начали склоняться в пользу слов «архитектор» или «часовщик». (Второе основное различие между руководителями компаний относится к типу часов, которые они создали – об этом см. ниже.)

Джеймс Стиллман, президент Citicorp с 1891 по 1909 год и председатель совета директоров до 1918 года, в стремлении создать великий банк национального масштаба концентрировался на организационном развитии[70]. Он превратил банк из фирмы местного значения в «исключительно современную корпорацию»[71]. Он был у руля компании, когда она открывала новые отделения, переходила на децентрализованную дивизиональную структуру, формировала мощный совет директоров из числа ведущих СЕО страны, создавала программы управленческих тренингов и найма новых сотрудников (на 30 лет раньше, чем Chase)[72]. В книге «Citibank 1812–1970» есть такие слова:

«Стиллман хотел, чтобы National City (предшественник Citicorp) сумела сохранить свою позицию крупнейшего и сильнейшего банка Соединенных Штатов даже после его смерти, и для этого он заполнил новое здание людьми, которые разделяли его собственное видение и дух предпринимательства, людьми, способными построить организацию. Тогда он ушел бы на покой и передал бы этим людям руководство банком»[73].

О своем решении отойти от непосредственного руководства и занять место председателя совета директоров, чтобы не сдерживать рост компании, Стиллман сообщил в письме матери:

«В течение последних двух лет я готовился занять в банке позицию совещательного характера и отказаться от перевыборов на пост его главы. Я знаю, что это мудрое решение, которое не только избавляет меня от ответственности за разные мелочи, но и дает моим товарищам возможность сделать себе имя и закладывает основу для безграничных возможностей, еще более великих для будущего, чем все, что было достигнуто в прошлом»[74].

Альберт Виггин, коллега Стиллмана по компании Chase (президент c 1911 по 1929 год), не был настроен столь же благородно. Главной заботой этого решительного, амбициозного, лишенного чувства юмора человека, похоже, было его собственное величие. Он успевал заседать в советах директоров 50 других компаний и при этом правил Chase такой железной рукой, что это дало повод Business Week написать: «Мы говорим Chase – подразумеваем Виггин, мы говорим Виггин – подразумеваем Chase Bank»[75].

Вне всяких сомнений, Сэм Уолтон обладал характеристиками яркого, харизматичного лидера. Невозможно забыть, как, облаченный в зеленую юбку и с букетом цветов на шее[76], он в сопровождении ансамбля гавайских девушек танцевал шимми на Уолл-стрит (выполняя обещание, данное сотрудникам на случай, если они превысят планку в 8% прибыли). Или как он скакал по прилавкам своего магазина во главе сотен орущих сотрудников, самозабвенно изображая Настроение Wal-Mart. Да, Уолтон был уникальной и сильной личностью. Однако были тысячи таких же людей, которые при этом не создавали Wal-Mart.

Ключевая разница между Сэмом Уолтоном и лидерами Ames не в том, что он был более харизматичен, а в том, что он был в большей степени создателем часов – архитектором. К двадцати с небольшим годам Уолтон уже вполне сформировался как личность. Большую часть своей жизни он посвятил бесконечному процессу строительства и развития возможностей организации Wal-Mart, а отнюдь не совершенствованию своей лидерской личности[77]. Уолтон писал в «Сделано в Америке»:

«До поры до времени никто, включая некоторых из моих собственных сотрудников, не понимал, что мы с самого начала стремились стать лучшими работниками – самыми профессиональными менеджерами. Без сомнения, я обладаю предприимчивостью и изобретательностью… Но в глубине души я всегда оставался работягой, человеком, который стремится, чтобы дело было сделано хорошо, потом еще лучше, а потом настолько хорошо, насколько это вообще возможно… Я никогда ничего не бросал на полпути. Я всегда стремился построить настолько хорошую торговую компанию, насколько это было в моих силах»[78].

Уолтон высоко ценил дух перемен, эксперименты, постоянные улучшения. Но он не просто проповедовал эти вещи, он создал прочные организационные механизмы, чтобы стимулировать изменения и улучшения. При помощи концепции «магазин в магазине» Уолтон предоставил начальникам отделов власть и свободу управлять каждым отделом, как если бы это был их собственный бизнес[79]. Он учредил денежные премии и процедуру публичного признания заслуг сотрудников, нашедших такие пути сокращения затрат и/или приемы обслуживания клиентов, которые могли быть применены в других магазинах. Он придумал «VPI-соревнования» для поощрения творческих экспериментов сотрудников[80],[81]. Он ввел в практику обсуждения и отбор мероприятий для внедрения во всей сети универмагов, а также утренние совещания по субботам, на которых сотрудники, предлагавшие новый метод работы, делились опытом с коллегами. Участие в прибылях служило работникам прямым стимулом для выдвижения новых идей на благо всей компании. Советы и идеи сотрудников публиковались на страницах корпоративного журнала[82]. Компания даже инвестировала в спутниковую систему связи, чтобы «как можно быстрее распространять новое по всей компании»[83]. В 1985 году биржевой аналитик А. Г. Эдвардс описал «часовой механизм» Wal-Mart:

«Сотрудники работают в атмосфере, где приветствуются изменения. Например, если… сотрудник магазина выдвигает предложение о снижении затрат или приемах торговли, оно немедленно распространяется. Умножьте каждое предложение на 750 магазинов и на 80 тысяч сотрудников (каждый из которых потенциально способен внести предложение), и подобная система приводит к значительному росту продаж, снижению затрат и повышению эффективности»[84].

Уолтон был сосредоточен на создании организации, которая бы изменялась и развивалась самостоятельно, руководители Ames диктовали все изменения сверху, а также разработали инструкцию, содержащую детальное описание работы менеджера магазина, не оставлявшее ни малейшей возможности для проявления инициативы[85]. Уолтон готовил себе достойного преемника, который был бы способен принять дела компании после его смерти (им стал Дэвид Гласс), а у братьев Гилман не было такого человека, в результате чего компанию возглавил пришлый руководитель, не разделявший их философии[86]. Пока Уолтон передавал своему преемнику ориентацию на «создание часов», следующие за Гилманами руководители Ames, одержимые идеей роста ради роста, с места в карьер бросились делать чудовищные приобретения, заглотив сразу 388 магазинов Zayre. Описывая ключевую предпосылку будущих успехов Wal-Mart, Дэвид Гласс сказал: «Сотрудники компании сами найдут правильный путь» и еще: «Наши люди неутомимы»[87]. Руководитель Ames примерно в тот же период заявил следующее: «Доля рынка – такова главная и единственная задача»[88].

В 1990 году журнал Forbes с сожалением писал в статье об Ames: «Основатель компании Герберт Гилман стал свидетелем крушения своего детища»[89]. Напротив, Сэм Уолтон ушел из жизни, оставив свое детище в целости и сохранности, будучи уверенным, что со временем компания станет лишь сильнее. Зная, что он, скорее всего, не доживет до 2000 года, незадолго до своей смерти в 1992-м Сэм Уолтон наметил для компании ряд амбициозных целей к 2000 году, поскольку был глубоко уверен в том, что они в состоянии достичь этих целей и без него[90].

Основатель Motorola Пол Галвин более всего на свете мечтал построить великую и бессмертную компанию[91]. Не имея инженерного образования, но наняв талантливых инженеров, Галвин стал архитектором одной из наиболее успешных высокотехнологичных компаний в истории. Он поощрял сомнения, споры, несогласие и предоставил своим сотрудникам «возможность продемонстрировать, что они со всем могут справиться самостоятельно»[92]. Он бросал им вызовы и наделял огромной ответственностью, и все это, чтобы стимулировать организацию и ее членов учиться и расти – часто методом проб и ошибок[93]. Биограф Галвина писал: «Он не был изобретателем, он был строителем, а люди – его строительным материалом»[94]. Его сын, Роберт Галвин, свидетельствует: «Мой отец призывал нас достучаться до людей – до каждого человека – до их лидерских способностей, именно так: их творческих лидерских способностей… С самого начала он был одержим идеей преемственности управления. По иронии, он не боялся личного поражения. Его заботила судьба компании»[95].

В противоположность Галвину основатель Zenith Юджин Макдональд-мл. не имел никаких планов насчет преемника, и потому после его неожиданной кончины в 1958 году на вершине его компании не оказалось ни единого таланта[96]. Макдональд был исключительно харизматичным лидером, который приводил компанию в движение силой своей потрясающей личности. Прослывший «сумасбродным и упрямым руководителем», Макдональд обладал «колоссальной самоуверенностью… базировавшейся на огромном самомнении»[97]. Он требовал от окружающих, кроме разве что близких друзей, обращения «капитан». Обладая блестящим чутьем экспериментатора, он реализовал массу своих идей, однако его грубый нрав практически привел компанию к уходу с рынка телевизоров[98].

«Пестрый стиль Макдональда полностью отражался в яркой рекламной политике компании, а вкупе с его изобретательным гением и способностью держать нос по ветру потребительских предпочтений привел к тому, что в течение более 30 лет для публики он являлся олицетворением Zenith»[99].

Через 2,5 года после смерти Макдональда Fortune писал: «Zenith все еще продолжает расти и извлекать прибыль благодаря энергии и воображению своего умершего основателя. Могучая личность Макдональда продолжает ощутимо влиять на компанию. Но ее будущее теперь зависит от ее собственной энергии и способности справиться с обстоятельствами, которые Макдональд не предусмотрел»[100]. Или, как выразился один из конкурентов, «со временем им будет недоставать Макдональда все сильнее и сильнее»[101].

Смерть Галвина и Макдональда разделили восемнадцать месяцев[102]. Motorola покоряет новые горизонты, о каких Галвин и не мечтал. Zenith чахнет. К 1993 году компании так и не удалось возвратить себе энергию и изобретательский порыв, которым она обладала при жизни Макдональда.

Disney. Быстро, не раздумывая: что приходит на ум? Можете ли вы построить образ или череду образов, которые бы ассоциировались с этим названием? А как насчет Columbia Pictures? Что приходит в голову? Можете ли вы указать пальцем на ясный и недвусмысленный образ? Как и большинству людей, вам, видимо, удастся вспомнить образы Disney, но наверняка возникнут трудности с Columbia Pictures.

В случае с Disney неоспоримо, что Уолт Дисней привнес свое колоссальное воображение и талант в создание компании. Он многое придумал сам, включая Белоснежку (первый в мире полнометражный мультфильм), Микки-Мауса, клуб Микки-Мауса[103], Диснейленд и центр EPCOT. По любым меркам, Дисней всегда прекрасно знал, «сколько времени». При всем этом, в сравнении с Гарри Коном – коллегой Диснея в Columbia Pictures, – Уолт в значительной большей степени был «часовщиком».

Кон «культивировал свой имидж тирана, держал под рукой кнут и порой пускал его в ход – для пущего воодушевления, и благодаря его методам текучесть творческого персонала компании была больше, чем у любой другой крупной киностудии»[104]. Обозреватель, присутствовавший на его похоронах в 1958 году, заметил, что тысяча триста собравшихся «пришли не для того, чтобы попрощаться, а скорее убедиться, что он на самом деле мертв»[105]. Мы не смогли обнаружить ни намека на проявление со стороны Кона заботы о сотрудниках. Равно нам не удалось найти никаких свидетельств того, что он стремился выработать у своей организации способности, которые приносили бы пользу еще долго, или четкое самоопределение Columbia Pictures.

Кон более всего пекся о своем статусе киномагната и о приобретении личного влияния (он был первым среди деятелей Голливуда, кто присвоил себе одновременно титулы президента и продюсера компании), и менее всего его волновало создание у Columbia Pictures качеств, которые смогли бы продлить жизнь компании после его смерти[106]. В стремлении достичь личные цели Кон многие годы уверенно тащил Columbia Pictures за собой. После кончины Кона компания впала в вялое безразличие, едва не потонула совсем в 1973 году и в итоге была продана Coca-Cola.

Напротив, Уолт Элиас Дисней в последний день своей жизни, лежа на больничной койке, вслух размышлял о том, какими путями следует дальше развивать Disney World во Флориде[107]. Уолт был смертен, но присущая ему способность делать людей счастливыми, приносить радость детям, вызывать смех и слезы не могла умереть. Всю свою жизнь Дисней, не в пример Кону, уделял огромнейшее внимание развитию своей компании и ее жизнеспособности. В конце 1920-х он платил своим творческим сотрудникам больше, чем получал сам[108]. В начале 1930-х он учредил курсы по изобразительному искусству для всех мультипликаторов и даже построил на территории компании небольшой зоопарк, чтобы внешний вид находящихся там животных помогал художникам улучшить технику рисования; он применил принцип командной работы при создании мультфильмов (скажем, раскадровку) и постоянно вкладывал средства в самые передовые анимационные технологии[109]. В конце 1930-х он первым в отрасли ввел щедрую систему премирования, чтобы привлечь и вознаградить самых талантливых[110]. В 1950-е на свет появилась учебная программа для сотрудников «Вы создаете счастье», а в 1960-е он учредил Disney University с целью профориентации, обучения и воспитания сотрудников[111]. Гарри Кон ничего подобного не сделал.

В сущности, Дисней несколько хуже, чем другие наши архитекторы, умел делать часы, и его студия переживала трудные времена 15 лет после его смерти, а диснеиты метались туда-сюда, все время спрашивая себя: «А что бы Уолт сделал в этой ситуации?»[112] Но факт остается фактом, Дисней, в отличие от Кона, создал организацию, которая намного превзошла масштаб его личности и даже через несколько десятилетий после его смерти все еще могла творить для детей «диснеевские чудеса». В то самое время, когда Columbia потеряла независимость, Walt Disney Company устроила эпохальную (и в итоге успешную) битву, чтобы не подвергнуться поглощению врагами. Для членов семьи Диснея и руководителей компании, которые могли бы получить многомиллионную чистую прибыль за свои акции, согласись они уступить напору покупателей, Disney должна была остаться независимой только потому, что это Disney. В предисловии к книге «Буря в Волшебном королевстве»[113], превосходно отразившей все перипетии борьбы за компанию, Джон Тейлор писал:

«Принять предложение о продаже было немыслимо. Walt Disney Productions была не просто обыкновенной компанией… для акционеров которой продажа активов была бы лучшим способом получения выгоды. Это был не просто бренд… Руководители компании рассматривали Disney как силу, влияющую на формирование воображения детей во всем мире. Она вплелась в саму ткань американской культуры. Ее миссией – а они верили, что у компании, действительно, есть миссия не меньшей важности, чем выплата дивидендов акционерам, – была пропаганда американских ценностей»[114].

В 1980-е и 1990-е годы Disney всячески стремилась вновь разжечь, как огонь, наследие, оставленное Уолтом десятилетиями раньше. А у компании Кона едва ли было что разжигать или сохранять. Ни у кого не возникло и мысли о том, что Columbia Pictures должна сохранить независимость. Если акционеры получат больше выгоды в случае продажи, да будет так.

Один из самых важных шагов, которые можно предпринять для построения выдающейся компании, есть не сами по себе действия, но изменение подхода в целом. Мы предлагаем – ни больше, ни меньше – осуществить сдвиг в сознании, подобный по силе тем, что предшествовали революциям Ньютона и Дарвина и образованию Соединенных Штатов.

До появления теории Ньютона люди объясняли существование окружающего мира в основном Божьим промыслом. Случись быть неурожаю или ребенок упал и сломал руку – на все была воля Божья. Люди верили во всемогущего Господа как в причину всех событий. В 1600-е годы решили: «Нет, все не так! Что Бог действительно сделал, так это создал Вселенную, функционирующую по определенным принципам, и наша задача выяснить, в чем они состоят. Бог не принимает всех решений. Он расставил по местам принципы и процессы, которые действуют самостоятельно»[115]. С этого момента начались поиски основ динамики всей системы. Вот в чем была суть ньютонианской революции.

Схожим образом революция Дарвина привела к резкому сдвигу в мышлении относительно видов и истории природы, который дает плодотворные аналогии с жизнью великих компаний. До появления теории Дарвина полагали, что Бог сотворил всех тварей земных уже в их готовом виде, и каждую – со своим предназначением. Белые медведи белые, потому что такими их сотворил Господь, кошки мурлыкают, поскольку так было угодно Создателю, у малиновок красные грудки, поскольку Бог создал их такими. У нас есть огромная потребность объяснять мир вокруг, как если бы кто-то заранее все продумал: «У малиновки красная грудка, потому что так она лучше вписывается в экосистему». Но если биологи все же правы, то дела обстоят иначе. Вместо немедленного появления малиновок с красными грудками («сколько времени») мы имеем дело с фундаментальным процессом эволюции (генетический код, ДНК, разнообразие и мутации, естественный отбор), который в результате производит на свет малиновок с красными грудками, наилучшим образом вписывающихся в экосистему[116]. Красота и функциональность мира природы достигается вследствие цепи фундаментальных процессов и хитрых механизмов бесподобных «тикающих часов».

Точно так же мы предлагаем рассматривать успех компаний – по крайней мере, частично – как следствие основополагающих процессов и фундаментальной динамики, встроенных в организацию, а не как результат осуществления отдельной великой идеи или действий великого, всезнающего, богоподобного провидца, принимающего великие решения, обладающего харизмой и наделенного громадной властью. Если вы занимаетесь строительством и управлением компании, мы призываем вас меньше думать о том, чтобы стать блестящим провидцем в отношении продуктов или пытаться воспитать в себе качества харизматичного лидера, и уделять больше внимания организационному предвидению и взращиванию черт, характерных для великой компании.

Совершите переворот в сознании, аналогичный тому, что в 1700-е годы привел к образованию Соединенных Штатов. До тех пор, пока в XVII и XVIII веках не свершились перевороты в политической мысли, процветание любой европейской монархии в основном зависело от личности короля (в случае с Англией – вероятно, королевы). Если король был хорош, то и подданным жилось неплохо. Государство процветало, если король был великим и мудрым лидером.

Сравним принцип «хорошего царя» с подходом, использованным при образовании США. Главным вопросом Конституционного Конвента в 1787 году не было: «Кто будет президентом? Кто станет нами руководить? Кто здесь самый мудрый? Кто будет лучшим королем?» Нет, создателей государства беспокоили вопросы: «Какие процессы мы должны создать, чтобы у этой страны были достойные президенты еще многие и многие годы после нашей смерти? Бессмертное государство какого вида построить? На каких принципах? Как оно должно работать? Какие механизмы требуется придумать, чтобы создать страну нашей мечты?»

Томас Джефферсон, Джеймс Мэдисон и Джон Адамс не были харизматичными лидерами типа «здесь все зависит от меня»[117]. Они были организационными провидцами. Они создали институт, по отношению к которому нынешние и будущие лидеры занимали бы подчиненное положение. Они строили страну и потому отвергли идею «доброго царя». Они применили архитектурный подход. Они были часовщиками!

Но заметьте: в случае с Соединенными Штатами это не был холодный механизм часов Ньютона и Дарвина. Эти часы базировались на человеческих идеалах и ценностях. Это часы, построенные из человеческих нужд и устремлений. Это часы с душой!

И это приводит нас ко второй части нашего открытия. Речь идет не просто о том, чтобы создать любые часы, нужен часовой механизм определенного типа. Хотя формы, размеры, стили, эпохи, детали и другие атрибуты часов в разных великих компаниях отличаются друг от друга, их объединяет основополагающий набор фундаментальных характеристик. Главное, о чем необходимо помнить: как только вы совершите переход от «сообщения времени» к «созданию часов», всему остальному, что требуется для создания великой компании, можно научиться. Не нужно сидеть и ждать, пока вас посетит великая идея. Вас не должна вводить в заблуждение мысль о том, что успешная компания не может состояться без харизматичного лидера. Здесь нет никакого непостижимого волшебства. Как только вы овладеете основами, вы – и все, кто рядом с вами – можете смело браться за трудную задачу создания компании, обладающей видением.

Интерлюдия. Нет тирании «или» (да здравствует гениальность союза «и»)

В книге часто используется символ китайской дуалистической философии – инь и ян. Мы сознательно выбрали этот знак для иллюстрации важнейшей особенности великих компаний: они не подвержены тому, что мы называем «тиранией “ИЛИ”», тому рациональному взгляду, который не признает существования парадоксов, то есть наличия двух противоположных сил или идей. «Тирания “ИЛИ”» понуждает людей думать, что бывает либо А, либо Б, но не одно и другое одновременно. Это приводит к противопоставлениям вроде:

• возможны ИЛИ изменения, ИЛИ стабильность;

• консервативность ИЛИ безрассудство;

• высокое качество ИЛИ низкие расходы;

• творческая независимость ИЛИ контроль и порядок;

• инвестиции в будущее ИЛИ хорошая жизнь сегодня;

• успех за счет методичного планирования ИЛИ вследствие случайного поиска;

• прибыли акционеров ИЛИ польза для всего мира;

• идеализм (руководствоваться ценностями) ИЛИ прагматизм (руководствоваться прибылями).

Вместо того чтобы подчиняться «тирании слова “ИЛИ”», великие компании освобождаются при помощи «гениальности союза «И» – способности охватить обе крайние точки ряда параметров одновременно. Вместо необходимости выбора между А и Б эти компании изыскивают способ, как получить и то, и другое.

В деятельности великих компаний существует множество очевидных противоречий и парадоксов. Вот некоторые.

Речь идет не о простом балансе. Баланс подразумевает нечто среднее, половину и половину, пятьдесят на пятьдесят. Великая компания, к примеру, не стремится к балансу между краткосрочными и долгосрочными целями. Она стремится достичь хороших результатов сегодня И в будущем. Великая компания не просто балансирует между прагматичностью и идеализмом. Она стремится быть И высоко идеалистичной, И высоко прибыльной. Она делает И то, И другое. Не стремясь перемешать инь и ян до однородного, серого круга, она хочет быть и отчетливым инь, и четким ян – одновременно и постоянно.