Следующий уровень. Стратегический менеджмент новой эпохи

В современном стратегическом менеджменте применяется другой подход. Анализ, прогнозирование и последующее стратегическое планирование рассматриваются как общее дело управленческого персонала компании. Для решения этих задач формируется проектная команда. В зависимости от размера предприятия в неё включают топ-менеджмент и зачастую средний менеджмент – руководителей структурных подразделений. Рекомендуется соблюдать принцип равного представительства – в команду должны войти сотрудники всех ключевых служб: продаж, маркетинга, производства, логистики, закупок, HR, службы развития и т. д.

Такой подход устраняет многие изъяны и даёт важное преимущество. Когда мы самостоятельно проводим анализ, моделирование и прогнозирование, а затем делимся выводами с подчинёнными (или коллегами из других подразделений), наши умозаключения зачастую вызывают скепсис и сомнения. Даже если мы поклянёмся, что выполнили работу качественно. У этого феномена простое объяснение, в его основе лежит человеческая психология. Люди часто ставят под сомнение даже очевидные выводы и тезисы. Например, им могут не понравиться результаты, которые свидетельствуют об их неудовлетворительной работе или же о том, что человек искренне заблуждается, не владея всей информацией. В конце концов, наши выводы могут не нравиться, потому что не нравимся мы сами. Возможных причин море.

Со стратегией, которую единолично разработал топ-менеджер или одно из подразделений компании, та же история, только с дополнительными сложностями. Когда начальник торжественно доводит её до подчинённых в виде наказа, люди, как правило, кивают головами и клянутся достичь поставленных целей и задач. Они излучают веру в руководителя и в правильность выбранного им пути. Некоторые даже пускают слезу, представляя грядущие светлые перспективы. Потом эти же люди выходят из зала заседаний и просто-напросто игнорируют начертанный курс. Они ничего не меняют в своей работе, и руководителю вновь приходится подгонять их, практически пинать, чтобы заставить идти в нужном направлении. В итоге управленец констатирует, что в его команде нет единомышленников, а фактически нет и самой команды. Люди работают формально, им нет дела до стратегии, к которой их приобщает глава компании.

Эта ситуация свойственна подавляющему числу предприятий во всём мире. Дело в том, что обычные сотрудники оторваны от проведения анализа, прогнозирования и последующей разработки стратегии. Они не понимают причин, по которым руководитель сделал те или иные выводы. Они не чувствуют ситуацию изнутри, не видят подоплёку принятых решений и, соответственно, не соглашаются с ними. Наоборот, многие отвергают навязываемую им сверху стратегию, ведь с ними не посоветовались, их мнение не учли! Персонал начинает сопротивляться, причём делает это даже тогда, когда понимает верность предлагаемого курса.

Вспомните, уважаемый читатель, бывало ли у вас такое в жизни: споришь о чём-то с человеком и вдруг понимаешь, что оппонент прав? Но всё равно продолжаешь спорить, дабы сохранить лицо. Думаю, такое случалось с каждым, это человеческая психология. Одни с возрастом мудреют и пытаются искоренить в себе эту черту, а другие несут её до конца своих дней. Так и с восприятием единолично разработанной стратегии – срабатывает принцип «с нами не посоветовались», и коллектив её отвергает.

Руководители обязаны учитывать эти особенности. Неправильный организационный подход к проведению анализа, к моделированию, прогнозированию и последующей разработке стратегии делает весь процесс бессмысленным и повышает вероятность неудачи. Вот зачем в данной ситуации нужен коллективный подход. И анализ, и стратегическое планирование выполняет проектная команда, состоящая из руководителей ключевых подразделений. Таким образом мы убиваем двух зайцев. Во-первых, наши люди лично участвуют в обсуждении аналитических данных по рынку, конкурентам и внутренним бизнес-процессам предприятия. Они входят в курс дела и, значит, хорошо владеют ситуацией, чтобы осознавать причины, по которым менеджмент принимает стратегические решения. Во-вторых, обсуждая стратегические цели и способы их достижения, сотрудники ощущают сопричастность к этому процессу. Они чувствуют, что высшее руководство советуется с ними, интересуется их мнением и учитывает его. Это значит, что, скорее всего, управленческая команда примет новую стратегию и отнесётся к ней как к общему делу. Коллективный подход к стратегическому планированию является важным элементом мотивации менеджеров высшего и среднего звена.

Когда у предприятия обширный продуктовый портфель и/или оно представлено на многих рынках, имеет смысл разделить проектную команду на несколько мини-групп. Каждая из них выполнит аналитические работы по закреплённому за ней направлению. Общую поддержку работы проектной команды, как правило, оказывают маркетинговая служба (проводит исследования рынков) и служба развития (выполняет специфические работы, например разрабатывает карты бизнес-процессов и т. п.). Руководит проектной группой обычно топ-менеджер компании или же начальник службы развития (директор по развитию).

С точки зрения стратегического менеджмента моделирование, анализ и прогнозирование рынка, а также бизнес-моделирование и прогнозирование эффективности бизнес-модели компании представляют собой деятельность по изучению структуры и состояния целевых рынков, ситуаций внутри компании и у конкурентов. Такой анализ должен быть регулярным, ведь он даёт нам информацию, необходимую для принятия управленческих решений. С этой работы должна начинаться разработка любой стратегии. Как вы понимаете, в большинстве компаний всё иначе. Чаще всего стратегия разрабатывается без предварительного тщательного анализа. Бытует мнение, что полноценный анализ и прогнозирование – это скучное и нудное занятие, оно требует много времени и сил, поэтому ну его… Гораздо интереснее и увлекательнее сразу перейти к целям и гениальным планам по их достижению. Так поступает большинство руководителей у нас в стране, да и во всём мире. Это называется «давайте не будем заниматься ерундой и сосредоточимся на действительно важном».

Когда заходит речь об анализе рынка, появляется проблема, которая усложняет и затягивает весь процесс. Если не принять её во внимание, дальнейшая работа станет бесполезной. Чаще всего команда, разрабатывающая корпоративную стратегию, проводит моделирование, анализ и прогнозирование для всего предприятия. Иными словами, все продуктовые группы компании и рынки, на которых она работает, рассматриваются в комплексе, поэтому анализ и прогнозирование проводятся тоже комплексно.

В этом и заключается ошибка. Она приводит к ситуации, при которой анализ и прогнозирование превращаются в поверхностную попытку разобраться в происходящем на рынках и внутри предприятия. Любой вменяемый управленец сразу поймёт, что принимать решения на основе столь примитивной картины бессмысленно и даже опасно. Такой анализ сродни измерению средней температуры по больнице и стремлению на основании полученной цифры – 37 градусов – делать выводы о самочувствии конкретного пациента. Понимая бессмысленность этой затеи, врачи сосредотачиваются на исследовании состояния здоровья каждого человека, который находится на их попечении. Но разработчики стратегии часто поступают иначе. Вместо последовательного кропотливого анализа каждого аспекта деятельности компании и сведения полученных данных в единый массив, они сразу начинают с общего уровня и неизменно получают абстрактные размытые результаты.

Можно смело утверждать, что в рамках стратегического менеджмента единственно верным является подход, при котором сначала проводится моделирование, анализ и прогнозирование для каждого сочетания продуктовой группы и рынка, на котором она представлена, и лишь затем результаты обобщаются и выводятся на уровень предприятия.

Предположим, что компания производит (продаёт) три группы продуктов и поставляет их на рынки трёх стран. Для глубокого и тщательного анализа нужно придерживаться следующего алгоритма: сначала сделать анализ каждой продуктовой группы на каждом рынке (3 × 3 = 9 результатов) и лишь затем свести полученные данные в единый массив по всему предприятию. Чаще всего привести такие результаты к общему знаменателю для целого предприятия оказывается в принципе невозможно! Это утверждение основано на моей практике ведения консалтинговых проектов для предприятий различных отраслей, а также на практике сотен реальных стратегических проектов студентов MBA, Executive MBA и DBA бизнес-школы EMAS.

Судите сами, предприятие, взятое нами в качестве примера, работает на трёх рынках – в России, Беларуси и Казахстане. На первый взгляд они похожи и входят в один экономический союз. На самом деле это страны с разными экономическими моделями, уровнем благосостояния населения и благополучия предприятий. Макроэкономические показатели – волатильность курса национальной валюты, параметры ВВП, структура экспорта, среднедушевой доход – также сильно отличаются. Можно ли с уверенностью утверждать, что тенденции и характеристики, свойственные российскому рынку, присущи Казахстану и Беларуси? Чаще всего это не так. Можно ли утверждать, что особенности нашего предприятия одинаково важны на российском, казахстанском и белорусском рынках? Конечно нет!

Какие-то характеристики нашей компании играют важную роль на одном рынке, но несущественны на других. Например, у нас может быть сильный административный ресурс или давние партнёрские связи в сферах производства и реализации какого-то вида продукции. Они помогают нам работать в одной стране, но в двух других мы лишены этого ресурса. Можно ли утверждать, что это сильные стороны нашего предприятия во всех трёх странах? Нет! Это сильные стороны нашей компании применительно к конкретному виду продукции на конкретном рынке – российском. Становится очевидно, что сформировать обобщённый аналитический вывод по всему предприятию и всем рынкам его присутствия зачастую технически невозможно! В этой ситуации при разработке стратегии управленцы оперируют моделями, анализами и прогнозами для каждого сочетания «продуктовая группа – рынок». Управленческие выводы и решения должны основываться на подробном рассмотрении каждого такого сочетания.

Сформулируем тезис: моделирование, анализ и прогнозирование рынка, а также бизнес-моделирование представляют собой независимую работу с каждым из имеющихся у компании сочетаний «продуктовая группа (или бренд) – целевой рынок» в границах определённого горизонта планирования. Сколько таких сочетаний есть у компании, столько вариантов анализа и прогнозирования придётся выполнить. Для компаний среднего и крупного бизнеса всё сказанное означает очень большой объём работы – и по времени, и по трудозатратам. Это печально, но неизбежно. Попытка проигнорировать это правило и провести анализ предприятия как цельного, монолитного объекта приведёт к гарантированному провалу, к никчёмным результатам, неприменимым для принятия стратегических решений. Собственно говоря, из-за таких ошибок большинство компаний часто оказывается вообще без какой-либо стратегии. Её нет, потому что они начали с обобщённого анализа, поняли, что ничего толкового не получается, разочаровались и в принципе отказались от стратегического планирования. Всему виной ошибка в методике.

Другой распространённой ошибкой является слишком короткий горизонт планирования, т. е. срок, на который разрабатывается стратегия предприятия. В современных условиях актуален горизонт планирования от трёх до пяти лет. Точкой отсчёта при моделировании и прогнозировании рынка, бизнес-моделировании и прогнозировании эффективности бизнес-моделей является сегодняшний день. Иными словами, приступая к разработке бизнес-стратегии, мы сперва изучаем текущую ситуацию и прогнозируем её развитие в будущем на всё время, которое должна охватить эта стратегия.

Важнейшая мысль, которую следует уяснить, – у анализа и прогнозирования должен быть управленческий смысл. Он заключается не только и не столько в анализе рыночной ситуации или понимании сильных и слабых сторон предприятия и конкурентов. Большинство руководителей не уделяет внимания моделированию, анализу и прогнозированию рынка системно, полагая, что ежедневная работа даёт им информацию, которой достаточно для понимания происходящего. Усилия же, затраченные на специальный анализ, вряд ли окупятся – количество новой информации, скорее всего, не оправдает приложенных усилий. Они правы, чаще всего так и выходит.

Исходя из этого, смысл моделирования и прогнозирования рынка, а также бизнес-моделирования и прогнозирования эффективности бизнес-моделей заключается в ином. Это не сбор дополнительной информации, нет. Смысл в выяснении (на конкретных цифрах) перспектив актуальной бизнес-модели компании и сравнении с конкурентами на всём горизонте планирования, а также в выборе той рыночной ниши, где шансы компании на успех максимальны. И конечно же, смысл в самой возможности просчитывать различные варианты будущих бизнес-модели и стратегии. Причём можно немедленно, ещё на этапе разработки, оценивать их прогнозируемую эффективность на основе цифр: ожидаемых объёмов продаж, долей на рынке и в выбранной рыночной нише, чтобы выбрать в итоге лучшие бизнес-модель и стратегию!

При разработке корпоративной стратегии перспективы актуальной и будущих бизнес-моделей компании прогнозируются на каждый год внутри выбранного горизонта планирования (три – пять лет). По мере реализации стратегии она ежегодно актуализируется – уточняются прогнозы на ближайший год и оставшиеся периоды. Это необходимо, чтобы знать, насколько используемые (выстраиваемые) предприятием бизнес-модель и стратегия адекватны ситуации на рынке и ведут ли они к достижению поставленных целей.

Разработанная автором этой книги методика моделирования и прогнозирования рынка, бизнес-моделирования и прогнозирования эффективности бизнес-моделей представляет собой последовательность шагов, каждый из которых предусматривает использование одного или нескольких инструментов.

1. Моделирование и прогнозирование рынка, предварительный (черновой) выбор целевых кластеров:

● инструмент Market Value and Complexity-1© (Объём и сложность рынка-1©, MVC-1©).

2. Прогнозирование новых внешних факторов, которые будут воздействовать на предприятие и его конкурентов в предварительных целевых кластерах:

● инструмент Market Value and Complexity-2© (Объём и сложность рынка-2©, MVC-2©).

3. Прогнозирование рисков для предприятия и его конкурентов в предварительных целевых кластерах:

● инструмент Market Risks© (Рыночные риски©, MARIS©).

4. Прогноз эффективности бизнес-процессов предприятия и его конкурентов в предварительных целевых кластерах:

● инструмент EMAS Comparative Competitive Matrix© (EMAS Сравнительная конкурентная матрица©);

● инструмент EMAS Customer Satisfaction Index© (EMAS Индекс удовлетворённости клиента©, EMAS CSI©);

● инструмент EMAS Brand Equity© (EMAS Индекс силы бренда©);

● инструмент EMAS Здоровье продуктового портфеля©;

● инструмент Five Business Process Evaluation Matrixes© (Пять матриц оценки бизнес-процессов©).

5. Бизнес-моделирование и прогнозирование эффективности бизнес-моделей предприятия и конкурентов в предварительных целевых кластерах в форматах КЕС (Как Есть Сейчас) и КДБ (Как Должно Быть):

● инструмент Decision Making Matrix, including Z-equation© (Матрица принятия решений, включая Z-уравнение, стратегическая цифровая модель предприятия©, DMM©).

Выполняется в двух форматах:

– As It is Now (Как Есть Сейчас, DMM КЕС©);

– As It Should Be (Как Должно Быть, DMM КДБ©).

6. Окончательный выбор целевых кластеров на основе DMM КДБ.

Разберёмся, в чём заключается управленческий смысл описанных шагов. Сначала создаётся модель целевого рынка в базовом году, описывается его структура, делается прогноз динамики структурных частей рынка (в рамках методики они называются кластерами) и рынка в целом в прогнозируемом году (MVC-1). На основе прогноза, следуя специальному алгоритму, делается предварительный, т. е. черновой выбор одного или нескольких целевых кластеров – частей рынка, на которых компания сфокусирует свою работу для получения максимальной прибыли. Сделанный выбор будет окончательно подтверждён или изменён после применения заключительного инструмента методики – DMM в форматах «Как Есть Сейчас» и «Как Должно Быть» (DMM КЕС и DMM КДБ).

Получив список целевых кластеров на основе MVC-1, можно приступить к прогнозированию новых внешних факторов, которые будут воздействовать на предприятие и конкурентов (группы конкурентов) – упрощать или усложнять продажи в кластерах (MVC-2). Затем делается прогноз рисков, которые ожидают компанию и конкурентов при работе в кластерах (MARIS). Следом производится прогноз превосходности бизнес-модели и эффективности бизнес-процессов предприятия, сравнение их с аналогичными бизнес-процессами конкурентов в соответствующих кластерах (EMAS CSI, EMAS Brand Equity, Пять матриц оценки бизнес-процессов).

Таким образом, мы получаем комплексные данные по внешним и внутренним факторам, которые определяют развитие предприятия и конкурентов в кластерах в горизонте планирования. На их основе создаётся стратегическая цифровая модель предприятия (DMM) и каждого конкурента (группы конкурентов). Она позволяет увидеть картину бизнеса целиком (в контексте выбранных продуктовых групп и кластеров) и сделать выводы о том, насколько жизнеспособны текущие бизнес-модели предприятия и конкурентов в прогнозируемом году, какие объёмы продаж и доли в кластерах они принесут. Этот прогноз называется «КЕС – Как Есть Сейчас». Он показывает, какие результаты получит компания в прогнозируемом году в предварительных кластерах, если будет продолжать в них работать с теми же бизнес-моделью и стратегией, которые у неё были на момент разработки стратегии, т. е. без внесения существенных изменений.

Такая же цифровая модель используется для прогнозирования результативности любых стратегических мероприятий, в том числе изменений бизнес-модели. В этом случае получается прогноз «КДБ – Как Должно Быть», т. е. прогноз результатов работы в кластерах с учётом желаемых изменений в бизнес-модели и стратегии. Таких прогнозов КДБ может быть сколько угодно – можно рассчитать эффективность любых стратегических мероприятий или доработок бизнес-модели. Таким образом, руководитель получает возможность обоснованно сравнить несколько вариантов бизнес-моделей и стратегических решений и выбрать лучшие на основе их результативности, т. е. прогнозируемого влияния на объём продаж и доли компании в кластере в прогнозируемом году. Если горизонт планирования включает несколько лет (что рекомендуется), то описанная последовательность действий выполняется для каждого года.

Получив такие прогнозы и проверив с помощью цифровой модели возможные варианты стратегических решений, проектная команда располагает всеми данными, которые необходимы для окончательного подтверждения целевых кластеров (из предварительного списка) и выбора лучшей бизнес-модели для последующей работы. Утвердив бизнес-модель, компания может провести дальнейшее сегментирование кластеров, определить требуемый профиль корпоративной культуры, сформулировать стратегические цели и запланировать стратегические мероприятия, необходимые для достижения этих целей.

Указанная работа выполняется сценарно. Задействуются как минимум три сценария: основной, оптимистический и пессимистический.

Понятие бизнес-модели было создано автором книги в контексте обсуждаемой методики и включает набор характеристик. Чуть позже мы подробно с ним ознакомимся и научимся работать.

Отмечу, что представленная методика превосходит классическую последовательность шагов, которая кочует из одного учебника по стратегическому и маркетинговому планированию в другой и доступна в интернете любому желающему. Классический подход рекомендует сначала провести анализ макросреды (например, прибегнув к PESTEL-анализу и т. п.), затем – микросреды (с помощью пяти сил Портера и т. п.), потом – внутренней среды предприятия и, наконец, выполнить SWOT-анализ. Однако мой обширный опыт модерирования и руководства проектами по разработке корпоративных и маркетинговых стратегий для предприятий в различных отраслях показывает, что классический подход безнадёжно устарел и не применим в условиях современного рынка. Для них он слишком абстрактный, академичный и разрозненный, его нельзя назвать комплексным набором инструментов, складывающихся в единую глубокую методику. Говоря простым языком, классическая методика стратегического и маркетингового анализа настолько отстала от жизни и даёт столь поверхностные данные о рынке и компании, что руководствоваться ею в серьёзных стратегических вопросах и решениях просто страшно. Современным управленцам нужна удобная и практичная методика, настолько аналитически обоснованная и глубокая, что руководитель может смело принимать грамотное управленческое решение, основываясь на полученных данных.

Примечательно, что в большинстве бизнес-школ в программах MBA, Executive MBA и DBA в рамках курса по стратегическому менеджменту преподаётся классическая методика и связанные с ней инструменты. Я объясняю это огромным дефицитом сильных преподавателей, обладающих не только даром наставника, но и обширным практическим опытом и глубокими познаниями в управлении средними и крупными компаниями. На курсах стратегического менеджмента студентам пересказывают классические инструменты полувековой давности, не вдаваясь в рассуждения о том, насколько они полезны и применимы сейчас. В результате выпускники почти не используют эти инструменты в своей управленческой практике, на личном опыте убедившись в шаткости и необоснованности выводов, которые можно сделать на их основе. Особую пикантность этой ситуации придаёт то обстоятельство, что все инструменты классической методики детально описаны в интернете. Любой желающий может изучить их совершенно бесплатно, в любой момент и без поступления в бизнес-школу. Всего несколько бизнес-школ в мире, также специализирующихся на стратегическом менеджменте, как и EMAS, преподают стратегический менеджмент по-другому, учат действительно полезным и применимым на практике методикам управления современным бизнесом.

Тем не менее сдавать в утиль классическую методику и её инструменты не следует. Классический инструментарий нужно рассматривать как универсальный и доступный язык менеджмента, схожий с английским языком, на котором могут общаться между собой люди разных национальностей. Классическая методика позволяет представителям разных компаний общаться друг с другом, обмениваться информацией о рынке или рассказывать о стратегической позиции своего бизнеса. Однако данные, которые доносятся при помощи классического инструментария, добываются другими, более прогрессивными методами. Тем не менее «лингвистическая» роль классической методологии весьма уместна. Действительно, уважаемый читатель, вы же не станете требовать от партнёра по переговорам, чтобы он сперва прочёл эту книгу или же нашёл сведения о других продвинутых методиках стратегического менеджмента? Разумеется, нет. Классический инструментарий прекрасно подходит для ведения переговоров, но добывать информацию и принимать стратегические решения вы будете с помощью передовых методов, лучших на рынке.