Внутри перемен. 15 историй одного проекта

Авторы: Майзель Анна Семеновна, Агнаева Елена, Уточкина Ольга, Шевченко Ирина, Гамкова Оксана, Буштер Наталья, Малахова Елена, Ильина Оксана, Аксюк Ольга, Куршинская Ирина, Ермакова Елена, Воронина Елена, Плетенецкая Наталья, Евсегнеева Ирина, Кошманова Ольга, Коноухова Елена

Редактор Ольга Фатеева

Дизайнер обложки Галина Винар

© Анна Семеновна Майзель, 2022

© Елена Агнаева, 2022

© Ольга Уточкина, 2022

© Ирина Шевченко, 2022

© Оксана Гамкова, 2022

© Наталья Буштер, 2022

© Елена Малахова, 2022

© Оксана Ильина, 2022

© Ольга Аксюк, 2022

© Ирина Куршинская, 2022

© Елена Ермакова, 2022

© Елена Воронина, 2022

© Наталья Плетенецкая, 2022

© Ирина Евсегнеева, 2022

© Ольга Кошманова, 2022

© Елена Коноухова, 2022

© Галина Винар, дизайн обложки, 2022

ISBN 978-5-0056-8845-3

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Слово редактора

Нет ничего невозможного для вовлеченного человека. Он – важная шестеренка в мире, в системе. Его запала хватит, чтобы осветить и согреть множество сердец. Такими я и увидела бизнес-тренеров «ЛокоТеха». Пятнадцать прекрасных девушек, которые неоднократно делали вызов системе, старым устоям и зашоренности, не зря они называют себя Локоведьмами.

Это не просто истории, это инструменты и техники, которые помогают достичь хороших результатов в обучении, когда все вокруг против него.

Успешная компания и мотивация сотрудников начинаются не с инвестиций или повышения зарплаты, а с грамотных сотрудников, которые не боятся взять на себя ответственность, с обучения и желания идти вперед. И здесь, на первой линии, и стоит работа бизнес-тренера, чтобы из рядового сотрудника вырастить настоящего лидера.

Перед вами сборник новелл о работе бизнес-тренеров, обучении не в самых простых и дружелюбных условиях. Только представьте, тренер едет в городок за пятьсот километров, чтобы провести несколько дней обучения. И его не ждет красивый и хорошо оборудованный зал, а только небольшая комната в ремонтном депо. И на улице минус сорок. Прибавьте к этому сопротивление руководителей на местах и отсутствие мотивации у линейных сотрудников.

Лейтмотивом историй выступают не борьба и преодоление, как может показаться, а безусловное принятие, видение в системе человека, и конечно, любовь к своей работе. Все это как фундамент дома, мало кто на него обращает внимание, но это основа, без которой ничего не получится.

Еще одна особенность новелл – принцип абсолютной честности. Здесь нет идеального мира или «розовых очков», но есть трудности, препятствия, с которыми бизнес-тренеры не всегда справляются успешно. Обратная сторона любой ситуации – личностный и профессиональный рост.

Один в поле воин, особенно когда за тобой команда и талантливый руководитель. С такой поддержкой можно справиться с любыми сложностями. Полученный опыт будет полезен бизнес-тренерам, это может служить некой супервизией: поддержит, поможет разобраться с ситуацией и даст опору.

Книга будет полезна hr-специалистам и собственникам бизнеса.

Если Вам важно развитие ваших специалистов, выращивание лидеров, но кажется, что эти идеи будут разбиты о стальное сопротивление, то эта книга для вас. В ней нет мотивационных речей и «пустой» информации, только опыт и путь, который прошли бизнес-тренеры «ЛокоТеха».

У дороги всегда есть начало

В начале пути, когда возникла идея проекта очного развития и совершенствования управленческих компетенций руководителей компании, я была уверена, что все обязательно получится!

Опираясь на большой опыт в качестве руководителя в области HR, я твердо отстаивала самые важные для бизнеса принципы и постулаты работы с людьми. Процесс обучения и получения актуальных знаний, навыков не зависит от возраста и опыта работы. Важно, чтобы Лидеры обновляли и совершенствовали уровень развития навыков и компетенций на протяжении всей карьеры. Технологии развиваются с такой скоростью, что обучение должно проходить непрерывно, но тогда мы только делали первые шаги в этом направлении.

За поддержкой в организации и реализации программы развития лидеров нашей большой компании «Локомотивные технологии» я обратилась к генеральному директору Алексею Анатольевичу Белинскому. Это было в начале 2016 года. Он откликнулся, поддержал нашу идею и утвердил проект.

А дальше было время разработки программы, продумывания методов работы. Мы изучали и сравнивали процессы обучения персонала в разных компаниях, смотрели на их опыт работы, думали, размышляли, обсуждали, что можем перенять и применить у нас.

Казалось, что методы в целом одни и те же, но наш путь был совсем другим. Можно легко и быстро создать проект, придумать, что и как делать. А вот реализовать до точки, где мы получили первый результат, – значительно длительнее, чем мы предполагали вначале. Но важно, что результат есть.

Обучение было рассчитано на функциональных руководителей первого звена управления – тех, от кого в большей степени зависит результат деятельности депо или завода. Программа создана с опорой на внутреннюю модель компетенций. Были понятны те паттерны поведения, которые мы ожидали от руководителей компании. Тщательное описание требований к программе, на мой взгляд, один из первых залогов успеха реализации этого проекта. Далее были продуманы требования к исполнителям – внешним тренерам. Они подбирались на местах с идеей максимальной гибкости при формировании графиков обучения, ведь мы крайне зависим от выполнения программы ремонта РЖД, и в этом случае проведение тренингов никак не может идти в разрез с первоочередными задачами предприятий. Значит, нужны были те, у кого есть возможность и желание путешествовать, проводить обучение в наших депо, до некоторых добираться надо не менее суток по железной дороге.

Выбирали харизматичных людей, нацеленных на достижение результатов – у компании мужское лицо, поэтому надо обладать определенными волевыми качествами, убеждать и вести за собой наших руководителей. Это непростая задача! Ну и нельзя ставить тренера в узкие рамки исполнения нашей воли – у всех была возможность адаптировать собственные программы к нашим корпоративным компетенциям и требованиям к обучению руководителей.

Тренеров подбирали кропотливо и ответственно. Нам было важно взять специалистов на длительную работу, а значит, и подбор должен быть точечный. Собирали рекомендации, смотрели достижения в работе, опыте, обращали внимание на личностные качества. Считаю, что мы отобрали лучших.

Дальше началась реализация проекта. Это было сложно. Сопротивление на местах огромное. Много раз себя оправдала идея работы в команде, с поддержкой в самых узких местах, удержанием глобальной идеи развития руководителями компании. Нам удалось удержать эту линию развития при смене нескольких генеральных директоров. Ввести проект под деятельность Корпоративного университета, добиться признания от участников и выработать лояльность к обучению в компании (а это более шестидесяти тысяч человек), сплотить большую команду тренеров, которые стали частью жизни всего коллектива. Всё вместе – это большая работа, большой опыт и много новых инструментов в работе HR-ов по обучению сотрудников любой компании.

И еще раз, опираясь на свой опыт, сейчас уже дополненный большим количеством реализованных проектов по управлению персоналом в группе компаний ЛокоТех, с уверенностью могу сказать: всегда движение вперед приносит нужные результаты. Важно видеть риски и сложности, но еще важнее научиться принимать решения, работающие на долгую перспективу. Начинать работу, учитывать ошибки, меняться и всегда идти вперед. Сложности нужны – они всегда дают пищу для новых знаний, решений, возможностей!

Всегда движение вперед

Есть путь героя, а оказывается, есть путь книги. Путь нашей мы начинали в точке бифуркации, как нам в тот момент казалось. И это было чуть за середину того процесса, который планируем описать. А потом оказалось, что есть еще одна такая точка изменений, а потом – еще и еще. И сейчас все еще не ясно, что и как будет впереди. Наша цель – описать тот путь, которым шли тренеры, коучи, менторы, психологи, чтобы внедрить и закрепить процесс обучения и развития руководителей компании.

Теперь, цитируя одного из наших топов, «все беспорядки по порядку», двигаемся по пути развития проекта обучения руководителей огромной производственной компании с вековыми устоями и жесткими правилами.

Интересно, что, с одной стороны, эти вековые устои выращивают удивительных людей, сильных умных, с огромной прекрасной душой, а с другой – формируют запрет на развитие и обучение. Диктуют условие жить по старым, принятым, понятным и известным меркам. И любой шаг в сторону опасен. Редко определяется, чем опасен, но все уверены (или большинство), что иначе никак нельзя.

И еще один важный момент. Современный мир бизнеса хорошо понимает, что любое изменение, каждый проект начинается «сверху» – то есть собственник, генеральный директор, его команда начинают и поддерживают проекты изменения в своих компаниях. Это идеальная ситуация, которую хочется пожелать всем. Однако мы будем описывать совсем другой путь. В нашем случае проект инициировался, конечно же, одним из первых лиц компании – заместителем генерального директора по персоналу, человеком передовых технологий с пониманием необходимости перестройки сознания и менталитета сотрудников. Все ее коллеги были согласны с такой необходимостью. Но объем производственных задач всегда ставился в приоритет. Поэтому пробираться, доказывать, привлекать приходилось буквально вручную, на каждом предприятии по-другому и в разные сроки.

То есть это процесс внедрения изменений снизу.

В компании, где 250 точек присутствия по всей территории Российской Федерации, 8 крупных заводов, 90 депо. И всего 15 тренеров на всех. Вот это слово «всего» – ключевое, применять его нужно в значении целых аж 15 тренеров. Именно эти 15 человек произвели колоссальные изменения в сознании людей, привили любовь и необходимость к развитию и сделали процесс развития каждого необратимым. Настолько необратимым, что, переходя на новые должности в других компаниях, возвращаются к нашим первым шагам и с них начинают свое движение в роли руководителя на новом месте. И это дорогого стоит.

Если считать с первого шага, то проект существует 7 лет к настоящему времени написания книги. За это время сменились четыре генеральных директора компании. Вот может быть от того, что проект полностью держался на руках исполнителей, смена власти не повлияла на его движение вперед. Мир двигают люди, обладающие идеей, своей собственной целью. А в данном случае так и было – для каждой участницы (да, я же еще не сказала, что это все представительницы прекрасного пола) этот проект был своеобразным вызовом – профессиональным, эмоциональным, физическим. Структура компании также менялась – добавлялись подразделения, вводились новые территориальные объединения, затем они трансформировались, сотрудники подвергались ротации, руководители меняли позиции и вверенные предприятия внутри группы компаний, добавлялись и сокращались направления деятельности. И было сложно удерживать участников – многие уходили из компании, менялись должности участников, и они уже могли не попасть в состав группы при следующем модуле обучения. Хрупкая мотивация рушилась при каждом таком изменении. И кстати, опять же было не до обучения – такие задачи приходится решать – огромные, локомотивные: поставка комплектующих частей, износ оборудования ремонта, изменение планов ремонта, изменения бюджетов, изменение видов ремонта, добавление новых локомотивов. На одном из наших заводов ввели в работу новый вид локомотива, идет освоение нового вида ремонта. Идет сложно – сбои, недостает нужных материалов, времени затрачивается больше. А сроков никто не менял. Вот и трудятся и стар, и мал сутками, сменяя друг друга. А руководители – те самые, у которых сейчас по плану должен быть тренинг, – собственно, несменяемы. Пришлось на ходу график перекраивать так, чтобы благо произошло. Проект с участием тренеров прекрасного пола в количестве пятнадцати человек на данном этапе касался линейных руководителей. На этом уровне управления глобальных изменений не было, что позволило сохранить состав людей и продолжить с теми же, кто уже начинал этот путь счастья. Конечно, на тот момент буквально единицы из более чем 800 человек так думали.

Иными словами, сопротивление компании этому процессу было велико. Это касалось и внешней ситуации развития компании, и самих людей – участников обучения.

На первом году обучения в редком депо не было подмены студентов. Тренеры еще не знали всех в лицо. За год приезжали всего 4 раза в одно место. Обмануть просто. Но в данном случае обманываться был не рад никто. И опять вернусь к тренерам – не пропускали обманы. Договорились отправлять фото списка участников каждой группы с подписью присутствия. И там, где замечали замену-подмену-обман, сразу сообщали. Были ситуации, когда группа уговаривала тренера согласиться, что распишутся за одного участника – у него очень задача сложная, мол, отвлечься не может. Тренер устоял. Лишней подписи в списках не было. Тогда решили не предавать огласке обман – дать участнику еще один шанс – следующий тренинг должен был стать решающим. Участник пришел. И учился, и вопросы задавал. Выборочно на тренинги приезжали из управляющей компании. На местах не всех сотрудников вышестоящей организации по своей вертикали знали в лицо. И вот при таком сотруднике прям представитель департамента по персоналу ставит подписи за отсутствующих. Конечно, пресекли жестко. Предвижу все комментарии – и не тренерское это дело, и должны организаторы все решать сами, и вряд ли всех можно усмотреть, и не накажешь на расстоянии, 90 групп усмотреть – ручное управление в наши дни, да мало ли еще что. На самом деле, это был вопрос анализа ситуации. Действительно, становилось очевидным отношение участников к тому, что им предлагается в качестве развития. Видна была организация на местах: что понимают, что хотят, что делают, на кого и как можно опираться в таком масштабном проекте. И отдельная картинка – тренеры. В такой ситуации заставить из Москвы учиться в Тынде невозможно. Тренер вкладывается, отдает, что знает и больше, тратит много ресурсов – это нельзя оставлять без внимания. Крайне важно было строить именно команду соратников в этой работе. Мы могли таким образом опираться друг на друга. Все понимали – равнодушных тут нет. И это хороший мотиватор на совместную работу. Ну, конечно, в некоторых случаях удавалось изменить состав группы прямо в моменте. В одном из депо в такой ситуации сразу задали руководителю вопрос о том, нужно ли ему это обучение, сказали, что можно отказаться сейчас, без последствий. Подумал, взял 2 часа на перестановку задач, и тренинг в достаточном для продуктивной работы составе состоялся. Редко и мало, но было.

За годы реализации проекта в компании был сформирован корпоративный университет. В первую очередь он создан для реализации программ профессионального обучения. Однако программы обучения линейных руководителей навыкам управления и мотивации были заведены под его крышу. Конечно, это повлияло на статус проекта. К этому моменту изменился состав групп, и многие, кто на первых этапах проходил обучение, уже не попали в актуальный состав студентов. И вот когда слышишь сожаление от участников, вопросы о времени их включения в группу, просьбы от организаторов, мол, включите, пожалуйста, нашего вот такого распрекрасного коллегу, вот тут понимаешь, что цель, которая была поставлена на первом этапе этого проекта, достигнута. Люди услышали, поняли, захотели, и что-то теперь будет идти иначе в нашей очень сложной производственной жизни. Сопротивление компании ослабло, руководители на местах стали союзниками. И когда начался новый проект по обучению руководителей под эгидой кадрового резерва, руководители были готовы отстаивать и отвергать своих кандидатов – учить только тех, кто достоин и будет действительно учиться. То есть отношение компании поменялось.

А в начале было, как всегда, слово. Глобальных целей на изменение, внедрение обучения мы не ставили. Была лишь цель показать, что это возможно, как это может быть – буквально расшевелить людей и приучить к мысли, что обучение будет, ну и на самом высоком уровне целей, что оно полезно и востребовано сотрудниками и компанией.

Начинался проект с работы внутреннего тренера в одном лице. Задача была одна – как можно скорее приступить к обучению руководителей в управляющей компании и в регионах. Темы стандартные для soft – управление людьми. Дальше содержание именно этих тем легло в основу всей последующей программы обучения руководителей. Так начал формироваться единый управленческий язык в компании. Первые тренинги были для руководителей топ минус один на местах – на заводах для заместителей, в депо для начальников депо. Это было вызовом, как воодушевляющим, так и насильственным, неприятным. Конечно, вызывало интерес и то, что людей собирали в одном месте. До этого такого опыта в компании не было. Часто не на территории любимого предприятия. И не за тем, чтобы планировать или принимать невыполненные задачи. Но, с другой стороны, в отсутствие привычки говорить на посторонние, кроме производства, темы это вызывало отторжение – ведь там большие и очень важные дела, управление людьми и процессами ремонта, те, которые забирали все время руководителей, иногда до ночи, в выходные, и ночью (но это, конечно, крайняя ситуация схода). И результат двояк – к третьему году, а визиты были один раз в год на каждое предприятие, их уже ждали, радовались. Возникали вопросы, меньше, чем хотелось с точки зрения «теперь все знаю», но были. Это событие несло дружественный характер, что-то было интересно, полезно, и главное – это положительная эмоция. К обучению присоединяли совещания, командообразующие мероприятия, визиты руководителей высшего уровня в компании. Так что эмоциональный эффект достигнут, понимание, что в компании обучение есть и будет, возникло, но развития, новых пониманий и навыков мы получили в очень небольшом проценте от всех слушателей. Но он был! Изменения в работе, ротация была уже в тот период, это порядка семи процентов всех участников. И был отсроченный результат, о котором в тот момент мы еще не знали – та благодарность, которую получаем сейчас, то желание продолжать свое индивидуальное развитие, то отношение абсолютного доверия к тренеру, приглашение на обучение в свою новую управленческую жизнь.

Был еще один важный фактор влияния на приучение компании к обучению и развитию. Этот процесс получил свое лицо и ассоциативный ряд, который всегда приводил к персоне внутреннего тренера. В дальнейшем, в развитии проекта, это сыграло положительную роль – избавило от лишних разъяснений: что это и зачем, и принимало в некотором смысле сектантский характер – внутренний тренер и все тренеры проекта – это про людей, про другое, про что-то, о чем сложно говорить и думать, но теперь мы умеем…

А вот следующий этап проекта – это, конечно же, увеличение объема обучения на местах. Так появилась потребность в формировании команды внешних тренеров. И все еще цель была расшевелить аудиторию, приучить к мысли о неизбежном, влюбить в развитие себя самих.

И это уже следующая история. Путь команды тренеров. Кажется, что нам всем повезло друг с другом. Сейчас это реальная большая команда. Все живут в разных городах, разбросаны по всей территории страны, собственно, как и предприятия компании. При этом постоянная поддержка внутри нашего проекта и многих других, которые тренеры ведут вне компании. Методики, достижения, провалы, инсайты, опыт до слез смешной или до слез печальный. Все это делится на всех. В городах встречи. Потрясающее ощущение, что мы все друг у друга есть – где-то там, в городе N есть твой друг и соратник, и он как будто был всегда, всегда и будет.

Сначала был выбор. Конечно, важен был опыт – что умеют. С кем-то везло – был опыт в производственной сфере, с кем-то везло с образованием – не психологи. С кем-то были знакомы по прошлым маленьким проектам. Не секрет, что людей подбирают похожих на себя, по своему подобию. Но крайне важно увидеть в будущем твоем соратнике то, чего у тебя нет – это и есть расширение возможностей работы команды. Было важно, чтобы слышали цель – расшевелить, а значит подойти неформально, вложиться, мотивировать на большее, слышать людей, но оставаться профессионалом, не поддаться влиянию человеческих любвеобильносострадательных порывов. И еще, нужна была сила. Да, именно сила – стойкость, преодоление, всегда движение вперед. Поэтому говорили не только об опыте, еще о том, что нравится, а что нет, где кончается профессия, а где начинается личная жизнь, а какие мечты и планы. Были вопросы про самое сложное в опыте работы, про то, что все пошло не так, чего боятся здесь в этом проекте, чего ждут. Я удивлялась, что сам ответ, в общем-то, не имел значения. Имел значение поиск этого сложного или опасного, готовность говорить и о нем, и об ошибках. Содержание и уровень рефлексии волновал меня больше, чем само случившееся действие. Еще слушала, как мыслит тренер – в какой управленческой парадигме. Насколько это совпадало с нашим видением управления, и так, чтобы мыслили одинаково, ведь замах на единую методологию, но с индивидуальным подходом. Ошибаться не хотелось – человек должен был ездить по дальним закоулкам страны, не уставать, нести светлое и терпеть большое сопротивление на местах, и еще оставаться в проекте, полюбить участников, но удержать границу, научить, дать результат. Задача невыполнимая, та самая сила и нужна.

Иногда не было никаких разговоров – кандидат был один в регионе, вернее, в двух регионах было по одному кандидату. И это было стопроцентное попадание. Психологи, кстати, но не только. Поверить – очень важная часть выбора.

Сейчас понятно, что именно тогда, с самого первого шага, закладывалась идеология этого проекта – слышать людей, идти за ними и обучать через творчество и их сильные стороны. Однажды командой мы поняли, что сами, как команда, тренеры, коучи, прошли тот путь, которым обучали наших подопечных. И может быть в этом залог успеха и есть. Самим идти ту дорогу.

Планировали играть вдолгую. Не на один сезон. Это, конечно, требовало терпения от всех участников. И оказалось, мы все это понимали. То есть карты были открыты во всем – в сложностях, в контроле, в ограничениях, в свободе, в интересе. Ну, собственно, так и двинулся в путь наш локомотив. На первых шагах контроль за работой тренеров пытался быть тотальным – какие слова используют… ну, пожалуй, только это не контролировалось. С каждым годом тревога уменьшалась, доверие и благодарность росли, и мы пришли к инициации собственных проектов каждым тренером на своих вотчинах. И там формирование и реализация собственных проектов участниками, инициация их дополнительных занятий, обращение к коучингу, продолжение работы без финансирования со стороны компании, борьба за включение в группы на следующий год обучения. А содержание тем – сновидческое пространство, глубокая рефлексия личного управления, совместное обсуждение проблем каждого – мастермайнд. Ух, аж дух захватывает. И вполне справедливо, что где-то через год мы называли себя Локоведьмами. Конечно, весь объем проекта на начальном этапе мы предвидеть не могли. Шли маленькими шагами. И порой казалось, что только силой духа, энергией становится возможной реализация. Ну, например, в метель, зимой тренер сбился с пути, а ее разыскали ученики и водворили в учебный класс. Просто по интуиции. Или вырубили интернет. А команда продолжает работать – САМА. Когда тренер вернулся, рассказали, как придумали ответ на кейс. Разве не мистика.

И есть еще один важный момент. Реализация проекта сверху всегда вызывает сопротивление, но и иначе никак – само не полетит. На первых этапах сверху обозначали правила игры, да и саму игру. Я бы сказала, дразнили. Управляющая компания придумала и сказала всем делать, как обычно это бывает. Руководители на местах знают и не знают одновременно о том, что происходит у них на площадках. Интересуются. К ним подходят тренеры, объясняют, разъясняют, показывают новые стороны и возможности работы. Приобщают к процессу. А на следующий год руководители стали официальными заказчиками обучения. Они формировали направления обучения, корректировали их с тренерами, а управляющая компания помогала все это реализовывать. Вот из задачи от Москвы это стало потребностью предприятий на местах. И опять без силы и напора тренеров, личного контакта и внимания этого было бы сделать невозможно. А следующим шагом стало обучение руководителей уровня топ. Да, все верно. Правильно то, что обучение нужно начинать с руководителей. Но в нашем случае из-за частой смены власти именно путь обучения с низов оказался наиболее стабильным – это та категория сотрудников, которых в самой меньшей степени касались изменения наверху. Значит, наша цель достигнута. Мы расшатали устойчивую цементную почву. Топ-руководители не учились, они рефлексировали, рассуждали о себе, учились думать о себе иначе, чем исполнители чужой воли.