Как построить высокоэффективную команду
- -
- 100%
- +
Эффективность и результативность — это не одно и то же: результативность обычно рассматривается с стратегической точки зрения, а эффективность — с тактической. Самый простой пример: когда руководитель ставит перед сотрудниками задачу и требует повысить эффективность работы для скорейшего достижения цели, все ресурсы концентрируются на этой задаче, и с точки зрения самой задачи это важное решение. Однако с точки зрения всей команды это решение может оказаться не совсем обоснованным, поскольку когда люди уделяют чрезмерное внимание эффективности и концентрируют ресурсы на данной задаче, это означает, что другие ресурсы оказываются занятыми, а иногда даже не используются там, где в них больше всего нуждаются.
Можно сказать, что руководитель учитывает эффективность, но упускает из виду результативность, в результате чего достигается прогресс в отдельной сфере, но наносится значительный ущерб в целом. Например, компания направляет все свои усилия на научно-исследовательскую работу: в результате продукция становится всё лучше, технологии — всё более передовыми, однако из-за отсутствия четкой рыночной ориентации и достаточных инвестиций в освоение рынка многие продукты не продаются или вовсе теряют связь с рыночным спросом. С точки зрения научно-исследовательской работы, чем больше инвестиций, тем лучше — это верный подход. Однако с точки зрения развития компании в целом сосредоточение всех ресурсов в сфере НИОКР является опрометчивым и ошибочным шагом, не учитывающим общую картину.
Высокая эффективность предполагает стремление к определенной цели, но способ достижения этой цели также имеет огромное значение. Не следует действовать слепо ради достижения цели; сама по себе высокая эффективность — это поиск методов и способов, способствующих достижению цели. Предположим, что производительность одного рабочего в час составляет 15 юаней. Тогда, согласно обычному логическому рассуждению, чем дольше этот рабочий трудится в течение дня, тем выше его производительность: например, за 5 часов он производит 75 юаней, а за 10 часов — 150 юаней. Поэтому большинство людей считает, что если рабочий будет трудиться 24 часа в сутки, его производительность составит 360 юаней.
Теоретически, чем дольше рабочее время, тем выше производительность. Однако это не соответствует действительности: в реальной жизни способности и энергия человека ограничены. После 10 часов работы эффективность работника неизбежно снизится, что обязательно повлияет на производительность. Поэтому высокоэффективная команда, исходя из долгосрочных интересов, не будет чрезмерно истощать физические силы сотрудников. Самый простой способ повысить эффективность — это повысить производительность труда сотрудников, например, путем внедрения новых технологий и оборудования или проведения технического обучения персонала, а также организации взаимодействия между сотрудниками. Руководители также могут разработать рациональные рабочие процессы, чтобы каждый сотрудник стал неотъемлемой частью этого процесса.
Высокоэффективная команда стремится достигать целей научно обоснованными и рациональными методами, мобилизуя инициативу и творческий потенциал команды с помощью культуры, институтов и различных средств, тем самым повышая эффективность работы и рабочие способности команды. Для более эффективного достижения целей и максимизации собственной эффективности высокоэффективная команда должна учитывать и удовлетворять факторы всех аспектов, такие как контроль и распределение полномочий, обеспечение компетенций и профессиональных качеств, правильное использование инструментов, определение и четкое формулирование обязанностей, единство мышления и поведения, согласованность целей, а также реализация стратегий мотивации и т. д. Проще говоря, высокоэффективная команда, прежде всего, должна представлять собой единое целое, а все системы управления, стратегии и методы призваны служить реализации и совершенствованию этого целого, а также повышению его общей эффективности и результативности.
Например, при реализации того или иного проекта компания Google устанавливает общие цели, четко определяет обязанности каждого сотрудника, имеет четкую систему распределения полномочий внутри компании, а также применяет гуманные модели работы и методы мотивации. Именно наличие выдающихся технических и управленческих специалистов, а также обширного резерва высококлассных технических кадров позволяет этой компании неизменно оставаться в рядах ведущих мировых технологических компаний.
Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что для построения высокоэффективной команды необходимо уделять особое внимание целостности и глобальному подходу. Формирование всей команды и выполнение задач должны ориентироваться на общие интересы и результаты команды, а не на одностороннее стремление к объемам производства, эффективности, развитию отдельного подразделения или достижению какого-либо одного преимущества. Высокоэффективная команда должна обладать сплоченностью и достигать базового баланса.
Уровни высокоэффективных команд
В реальной жизни существует множество различных типов высокоэффективных команд. Многие известные всем преуспевающие компании обладают высокоэффективными командами, которые различаются по форме, функциям, конкурентоспособности, масштабу, направлениям развития, моделям управления и прибыльности, поэтому людям часто неясно, какая именно команда является высокоэффективной.
На самом деле существует множество видов высокоэффективных команд, и нельзя полностью рассматривать какую-либо одну компанию или команду в качестве типичного образца высокоэффективной команды. Однако существует модель высокоэффективной команды, которая делится на несколько уровней. Если строить команду в соответствии с этими уровнями, можно повысить её эффективность.
Как правило, модель высокоэффективной команды делится на четыре уровня.
Первый уровень — это видение. Проще говоря, у команды должно быть чёткое видение и определённое направление развития. После создания небольшой команды руководитель должен нарисовать перед всеми план развития или, иными словами, обсудить видение развития, то есть рассказать, каких достижений он хочет добиться. Под достижениями здесь подразумевается чёткое внутреннее стремление, движущая сила, воплощающая некий идеал, к которому стремятся люди; именно этот идеал и стремление напрямую определяют постановку целей развития.
Второй уровень — это цели. По сравнению с формулировкой видения, постановка целей, несомненно, является более точной, конкретной и соответствующей реальной ситуации; эти цели можно увидеть и достичь. Постановка целей направлена в первую очередь на реализацию видения. Как правило, высокоэффективные команды формулируют цели для каждого этапа развития, начиная с небольших целей, а затем переходя к более крупным. В то же время необходимо ставить цели в различных измерениях: они должны включать не только достижение определённого объёма производства или создания определённой стоимости, но и альтернативные цели, такие как уровень зрелости и профессионализма.
Третий уровень — это задачи и роли: после того как цели определены, необходимо найти людей, которые будут их выполнять. Руководитель команды должен разбить крупные цели на более мелкие и рационально распределить соответствующие задачи. Однако в процессе распределения задач могут возникнуть ситуации, когда распределение будет нерациональным, ответственность — неясной, а работа — дублирующейся или повторяющейся. Поэтому необходимо четко определить ответственность и роль каждого человека, чтобы гарантировать, что каждая задача будет выполнена, а каждый сотрудник будет работать на наиболее подходящей для него должности, что обеспечит оптимальное распределение человеческих ресурсов.
Четвертый уровень — это рабочие процессы. Несмотря на то что у команды уже есть четкое и ясное видение и цели, а также распределены соответствующие задачи и роли для их достижения, отличная команда должна обладать едиными рабочими процессами, гарантирующими, что распределенные задачи будут выполняться в рамках стандартизированной системы.
Любой руководитель команды, стремящийся создать высокоэффективную команду, должен уметь правильно использовать четыре уровня модели высокой эффективности или, иными словами, строить команду в соответствии с этими четырьмя уровнями.
На начальном этапе формирования команды самое важное — сохранить её привлекательность и сплочённость. Необходимо, чтобы все члены команды осознавали ценность и перспективы присоединения к ней, поэтому крайне важно предложить каждому членоу команды вдохновляющее видение. Например, когда некая компания по производству оборудования только что была основана, ее основатели и руководители сказали сотрудникам: «Однажды каждый из нас будет ездить на Ferrari, владеть красивым домом, носить лучшую одежду и время от времени совершать кругосветные путешествия». Такое видение в основном основано на удовлетворении материальных интересов, но, в любом случае, оно стимулирует мотивацию сотрудников, и они, возможно, будут питать более высокие ожидания от присоединения к команде.
После достижения первого уровня лидер команды приступает к формулированию целей развития и задач команды, которые в основном означают конкретные результаты, которые необходимо достичь. Эти цели отличаются от видения: они должны быть предсказуемыми и достижимыми благодаря приложенным усилиям. Если слабая команда ставит в качестве цели развития «каждый будет ездить на Ferrari, иметь красивый дом, носить лучшую одежду и время от времени совершать кругосветные путешествия», это явно свидетельствует о недостаточной зрелости команды. Цели должны быть более реалистичными и отражать потребности и потенциал команды. Например, эта компания может поставить такие цели: «Стремиться войти в десятку лидеров отрасли в течение десяти лет» или «Достичь годового объема производства более 1 миллиарда юаней в течение десяти лет». При реализации этих крупных целей можно ставить промежуточные задачи: «Удвоить объем производства в течение года, а через три года увеличить его в пять раз».
Для руководителя команды после постановки целей необходимо найти людей, которые будут их выполнять и достигать. В этот момент нужно найти способ разбить и распределить как крупные, так и промежуточные цели, то есть поручить разным отделам и разным людям выполнять разные задачи, или, иными словами, распределить между людьми разные роли. На этом этапе компания должна сформировать различные подразделения и отделы — отдел исследований и разработок, финансовый отдел, отдел маркетинга, отдел кадров и т. д., — при этом каждый отдел должен выполнять свои конкретные функции. Более того, внутри каждого отдела также необходимо распределить задачи. Возьмём, к примеру, производство машин: сотрудники отдела исследований и разработок должны разделить обязанности — одни будут заниматься разработкой двигателей, другие — шестерен, а третьи — корпуса и электропроводки. Как между отделами, так и внутри каждого из них необходимо обеспечить рациональное и эффективное распределение обязанностей. Только так можно добиться максимальной производственной мощности и эффективности, что гарантирует результативность работы команды.
Такое распределение задач и определение ролей представляет собой лишь относительно простое внутреннее распределение; после его проведения не всегда возникает «химическая реакция», то есть могут возникнуть ситуации, когда темпы работы не совпадают или возникает разрыв между участниками: одни выполняют какую-то задачу раньше, а другие присоединяются позже, либо порядок выполнения действий нарушается — всё это приводит к хаосу в работе команды. В таких случаях необходимо четкое и упорядоченное распределение рабочих задач, при этом следует обеспечить взаимодействие всех участников, и именно в этом случае создание системы, основанной на четких процессах, становится крайне необходимым. Она может определять, кто отвечает за разработку и изготовление шестерен, когда их следует изготавливать, какими должны быть качество и количество шестерен, а также предписывать, что все разработчики при выполнении своих задач должны координировать свои действия с другими, проверяя, соответствуют ли объем производства и качество изготовленных ими шестерен требованиям производства корпусов. Только так можно по-настоящему создать систему совместной работы, основанную на сотрудничестве и упорядоченном продвижении.
Вышеупомянутые четыре уровня представляют собой базовый процесс формирования высокоэффективной команды, а также важную модель продвижения командообразования; руководители и лидеры команды должны уделять особое внимание этим четырём уровням.
Повышение эффективности команды
Психолог Альберт Бандура впервые ввёл понятие «самоэффективности» в 70-е годы XX века. Оно обозначает способность человека в определённой ситуации достичь ожидаемого результата, выполняя какую-либо работу или совершая определённое действие. Эта способность представляет собой ощущение собственной компетентности; проще говоря, это уверенность или вера человека в то, что он способен достичь определённой цели, то есть убеждение «я смогу».
На основе теории самоэффективности ученые в области менеджмента сформулировали теорию командной эффективности. В отличие от самоэффективности, командная эффективность означает уверенность членов команды в том, что благодаря совместным усилиям и взаимодействию они смогут выполнить задачи команды и достичь ее целей. Психология управления определяет её как «убеждение членов команды в их общей способности успешно выполнить конкретные задачи и достичь поставленных целей». Командная эффективность тесно связана с чувством командной эффективности. Как правило, чем сильнее чувство командной эффективности у членов команды, тем выше вероятность успешного выполнения работы внутри команды. Чувство командной эффективности влияет на модели стремления людей к достижениям, способствует рациональному планированию и разработке стратегий управления ресурсами, а также влияет на готовность членов команды прилагать усилия в командной работе и на их рабочий энтузиазм.
В Национальной баскетбольной ассоциации (НБА) в 1990-е годы команда «Чикаго Буллз», возглавляемая знаменитым баскетболистом Майклом Джорданом, дважды подряд завоевывала три титула подряд, став лучшей командой 1990-х годов и одной из самых прославленных баскетбольных команд в истории НБА. Причина, по которой «Чикаго Буллз» смогли стать непобедимой командой, заключалась не только в том, что в ее составе играл лучший баскетболист мира Майкл Джордан, и не только в том, что в команде сформировалась сильнейшая культура победы, но и в том, что в команде сложилось сильное чувство уверенности в себе.
В то время каждый член команды считал «Чикаго Буллз» лучшей командой в мире, которую ни одна команда не могла победить, и они твердо верили в то, что команда сможет завоевать титул чемпиона. Каждый раз, сталкиваясь с другими командами, они подавляли соперников своим настроем и были уверены, что одержат очередную победу. Особенно в плей-офф и в финале чемпионата чувство коллективной эффективности этой команды становилось ещё сильнее, что позволяло им раскрыть потрясающий потенциал и в конечном итоге стать самой сильной командой той эпохи.
Чувство эффективности команды в большинстве случаев проявляется через уверенность в себе. Другими словами, чем сильнее уверенность в себе у команды, тем сильнее её чувство эффективности: чем больше члены команды верят в то, что смогут достичь какой-то большой цели или успешно выполнить какую-то задачу. Под влиянием уверенности в себе они, как правило, повышают свою рабочую активность, улучшают рабочий настрой и эффективно раскрывают свой внутренний потенциал.
Компания Google провела исследование и обнаружила, что великая команда, как правило, обладает пятью характерными чертами.
Первая — психологическая безопасность, то есть создание атмосферы, свободной от осуждения, где каждый может спокойно высказывать свои мысли, команда активно прислушивается к мнениям членов, и каждый член чувствует, что его ценят.
Второй — надежность, то есть прозрачность внутренней работы. Каждый член команды понимает свою работу и ожидания; знает, чем занимаются другие; может отслеживать текущий прогресс команды и планировать дальнейшие действия.
Третья — четкая структура: члены команды ясно понимают свою роль в команде, текущие планы и собственные рабочие цели, а также имеют более четкое представление о планах развития команды.
Четвертый принцип — значимость: внутри команды должны царить взаимная благодарность и поддержка, что усиливает чувство общности целей и подчеркивает ценность и роль каждого члена команды.
Пятый аспект — влияние. В некоторых крупных и средних компаниях или организациях члены команды легко теряют уверенность, поэтому внутри команды необходимо проводить обсуждения, укреплять стратегическое мышление и уверенность каждого, давая членам команды ощущение, что они служат более великой цели, что позволяет эффективно повысить их рабочую мотивацию.
На самом деле все эти пять характеристик отражают чувство эффективности команды. Можно сказать, что в общении внутри команды самое важное — это укрепление уверенности и надежды на будущее.
Как же определить, высока или низка эффективность команды?
Существует довольно простой метод: измерить самоэффективность каждого члена команды, а затем сложить показатели самоэффективности всех участников; по полученной сумме можно приблизительно оценить уровень эффективности команды. Однако этот метод измерения не является точным, поскольку внутри команды существуют взаимосвязь и взаимозависимость, а взаимодействие между членами команды может эффективно усиливать энергию каждого из них, в результате чего чувство эффективности команды превышает сумму самоэффективности каждого отдельного члена. Только в том случае, если степень внутренней зависимости и взаимодействия очень низкая, такое измерение будет точным.
Например, в одной команде член А считает, что может достичь годового оборота в 500 000 юаней, член В — 600 000 юаней, член С — 550 000 юаней, а член D — 500 000 юаней. Если проанализировать самоэффективность всех членов этой команды, то можно получить, что чувство эффективности команды составляет 2 150 000 юаней.
В 1993 году мастер менеджмента Корис выдвинул идею об измерении чувства эффективности команды с помощью среднего значения восприятия эффективности команды её членами. Возьмём тот же пример с командой из четырёх человек: если один из членов считает, что среднее значение самоэффективности каждого составляет 500 000 юаней годового оборота, то чувство эффективности этой четырёхчеловеческой команды будет равняться 2 миллионам юаней годового оборота.
Существует ещё один способ измерения — взаимодействие между членами команды, коллективное обсуждение и оценка, а также составление шкалы оценки команды для измерения её чувства эффективности. Проще говоря, члены команды собираются вместе, чтобы обсудить, какого уровня может достичь команда и какие цели она способна выполнить. Такие обсуждения часто включают анализ индивидуальных способностей и взаимную оценку, что позволяет более точно оценить самоэффективность сотрудников и уровень, которого они могут достичь, работая вместе. По сравнению с простой суммой индивидуальных показателей самоэффективности этот метод измерения является более обоснованным.
Следует отметить, что чувство эффективности команды часто может иметь и негативные последствия: если оно слишком высокое, члены команды начинают предъявлять к своим способностям завышенные ожидания и давать себе завышенные оценки, что легко приводит к возникновению завышенной самооценки и, как следствие, к ошибкам при принятии решений и их реализации. Кроме того, завышенная самооценка может породить «синдром малой команды», приводящий к внутренним разногласиям и снижению эффективности. Что ещё более важно, команда с завышенным чувством эффективности, столкнувшись с неразрешимым кризисом, может утратить способность действовать, что приведёт к стремительному снижению её эффективности.
Глава 2. Культура команды — двигатель высокоэффективной команды
Формирование командного духа, основанного на взаимной терпимости и приоритете коллектива
Для любого человека, желающего повысить боеспособность и эффективность команды, в первую очередь необходимо понять смысл и ценность существования команды, а также четко определить, в какой форме и каким образом она существует, и это связано с одним из самых базовых понятий — «командное сознание». Являясь душой команды и основой её существования, командное сознание является фундаментальным элементом построения высокоэффективной команды.
Кто-то однажды дал точное определение командному духу:
В команде обычно присутствуют четыре типа людей: «каждый», «некоторые», «кто-нибудь» и «никто». Предположим, что необходимо выполнить очень важную работу. В принципе, от «каждого» требуется выполнить эту работу, но на самом деле «каждый» считает, что «некоторые» сами по собственной инициативе возьмутся за выполнение задачи. Таким образом, «любой» может взяться за дело, но когда «каждый» так думает, в результате «никто» не берется за эту работу.
После этого «некоторые» начинают злиться, потому что это работа «каждого», а «каждый» считает, что эту работу может выполнить «любой», не подозревая, что «никто» не может понять, что «каждый» не собирается этим заниматься. В конце концов, когда «никто» не выполняет то, что должен был бы сделать «каждый», «каждо » найдет способ обвинить «некоторых».
Это блестящее описание, по сути, указывает на один из явных признаков командного духа, а именно — на командную работу. При формировании командного духа самым важным моментом является внутреннее сотрудничество. Сотрудничество является центральной частью концепции команды в целом: только понимая необходимость взаимного взаимодействия и взаимозависимости, вся команда может превратиться в единое целое, объединенное коллективным сознанием. Отличная высокоэффективная команда должна сформировать единую силу: каждый член команды должен ставить интересы команды превыше всего, сотрудничать друг с другом, дополнять друг друга и иметь общую цель. Только в этом случае вся команда сможет обрести достаточную сплоченность, вдохновлять друг друга, а внутреннее взаимодействие и выполнение задач станут более плавными и эффективными.
Исполнительная способность отдельного человека не может отражать исполнительную способность команды, а сила отдельного человека не может отражать силу команды. Энергия развития команды не сводится к простой сумме энергии всех её членов; она требует, чтобы каждый умел взаимодействовать и дополнять других, тем самым максимально увеличивая общую силу. Сегодня сотрудничество стало нормой. Согласно результатам одного исследования, в первые 25 лет существования Нобелевской премии лишь 41 % лауреатов были награждены за совместную работу, тогда как в настоящее время доля таких лауреатов составляет уже 80 %. В других, более распространенных сферах деятельности сотрудничество является просто незаменимым.
Один экономист сказал, что командная работа — это не просто «5 плюс 5», а её результат часто равен «5 умноженное на 5». В процессе сотрудничества члены команды могут обмениваться информацией и ресурсами, создавать для себя лучшие условия для реализации своих сильных сторон и эффективно снижать негативные последствия, вызванные собственными слабостями. Сотрудничество открывает больше и лучших возможностей, усиливает конкурентоспособность, позволяет минимизировать затраты и максимизировать прибыль.
В команде, где царит высокая степень сотрудничества, главное преимущество заключается в том, что разные люди, занимаясь одним и тем же делом, могут сосредоточиться лишь на одном из его этапов. Например, кто-то может отвечать исключительно за предоставление данных, кто-то — за прием гостей, кто-то — за связь с клиентами, кто-то — за подготовку ресурсов, кто-то — за исследование рынка, кто-то — за сбор информации, а кто-то — за техническую проверку. Представь двух сотрудников с разными функциями: один отвечает за маркетинг, а другой — за разработку и исследование продуктов.
Если они не взаимодействуют друг с другом и настаивают на том, чтобы каждый занимался своим делом, то специалист по маркетингу может оказаться ограниченным проблемами качества, ассортимента и функциональности продукта, что не позволит ему в полной мере проявить свои способности. Проще говоря, у него могут быть отличные навыки в маркетинге, но продукт не будет пользоваться спросом на рынке. Если же обе стороны будут сотрудничать, то специалист по маркетингу будет передавать информацию о рыночном спросе и рыночной конъюнктуре специалисту по разработке, а последний сможет создавать продукты, наиболее подходящие для рынка, что, в свою очередь, облегчит работу специалиста по маркетингу и повысит эффективность его маркетинговой деятельности. Задача руководителя состоит в том, чтобы объединять в команды людей с сильной взаимодополняемостью, повышая таким образом эффективность и результативность работы.