Общение без барьеров. Стратегии эмоционального интеллекта

«Эта работа была официально утверждена в понедельник утром, а во второй половине дня приступили к её реализации. Основную ответственность несет технический отдел, я являюсь руководителем проекта. В ходе работы мы получили содействие от отдела графического дизайна и отдела копирайтинга. (When, Who, Whom)

«В понедельник днём мы распределили конкретные обязанности и скоординировали работу отдела копирайтинга по оптимизации и обновлению новостной информации; скоординировали работу отдела дизайна по созданию изображений для трёх стартовых экранов, текст для которых подготовил отдел копирайтинга; во вторник официально приступили к оптимизации деталей интерактивного интерфейса и в тот же день завершили работу по корректировке размера шрифта… На данный момент выполнено 90 % всего объёма работ; ожидается, что в следующий понедельник будут завершены изменения интерактивного интерфейса, а со среды по четверг пройдёт этап тестирования. Если не возникнет проблем, в пятницу состоится официальный запуск. Все затраты сводятся к затратам на оплату труда сотрудников, дополнительных расходов нет».

(How, How long, How much) В своём отчёте Ван Чан использовал метод «6W3H», что позволило выделить основные моменты и обеспечить чёткость изложения. Прослушав отчёт, руководство не только ознакомилось с ходом реализации проекта, но и получило полное представление о работе Ван Чана. Можно сказать, что цель отчёта была достигнута.

Метод «6W3H» — это очень простой и практичный способ подготовки отчетов для руководства. При использовании этого метода следует обратить внимание на следующие моменты:

1. Лаконичность

С помощью лаконичных формулировок кратко изложите предысторию проекта, чтобы руководство получило общее представление о проекте, а также узнало о текущем ходе работ и приоритетных задачах.

2. Придерживайтесь фактов

Не следует искусственно преувеличивать или раздувать факты, не стоит стремиться к саморекламе и не следует чрезмерно подчеркивать сложности работы. Следует верить, что руководство объективно оценит ситуацию.

3. Правильное соотношение подробностей и общих сведений

Подробно докладывайте о ключевых моментах, влияющих на проект, или о тех аспектах, которые наиболее волнуют руководство; остальные части можно упомянуть вскользь.

4. Не следует сообщать только о хорошем, умалчивая о плохом

В работе неизбежно возникают ошибки; при отчёте перед руководством ни в коем случае не скрывайте их, сообщайте о них правдиво и смело признавайте свои ошибки.

На рабочем месте перспективы карьерного роста человека тесно связаны с руководством, а лучшая возможность для общения с ним — это отчет. В процессе отчета вы не только можете понять, что волнует руководство, но и дать ему представление о вашей работе и способностях. Поэтому, независимо от того, нравились ли вам отчеты раньше или нет, с этого момента обязательно относитесь к ним серьезно и сделайте их ступенькой на пути к вашему профессиональному росту.

Освойте «формулу ответа», чтобы достойно отвечать на похвалу руководителя

Если спросить, что в профессиональной среде доставляет наибольшую радость, похвала руководителя, несомненно, станет одним из ответов. Однако, несмотря на радость от похвалы, необходимо уделять внимание тому, как вы на неё реагируете. Если ваш ответ будет неуместным, это не только значительно снизит эффект похвалы, но и может даже обидеть собеседника.

В среду днём в офисе царила оживлённая атмосфера. В этот момент вошёл генеральный директор и стал ходить между рабочими местами сотрудников. Видя, как каждый из них усердно трудится, он испытал глубокое удовлетворение.

Он подошёл к рабочим местам Чжан Пэна и Ли Цзяня — сотрудников отдела дизайна. Несколько дней назад в городе прошла «Выставка художественных работ, посвящённая Дню труда», и эти двое совместно создали картину в стиле традиционной китайской живописи под названием «Звёздный свет не спрашивает у прохожих», которая неожиданно получила вторую премию, прославив компанию.

Чжан Пэн заметил, что генеральный директор стоит за их спинами, и поспешно встал, чтобы поздороваться с ним.

Генеральный директор с улыбкой подошёл к ним и спросил: «Ты, наверное, Чжан Пэн?» «Да», — ответил Чжан Пэн. «М-м, отлично», — генеральный директор похлопал Чжан Пэна по плечу и, обращаясь ко всем, сказал: «Чжан Пэн в последнее время работает очень хорошо: не только ответственно подходит к делу, но и создаёт очень креативные проекты. В частности, его последняя работа даже получила крупную награду на городском конкурсе, и это заслуживает похвалы!» Услышав, как генеральный директор хвалит Чжан Пэна, все присутствующие зааплодировали. Это внезапно поставило Чжан Пэна в неловкое положение. Покраснев, он тихо сказал: «Спасибо за похвалу», — и остался стоять на месте. Услышав это, генеральный директор улыбнулся несколько натянуто — было очевидно, что он ждал, когда Чжан Пэн продолжит. Но, заметив, что Чжан Пэн не собирается ничего больше говорить, он похлопал его по плечу и предложил сесть. В следующий момент генеральный директор заметил сидящего рядом Ли Цзяня, снова похлопал его по плечу и сказал: «Ещё наш Ли Цзянь, который вместе с Чжан Пэном создал эту награждённую работу, также заслуживает похвалы».

Все снова зааплодировали. Ли Цзянь поспешно встал и сказал: «Большое спасибо генеральному директору за признание. Все эти успехи стали возможны благодаря тому, что генеральный директор сумел распознать талант и рекомендовал нашу работу. Без его поддержки не было бы и нашей чести».

Как только Ли Цзянь закончил, выражение лица генерального директора сразу изменилось, и он развернулся и покинул офис. Вскоре Чжан Пэн и Ли Цзянь заметили, что взгляды коллег на них обоих тоже изменились.

Однако Чжан Пэн и Ли Цзянь по-прежнему не могли понять, почему генеральный директор рассердился, а коллеги стали к ним холодно относиться. В чём же заключалась проблема?

На самом деле проблема заключалась в том, как они отреагировали на похвалу генерального директора.

Сначала поговорим об ответе Чжан Пэна. Не говоря уже о реакции на похвалу руководителя, даже в ответ на похвалу обычного человека такой ответ был бы слишком лаконичным. Давайте попробуем поставить себя на место генерального директора: если бы вы похвалили подчиненного, а тот ответил бы лишь «Спасибо за похвалу», что бы вы почувствовали?

Ли Цзянь, получив похвалу от руководства, конечно, поступил правильно, поблагодарив начальника, но его ответ легко может вызвать неверное понимание: будто он получил награду только благодаря особой «заботе» генерального директора. С таким впечатлением неудивительно, что коллеги стали держаться от них на расстоянии.

Прочитав этот пример, вы, возможно, вдруг почувствовали тревогу и начали беспокоиться, что неверная реакция на похвалу начальника может привести к обратному результату? На самом деле, беспокоиться не стоит. Чтобы ответить на похвалу начальника, не нужны ни глубокие знания, ни тонкое понимание человеческих отношений — достаточно освоить несколько шаблонов ответов, и вы без труда сможете реагировать на любые виды похвалы со стороны начальника.

1. Похвала наедине с руководителем

Например, в офисе остались только вы и руководитель, или вы случайно оказались с ним в одной машине во время поездки. Во время разговора руководитель внезапно говорит: «В последнее время я вижу, что вы отлично справляетесь с работой, особенно несколько дней назад, когда помогли операционному отделу урегулировать жалобу клиента — проблема была решена очень удачно, это заслуживает похвалы».

Как правило, в таких ситуациях похвала руководителя исходит от души: это и признание вашей работы, и своего рода поощрение. В этом случае ваша формула ответа должна выглядеть следующим образом: благодарность + заявление о намерениях + сближение. Благодарность — это вопрос этикета; можно сказать что-то вроде «Спасибо за признание и поддержку, руководитель». Затем следует выражение решимости, например: «Обязательно буду продолжать прилагать усилия» или «Обязательно буду и дальше стараться». И, наконец, установление близости, например: «Прошу вас и впредь давать мне советы и указания».

2. Похвала в присутствии коллег

В такой ситуации, если руководитель хвалит вас, это обычно имеет два смысла: во-первых, он хвалит вас; во-вторых, он говорит это для сотрудников, чтобы показать им пример и побудить их брать с вас пример. В этом случае ваш ответ должен учитывать интересы как руководителя, так и коллег. Если вы учтёте только одну сторону, это, скорее всего, вызовет недовольство другой. В этом случае ваша формула ответа должна быть такой: благодарность руководителю + благодарность соответствующим людям + заявление о своих намерениях. Благодарить руководителя всегда необходимо, но не следует быть слишком откровенным, как Ли Цзянь в приведенном примере, иначе вы рискуете произвести впечатление «подхалима»;благодарите соответствующих людей, например, похвалите коллег, которые помогли вам достичь цели или участвовали в проекте; формулировки должны быть простыми, не нужно вдаваться в конкретные детали — в таких ситуациях упоминание имени уже является признанием; в этот момент ваше заявление не должно сводиться только к выражению собственной решимости, следует по возможности вовлечь всех присутствующих. Например: «Наша команда отдела дизайна обязательно будет продолжать прилагать усилия», «Чтобы выполнить годовой план, я буду работать вместе со всеми» и т. д.

Выше приведены две классические формулы ответа на похвалу со стороны руководства на рабочем месте. Конечно, существует множество других подобных формул, и вы можете выбирать и использовать их в зависимости от конкретной ситуации и обстоятельств.

1. Благодарность + изложение планов

Например, можно сказать: «Спасибо за признание, руководитель, и за помощь коллег. В дальнейшем я буду ещё теснее сотрудничать с коллегами, чтобы выполнить задачу по освоению зарубежных рынков».

2. Благодарность + признание недостатков

Например, можно сказать: «Благодарю руководителя за признание, но я осознаю, что мне ещё не хватает внимательности к деталям. В будущем я обязательно постараюсь исправить это и добиться ещё больших результатов».

3. Благодарность + скромность

Это создает впечатление скромности и не оставляет ощущения высокомерия или самодовольства. Например, можно сказать: «Благодарю руководство за похвалу, но на самом деле я просто выполнил свои прямые обязанности; по сравнению с усилиями всех остальных моя работа не заслуживает особого упоминания».

4. Благодарность + шутка

Если у вас довольно близкие личные отношения с руководителем, и это происходит в неформальной обстановке, когда руководитель вас хвалит, вы можете использовать такую формулу. Например, можно сказать: «Спасибо за признание, руководитель, но, честно говоря, мне приятно слышать ваши похвалы, так что в будущем можете говорить их побольше».

Выше приведены некоторые классические формулы ответа на похвалу руководителя. Однако независимо от того, какую формулу вы используете, благодарность должна быть искренней и исходить из глубины души. Реагируя на похвалу руководителя, мы должны избегать хвастовства, не присваивать себе чужие заслуги, вести себя ни слишком высокомерно, ни слишком униженно, а также ни в коем случае не подлизываться к руководителю и не терять голову от его похвалы.

Наконец, мы должны помнить ещё одну вещь: в любой ситуации и при любой форме похвалы самое главное — добросовестно выполнять свои прямые обязанности.

Используйте фразу «да… и», чтобы высказать свои мысли

В деловом общении у многих людей есть одна плохая привычка: когда кто-то излагает свою точку зрения, они прямо говорят «нет», а затем, не дожидаясь, сразу же высказывают свои мысли, пытаясь поправить собеседника.

Однако такое поведение вызывает у собеседника дискомфорт, а иногда даже приводит к спорам, что серьезно мешает нормальному выполнению рабочих задач и нарушает гармонию в коллективе.

Давайте рассмотрим две следующие ситуации.

.Ситуация А

Подчиненный заходит в кабинет руководителя и высказывает предложение по поводу обнаруженной им проблемы. Не успевает он договорить, как руководитель резко прерывает его: «Эта проблема не входит в твою компетенцию, зачем тебе во все лезть? А свою работу ты выполнил?»

После того как начальник отчитал подчинённого, тот покраснел и, испытывая сильное чувство стыда, вышел из кабинета, думая: «Впредь я больше никогда не буду высказывать никаких мнений».

.Ситуация Б

Вновь подчиненный предлагает руководителю свое предложение, но на этот раз руководитель ведет себя разумно и с пониманием. Он с улыбкой говорит подчиненному: «Мао, вопрос, который ты поднял, очень важен. То, что ты додумался до этого, говорит о том, что ты серьезно относишься к работе, и я очень доволен твоим отношением».

Затем руководитель совершенно естественно добавил: «Не мог бы ты проработать этот вопрос подробнее, подумать над конкретными путями решения и потом обсудить это со мной? Как тебе такая идея?»

Подчиненный понял, что имел в виду руководитель, и осознал, что его предложение было слишком общим и недостаточно конкретным. Но предыдущая похвала руководителя очень порадовала его, поэтому он смог принять это замечание. Выходя из кабинета, он улыбался и решил тщательно подготовить план, чтобы оправдать доверие, оказанное ему руководителем.

В сценарии А руководитель при общении проявил нетерпение и не оказал подчиненному достаточного уважения. Не дослушав подчиненного до конца, он поспешно ответил «нет», чем задел его чувства и подорвал его рабочий энтузиазм.

В сцене B же руководитель применил подход «сначала принять, потом предложить», умело высказав свои мысли так, чтобы подчиненный не почувствовал себя ущемлённым. Такой подход называется техникой «yes…and» — это очень простая и эффективная коммуникационная техника.

Технику «yes…and» можно разделить на следующие две части.

1. Проявляйте готовность принять точку зрения собеседника

Независимо от того, полностью ли вы согласны с точкой зрения собеседника, сначала следует внимательно выслушать его, понять его намерения и продемонстрировать отношение принятия и поддержки. Это поможет создать «безопасную» атмосферу общения и избежать многих ненужных споров.

2. Добавляйте новую информацию

Проявив принятие, мы можем естественным образом выразить свои мысли. Благодаря созданной ранее эмоциональной основе и атмосфере собеседнику будет легче понять и принять наши идеи.

Например, если коллега предлагает поужинать вечером, не стоит сразу отказываться, говоря: «Я весь день работал, очень устал, не хочу идти». Вместо этого можно сказать: «Я тоже об этом думал, мы действительно давно не собирались вместе. А давай перенесем встречу на выходные, как тебе такая идея?» Таким образом, коллега начнет обдумывать добавленную вами новую информацию — «перенести ужин на выходные» — и не будет расстраиваться из-за того, что вы не согласились с его предложением.

В этом и заключается прелесть метода «yes…and». Мы можем гибко применять эту технику в различных ситуациях общения, но при этом следует учитывать следующие моменты.

1. Не приравнивайте «yes» к полному одобрению

«Да» в технике «yes…and» означает скорее принятие и терпимость, а не обязательное полное согласие с точкой зрения собеседника. Его можно понимать как: «Я не могу полностью с тобой согласиться, но я тебя понимаю».

Например, если коллега выступил на совещании неудачно, но хочет узнать наше мнение, можно сказать так: «Мне кажется, что содержание твоего выступления довольно насыщенное, что свидетельствует о том, что ты тщательно подготовился; если бы ты немного скорректировал структуру и изложил свои мысли по пунктам, эффект был бы еще лучше».

В данном случае мы не одобряем собеседника полностью, а указываем на проблему с неясной структурой его выступления, но благодаря использованию техники «yes…and» для «облечения» формулировки, она звучит более приятно для слуха.

2. Не игнорируйте содержание после «and»

При использовании техники «yes…and» часто возникает одно препятствие: некоторые люди лишь демонстрируют согласие, но не вносят дополнительную информацию и не высказывают конструктивных предложений. Это не помогает решению проблемы и даже препятствует дальнейшему общению.

Например, коллега спрашивает нас: «Что ты думаешь об этом предложении?» Мы отвечаем: «Неплохо», и на этом разговор заканчивается. Поскольку не было добавлено новой информации, общение обрывается, и коллега останется недоволен, посчитав, что мы просто отмазались. Поэтому необходимо стараться избегать подобных ситуаций.

3. Не путайте «yes…and» и «yes…but».

Эти две коммуникативные техники кажутся похожими, но их значение сильно различается. «Да… но» можно использовать при отказе другому человеку, чтобы сгладить обстановку и не заставить собеседника чувствовать себя слишком неловко. Однако по сути «да… но» всё равно означает «нет», и собеседник воспринимает это как явное отрицание.

Если же мы просто хотим высказать своё мнение и надеемся, что собеседник его примет, то лучше использовать «yes…and» — это укрепит взаимопонимание, поможет наладить эффективное сотрудничество и вызовет внутренний отклик.

Умело «отбивайте мяч», тактично говоря «нет» коллегам

Хорошие отношения с коллегами способствуют выполнению рабочих задач и карьерному росту. Однако на рабочем месте мы часто сталкиваемся с различными проблемами в отношениях с коллегами, которые могут повлиять на ход работы. Среди этих проблем самой распространенной и доставляющей наибольшую головную боль является ситуация, когда коллега обращается к вам с просьбой, а вы не можете ему помочь, и вам нужно найти способ отказать ему.

Кто-то скажет: «Что тут сложного? Просто откажи!» Такой подход, хотя и прямой и решительный, неизбежно повлияет на ваши личные отношения, а также скажется на нормальном профессиональном сотрудничестве.

Господин Ван окончил Йельский университет в США и имеет более десяти лет опыта работы в сфере технологий и управления в Кремниевой долине. По семейным обстоятельствам он решил вернуться на родину для дальнейшего развития карьеры. Как раз в это время одна из крупных частных компаний в Китае нуждалась в таком специалисте, и руководитель пригласил господина Вана присоединиться к команде, назначив его одним из руководителей высшего звена.

Господин Ван — человек с сильным стремлением к карьерному росту. Считая, что владелец компании оказал ему милость, дав шанс проявить себя, он усердно трудился, стремясь повысить показатели компании. Однако всего через месяц господин Ван начал терять энтузиазм и решил уволиться и вернуться домой. Причина заключалась не в тяжелых задачах или большом объеме работы, а исключительно в отношениях с коллегами.

Оказалось, что это частное предприятие было семейным бизнесом, и, кроме г-на Ван, все остальные руководители компании были родственниками владельца. Имея ограниченные способности, они, увидев, что за высокую зарплату был нанят «возвращенец из-за границы» г-н Ван, стали относиться к нему как к «живому богу», постоянно окружая его и без конца расспрашивая о мелочах и важных делах. Сначала г-н Ван был очень рад их «жажде знаний», но постепенно обнаружил, что все их вопросы касались мелочей. Терпеливо отвечать на них не только не способствовало развитию бизнеса компании в целом, но и серьезно мешало выполнению его собственной работы.

Чтобы повысить показатели компании, г-н Ван решил больше не распылять своё время. Поэтому он собрался с духом и, когда другие руководители снова стали задавать ему вопросы, не оборачиваясь, холодно отвечал: «Это не входит в мои должностные обязанности, пожалуйста, не беспокойте меня в рабочее время».

Этот холодный отказ дал заметный эффект: спустя полмесяца к господину Ван больше не приходили руководители с вопросами. Господин Ван наконец смог полностью посвятить себя работе, но при этом явно почувствовал, что становится всё более изолированным в компании, а выполнение его обязанностей становится всё более затруднительным.

Несомненно, такой прямой и холодный отказ со стороны господина Вана был неразумным. Ведь когда коллега обращается к вам с просьбой, умение отказать — это целое искусство. Искусство это заключается в мастерстве: нужно не только достичь цели — отказать собеседнику, но и не задеть его самолюбие, а также не нарушить нормальные коллегиальные отношения, которые могут повлиять на работу. Поэтому можно сказать, что отказать человеку — дело нелегкое. Отказ, казалось бы, прост, но в этой простоте кроется бесконечное множество тонкостей.

Итак, как же деликатно сказать коллеге «нет»?

Во-первых, вам нужно установить чёткую границу — то есть определить, в чём вы можете помочь, а в чём нет, в каких ситуациях вы готовы помочь, а в каких — нет. В отношениях с коллегами очень важно чётко обозначить свои границы и, по возможности, дать коллегам это ясно понять. Только когда вы установите чёткую и твёрдую границу, коллеги будут уважать вас и не будут считать вас «вечно уступчивым человеком», бесконечно обращающимся к вам за помощью.

Во-вторых, когда коллега обращается к вам за помощью, в обычных ситуациях не стоит сразу же отказыва, но и не следует отказываться слишком легко. Немедленный отказ может создать у собеседника впечатление, что вы бездушны, с вами трудно общаться, или что у вас на него есть претензии, и вы намеренно отказываете в помощи; слишком легкий отказ, хотя и избавит вас от лишних хлопот, может лишить вас возможности для личностного роста и завязывания дружеских отношений.

В-третьих, как правило, среди коллег редко встречаются те, кто намеренно просит о помощи; большинство обращается к вам только в случае крайней необходимости, когда у них действительно нет другого выхода. В такие моменты у них возникают различные сомнения, они боятся, что вы откажете им, лишив их достоинства, или даже проявите к ним неприязнь. Поэтому в такой ситуации вы обязательно должны внимательно выслушать. Умение слушать дает коллеге почувствовать, что вы его уважаете, а когда вы озвучите своё решение об отказе, это смягчит его обиду и не создаст у коллеги ощущения, что вы просто отмахиваетесь от него.

В-четвертых, при отказе следует следить за своим поведением: не будьте высокомерны и ни в коем случае не показывайте раздражения. Даже в обычной жизни высокомерное поведение вызывает неприязнь, а тем более в ситуации, когда человек обращается к вам с просьбой. Если вы проявите раздражение, это неизбежно заденет самолюбие собеседника.

В-пятых, отказывая коллеге, необходимо выразить извинения. Несмотря на отказ и на то, что вы сказали «нет», всё равно скажите ему «извините» или «мне очень жаль», а уже потом подробно объясните причины, по которым вы не можете оказать помощь. Дайте коллеге понять, что вы отказываете именно в этом деле, а не ему как личности. Пусть он почувствует, что, хотя в этом конкретном вопросе вы отказали, ваши отношения не изменились, и вы по-прежнему сможете работать вместе.

В-шестых, одновременно с отказом можно дать несколько разумных советов, которые помогут собеседнику найти решение — на самом деле это тоже является одним из способов вежливого отказа. Если вы с энтузиазмом предложите коллеге альтернативные решения, это не только произведёт на него искреннее хорошее впечатление, но и, скорее всего, поможет решить проблему, с которой он столкнулся.

В-седьмых, отказ коллеге может надолго вызвать у него чувство «дискомфорта», поэтому после отказа нам следует регулярно проявлять инициативу и интересоваться его делами — это поможет эмоционально компенсировать «обиду», нанесённую отказом. Кроме того, это позволит коллеге понять причины вашего отказа и избежать ситуации, когда он в будущем снова обратится к вам за помощью по поводу подобных вопросов.

Подводя итог: хотя отказ направлен на защиту собственных интересов, мы должны по возможности учитывать чувства собеседника, выбирать тактичную форму отказа и максимально смягчать причиняемую ему боль.