Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту?

Но вот три года назад, когда я на новой даче решил проложить лесные тропы, то уже немного изменил подход. Я попросил помощи у своих водителя и инженера по дому (оба Сергеи), а они привели мне команду из шести разнорабочих. Когда мы отправились в лес, я формулировал задачу и указывал объект, Сергеи топором и пилой показывали пример, а разнорабочие выполняли основной объем. В первый день (в субботу) мы провели около четырех часов в лесу, но вернувшись домой, я обнаружил, что, во-первых, я чист (не извазюкался в грязи), во-вторых, у меня нет ни одной ссадины или царапины (что характерно при работе с инструментом). Ну а самое главное – я поймал себя на мысли, что не прикоснулся ни к деревьям, ни к мусору, ни к кустарникам. Я командовал, указывал, задавал направление движения, которое, кстати, было известно только мне. Знаете, что самое удивительное? Мне понравилось! Был проделан огромный объем работы, налицо результат, а в душе – легкость и радость. Я поспешил поделиться этим чувством с Сергеями и предложил им отправиться на следующий этап завтра же, в воскресенье. Они попросили отложить до следующих выходных, потому что им нужно было прийти в себя и передохнуть. Мне сейчас кажется, что именно в тот момент я стал Умоводителем в отношении «один-к-структурам», так как понял, как достигать поставленных задач, сохраняя себя в балансе и ресурсе. Нет, не за счет других. А за счет правильной организации труда. Если бы я пришел с тропы разбитым и опустошенным, мы бы не вышли на нее ни завтра, ни через неделю. А без лидера никто сам расчищать лес не будет. Это нужно только тому, кто идет впереди.

В работе настоящие Умоводители поступают аналогичным образом. Вернемся к новоиспеченному Ивану III, у которого появилось два заместителя. У каждого из них свой фронт работ и оба прекрасно знают, что нужно делать. Даже может возникнуть ощущение, что общий Умоводитель им не нужен. Он и не должен быть нужен для выполнения стандартной операционки. Но это идеальная картина. В реальности же, когда Пионер только назначил двух заместителей, сама собой работа сразу не настроится. Вначале ему приходится вовлекаться в дела. На этом этапе главная цель – не задерживаться в этой функции, а полностью передать ответственность и управление своим заместителям. Стандартный испытательный срок в три месяца будет хорошим временным ориентиром, дольше которого не стоит «отбирать хлеб у замов». В жизни бывает, что заместители тоже не сразу хотят превращаться в начальников. Некоторые к такой роли просто не готовы, а кто-то даже и не хочет быть управленцем. Выбор в качестве зама неподходящего человека может стать серьезной ошибкой со стороны Пионера. Докажем это утверждение примером.

Опыт

Когда наша компания по экспорту продовольствия была небольшой, в ней не существовало отдела логистики. Поиском транспорта для вывоза товара от фермеров занимались менеджеры по закупкам. И вот у нас появился логист по имени Денис, который очень хватко и цепко взялся разгружать закупщиков, помогая им находить транспорт. Работал он много, всем был очевиден результат, и мы решили Дениса усилить – дали ему возможность набирать команду. Он нашел себе первого сотрудника – Машу. Видимо, Денис выбирал по принципу «найди себе подобного», потому что Маша оказалась суперответственной и тоже очень трудолюбивой. В таком тандеме ребята проработали несколько лет. За это время обороты компании выросли в несколько раз, а транспортный отдел по-прежнему оставался очень компактным. И Маше, и Денису приходилось работать по выходным, отвечать на звонки поздно вечером – всегда быть начеку. Мы несколько раз предлагали Денису расширить команду, но вопрос не решался. Оказалось, что искать человека в параллель Маше было «как-то неправильно» – она же с первого дня здесь. А найти сотрудника ей в подчинение не получалось – либо ее не устраивали кандидаты, либо те, кого нанимали, долго не задерживались. Мы поняли, что надо аккуратно в этой ситуации разобраться. Начали присматриваться к новичкам, которые не смогли прижиться. Возникла идея попробовать их перевести в другие отделы компании и – о, чудо! – там они начали себя проявлять. Появилась гипотеза, что Маша – суперспециалист, который просто не хочет быть начальником. Стали думать, как это проверить и, если все подтвердится, исправить ситуацию. К сожалению, не успели. Маша уволилась: ушла приходить в себя, поправлять здоровье, жить нормальной жизнью. У многих первой реакцией была обида – хорошим ребятам в своей команде жить не давала, сама же ушла, оставив ответственный участок. Но проблема оказалась не в Маше. Это была ошибка Дениса, который сделал ее своим замом. Ему с самого начала нужно было брать еще одного человека себе в подчинение параллельно с Машей.

Есть у нас и другой пример.

Опыт

На оформлении договоров с первых дней основания компании работала Надежда Игоревна – очень внимательный, трудолюбивый, толковый человек. Компания росла и таких специалистов стало несколько. Сначала каждый «договорник» был как бы привязан к своему менеджеру по закупкам. Но с ростом объемов эта система перестала быть эффективной. Кто-то зашивался, в то время как другие бездельничали, ожидая работы от менеджеров по закупкам. Нужно было реформировать этот бизнес-процесс и создать нормальный мидл-офис, в который бы поступали все заявки. Нужен был договорной отдел и тот, кто его возглавит. Первое – простое и как бы логичное решение – назначить начальником отдела Надежду Игоревну. Она старше всех, опытнее и с первых дней работает в компании.

А теперь запомним эту ситуацию и немного отвлечемся. Попробуем решить простую школьную математическую задачку. Не удивляйтесь, доверьтесь нам – дальше будет понятно, к чему это.

Три мушкетера задумали в складчину сварить суп в печке: Атос принес три полена, Портос – пять, а у Арамиса поленьев не было, и он принес шесть ливров (или 120 су – во Франции к десятичной денежной системе пришли после Великой французской революции, что случилось на 150 лет позже событий 30-летней войны, во времена которой действовали герои нашей задачки). Мушкетеры договорились, что справедливо поделят все ресурсы. Дрова сгорели, суп съели и тогда принялись делить деньги. Атос сказал: «Я возьму 3/8 от 6 ливров, т. е. 45 су (120 * 3 / 8), а Портос пусть берет 5/8 от 6 ливров, т. е. оставшиеся 75 су (120 * 5 / 8). И справедливо, и логично, не правда ли?»

Но Портос возразил: «Мы все ели суп, а значит – каждый потратил часть поленьев на свою порцию». Всего было восемь поленьев, значит, каждый мушкетер израсходовал на себя по 8/3 поленьев, а деньги Арамиса надо разделить на ту часть дров, которую Атос и Портос, по сути, продали Арамису. У Атоса было три полена = 3*3/3 = 9/3 полена. Потратив на себя 8/3 поленьев, Атос может продать Арамису 9/3 – 8/3 = 1/3 полена. У Портоса было пять поленьев = 5*3/3 = 15/3 поленьев. Потратив на себя 8/3 поленьев, Портос может продать Арамису 15/3 – 8/3 = 7/3 поленьев. Значит Атос и Портос должны разделить 120 су в пропорции 1/3 к 7/3 или 1 к 7. Получается, что Атос возьмет себе 15 су (1 * 120 / 8), а Портос 105 су (7 * 120 / 8). Вот это действительно справедливо. При всей кажущейся очевидности предыдущего решения Атоса, вариант Портоса как будто более глубокий, продуманный и честный.

Но тут слово взял Арамис: «Как же так получается, друзья? Мы же решили готовить суп в складчину. И каждый отдал, что имел. Но после супа и у Атоса, и у Портоса остались деньги на десерт, а у меня в кармане дырка. Это совсем несправедливо. Делить нужно так. В общем портфеле активов до готовки было восемь поленьев и 120 су. Это вклад трех соучредителей. Суп ели все, и он нам стоил восемь поленьев, которые мы, можно сказать, употребили на троих. Оставшиеся 120 су мы также должны поделить на троих. 1/3 этих денег (40 су) приходится мне. А оставшиеся 80 су надо поделить в пропорции 1 к 7, т. е. отдать 10 су Атосу и 70 су Портосу. Тогда у Атоса было три полена, он их потратил, но поел суп и получил 10 су. У Портоса было пять поленьев, он их потратил, но поел суп и получил 70 су. У меня было 120 су – я поел суп и осталось 40 су. Вот это настоящее и справедливое решение!».

В этот момент к мушкетерам прискакал Д’Артаньян и воскликнул: «Тысяча чертей, друзья мои! Я голодный как волк и забираю ваши шесть ливров. Пока вы готовили суп, я плыл через Ла-Манш во имя спасения чести королевы». И с такой справедливостью в определенном контексте тоже трудно поспорить.

Новые знания

Основу этой задачки мы подсмотрели в легендарной книге «Живая математика. Математические рассказы» Якова Исидоровича Перельмана, вышедшей аж в 1934 году и с тех пор много раз переиздаваемой. В аннотации к книге написано, что для решения большинства задач нужна лишь элементарная арифметика, а еще – логическое мышление, воображение и смекалка. Для подбора персонала лучше не придумаешь, но об этом в главе «Кадры». Мы для яркости немного изменили и персонажей, и числа в расчетах. И это важно. Представьте, что по условиям задачи у Атоса было три полена, у Портоса шесть поленьев, а у Арамиса – девять ливров. Тогда в варианте дележа Атоса расклад был бы такой: Атосу три ливра, Портосу шесть ливров. В варианте Портоса – Атосу ноль ливров, Портосу девять ливров. В варианте Арамиса – Портосу шесть ливров, Арамису три ливра. Простота вычислений облегчает понимание. И в работе тоже иногда нужно упростить условия, чтобы принять правильное решение.

Как Вы догадались, задачка эта здесь для того, чтобы показать, насколько самое очевидное решение может быть далеко от правильного или справедливого. Вернемся к нашему договорному отделу.

Опыт

Назначить Надежду Игоревну – решение Атоса, самое очевидное и простое. И наш глава регионального офиса, хорошо зная ее характер и настрой, проявил в этой ситуации высшую мудрость, предложив в качестве начальника отдела молодого, активного и амбициозного сотрудника – тоже Надежду, но Александровну (У нас в компании работает непропорционально много Надь, поэтому постоянно ходят шутки о том, что Надежда умирает последней и что лучшее резюме – то, на котором написано Надежда). Поначалу казалось, что такое решение вызовет недовольство, бунт, непонимание у команды. Но деликатный разговор с каждым по отдельности подтвердил правильность выбора. С тех пор Надежда Игоревна вместе с другими «договорниками» находится в подчинении у Надежды Александровны – все довольны работой, отдел растет и развивается.

А как Пионеру в роли Ивана III понять, кого из своих замов поставить на нужное направление и как поделить функционал? Здесь очень трудно дать четкие рекомендации, не зная контекста. И это один из тех немногих моментов в книге, где мы не сможем предложить универсальное решение. В нашем опыте были и очевидные ошибки, и случайные открытия. Если Ваша работа предполагает разделение труда (например, группа налоговой и группа управленческой отчетности в бухгалтерии), то это самое логичное распределение. Если это проектная деятельность – экспертиза, релевантный опыт или связи заместителей диктуют распределение проектов. Бывают и совсем неожиданные перетасовки, которые дают высокий результат.

Опыт

У меня работала Катя – руководитель казначейства, которая всю свою карьеру построила в области международных расчетов и управления деньгами, в мире чисел и валют. Она ушла в декрет, и как будто бы не собиралась из него возвращаться. Оказалось, что она уже не хочет ответственности за деньги. У нас на тот момент была совершенно не сформирована кадровая служба, и мы предложили Кате возглавить это направление. Удивительно, насколько эта неожиданная перестановка сработала. За кратчайший срок Катя построила с нуля систему найма, адаптации, обучения, развития и поддержки персонала. И, с моей точки зрения, профессионально Катя раскрылась именно в этой роли. Когда Пионер назначает сотрудников заместителями, он ожидает, что со временем они превратятся в полноценных Умоводителей, которые должны уметь справляться с любыми задачами.

Теперь поговорим о том, как разделить работу между Пионером и командой, и в чем отличие роли Ивана III от Святослава Игоревича. Самое важное, что делегировать можно напрямую заместителям, без постоянного прямого контакта со всей командой. Это не значит, что Пионер не должен общаться с остальными членами своей команды (мы подробно поговорим об этом в главе «Коммуникация»). Основная масса задач ставится заместителям в законченном виде. Пионер получает сверху цель и анализирует, что нужно сделать, чтобы ее достичь. Разбивает большую цель на 10 задач. Часть из них, возможно, он должен переварить сам, но большинство – распределяет между замами. Для Пионера – это задачи, но делегировать их надо таким образом, чтобы для замов они, в свою очередь, стали целями.

И дальше каждый из замов свою цель будет также разбивать на задачи, которые станут целями для их подчиненных. В повседневной операционной деятельности у заместителей не должно возникать вопроса, что и кто делает. Умоводитель в роли Ивана III даже не касается этих моментов (задачи уже поставлены). Это опять же не означает, что он может забыть про контроль и общение со своей командой (об этом в главах «Контроль» и «Коммуникация»). Просто в ежедневно повторяющемся процессе Ивану III не нужно тратить время на делегирование.

Исследование

Результаты нашего исследования это подтверждают. Мы уже упоминали, что управленцы низкого и среднего ранга чаще всего (>50 % случаев) делегируют стандартные задачи, а вот макроуправленцы (IV), или, говоря нашим языком, управленцы в ипостаси Ивана III, в большинстве случаев (71 %) делегируют сложные, нестандартные задачи. И причина не в том, что они не хотят ими заниматься, а в том, что стандартные задачи уже решаются сами собой.

Поясним, чем тогда нужно заниматься Ивану III. Самое главное – биться за ресурсы. Заместители Ивана III конкурируют между собой и бьются за проекты – так же, как в прошлой главе Святослав Игоревич. Проекты – это цели, которые теперь Пионер ставит своим заместителям. Почему сам Пионер не бьется за проекты? Потому что в роли Ивана III Пионер сам выдумывает новые цели и проекты. Задача Ивана III – продавать новые проекты начальству и биться за ресурсы на эти проекты.

Новые знания

Возьмем пример из жизни современников Ивана III. Португальская школа мореплавания была старше и основательнее Испанской, потому что португальцы на век раньше закончили реконкисту (прогнали мавров со своей территории) и получили свободу передвижения. Генрих Мореплаватель (инфант Португалии, сын короля Жуана I), ни разу не был в море, но вошел в историю мореплавания как дедушка Португальского флота. Он методично и планомерно отправлял подчиненных вдоль побережья Африки, веря в «восточную теорию». В XV веке у европейцев еще не было представления о континентах и многие считали, что на юге Африки нет морского пролива и выхода на восток к Индии (средневековые карты наглядно это иллюстрируют). Генрих Мореплаватель полагал, что пролив существует, и надеялся попасть в Индию, идя на восток. Его усилия дали миру множество успешных мореплавателей. А каждая последующая экспедиция обещала новое открытие. Поэтому его подчиненные и их последователи бились за проект – старались возглавить очередную экспедицию. Бартоломео Диашу удалось обогнуть открытый им же Мыс бурь, который Португальский король предусмотрительно переименовал в Мыс доброй надежды (чтобы моряки не отказывались записываться в экипажи). Диаш получил проект, реализовал его и вошел в историю. А спустя несколько лет Васко да Гама, тоже победивший в битве за проект, добрался-таки до Индии, доказав правильность «восточной теории». В нашем понимании и Бартоломео Диаш, и Васко да Гамма – Умоводители, которые бьются за проект.

Иная картина наблюдалась с «западной теорией» – идеей о том, что в Индию можно добраться, двигаясь на запад и обогнув земной шар. У «западной теории» не было обличенного деньгами и властью спонсора, поэтому Христофору Колумбу пришлось на протяжении 10 лет бороться за ресурсы, пытаясь продать свой проект. Французская корона отказалась, а вот недавно образованное благодаря браку Изабеллы Кастильской и Фердинанда Арагонского Испанское Королевство заинтересовалось. Одного интереса было мало, поэтому Колумбу пришлось несколько лет заниматься сбором податей с отвоеванных у Мавров территорий. Десятую часть этих средств он мог потратить на строительство кораблей для экспедиции. И даже выполнив это «партийное задание» для Испании, Колумб не собрал ресурсов настолько, что Изабелла Кастильская заложила фамильные драгоценности ради проекта. В нашем понимании Христофор Колумб – Умоводитель, который бьется за ресурсы.

Получается, что основная роль Пионера, который смог выстроить иерархию – работать с внешним контуром, обеспечивая политическую стабильность и ресурсы для новых проектов.

А как быть, если кто-то из заместителей совершил ошибку? Нужно ли помогать ее исправить, или это тоже можно делегировать? Если Пионер уже находится в ипостаси Ивана III, а до этого он дорос до Умоводителя в роли Святослава Игоревича (то есть по уму и нашим заветам работал с командой), то существует простой критерий того, как вести себя при ошибках подчиненных. Это критерий материальности. Умоводитель может позиционировать себя перед командой как спасатель последней инстанции. Иными словами, Умоводитель должен подключаться, если есть экзистенциальная угроза. Это значит, что при максимально негативном сценарии из-за ошибки расформируют отдел, отключат от значимых проектов или заберут часть функционала. Хороший образ – айсберг, погубивший Титаник. Все заместители и рядовые члены команды должны знать, что, если просматривается такая угроза (виден айсберг) – им без Умоводителя не обойтись. Это то, как Пионер позиционирует себя перед командой. Но в действительности настоящий Умоводитель мыслит шире и подключается к исправлению ошибок чаще, чем при виде айсберга. В идеале он может вовлекаться, если потери, которых удастся избежать, оцениваются выше, чем затраченное им время и упущенные возможности по добыче ресурсов для новых проектов. Может, но не должен. Поясним почему. Даже если Пионеру выгодно, засучив рукава, самому разгрести авгиевы конюшни, это краткосрочная выгода. Тактическая победа, но не стратегическая. Заместители очень быстро уяснят себе, что, когда «дело швах», начальник прибежит и возьмет штурвал в свои руки. Это, с одной стороны, освобождает их от ответственности, а с другой – позволяет не думать на несколько шагов вперед, принимая ответственные решения. Получается, что от каждой конкретной ошибки отдел теряет меньше, но они повторяются все чаще, и время начальника расходуется не по прямому назначению. Битву Вы выиграете, но успех в войне не очевиден. Иван III собирает вокруг себя самоходных людей – тех, кому нужно больше других и кто умеет учиться на неудачах. Когда Умоводитель дает возможность своим заместителям остаться один на один с ошибкой. Это неизбежно приводит к дополнительным расходам и рискам, но в то же время – к их личному и профессиональному росту. Как говорил Сергей Юрьевич, директор одного из портов, в котором мы работали: «Дай мне шанс облажаться»

Notes