Привлечение клиентов в B2B на автопилоте

Глава 1. Цель

Один американский нефтяной магнат, проводя беседу со своим учеником, просил его ставить очень большие и масштабные цели. Ученик же никак не мог поверить в большие числа и всегда ставил аккуратные значения, которые точно ему были по силам.

Тогда магнат отвел своего ученика в сад и показал на грядку с тыквами. Это были громадные тыквы, кроме одной, которая имела странную форму и была значительно меньше других. Росла эта тыква внутри пустой пластиковой бутылки.

Проблема многих людей в том, что они заранее настраиваются на посредственный результат. И врастают в него, как «тыква в бутылке».

В этой главе мы поговорим о целях.

Создание стратегии увеличения продаж важно начинать с представления о конечной цели.

Какие цели возможны?

Я руковожу B2B-продажами в крупных компаниях более 15 лет. В бизнесе для отдела продаж цель всегда одна – рост объемов продаж. Рост закладывается на весь год в зависимости от конъектуры рынка и пересматривается по итогам полугодия, как правило, в сторону увеличения. В крупных компаниях я отвечаю только за обеспечение роста продаж. Меня не беспокоит вопрос исполнения обязательств, так как для этой роли есть другие руководители: начальник отдела производства, руководители различных смежных служб от юристов до бухгалтеров.

Но когда я работаю в качестве консультанта с бизнесом поменьше, мы всегда смотрим на рост объема продаж, в том числе и с точки зрения возможности исполнить обязательства.

В сегменте B2B очень важна репутация. Для собственника бизнеса увеличить продажи – только половина дела. Далее необходимо будет выполнить взятые на себя обязательства, а для этого важно, чтобы у вас было достаточно производственных мощностей.

Таким образом, при постановке планов в малом и среднем бизнесе, когда человеческий ресурс ограничен и решение принимает собственник, всегда важно помнить о том, как данные обязательства вы будете выполнять. Продать – только половина дела, вторая половина – исполнить обязательства. Об этом всегда важно помнить при планировании и не ставить перед командой продаж объемы, которые не сможет выполнить команда производства. Принято считать, что ежеквартальный рост на треть без риска для репутации и завала производства может переварить любая компания, поэтому рекомендую ориентироваться на ежеквартальный рост выручки в 30% – как на максимальное значение.

При этом в ходе планирования важно помнить принципы эффективного планирования.

Принципы эффективного планирования:

1. Важно начинать планирование в начале года. Подводите итоги прошедшего года и ставьте цель на будущий.

2. Важно на протяжении года пересматривать плановые показатели. Если прослеживается быстрый рост, поднимайте планку. Не забывайте делать калибровку планов через полгода – это будет держать команду в тонусе.

Например, в 2018 году, когда я работал в крупном российском банке, мы с командой значительно перевыполнили план по итогам первого полугодия. Во втором полугодии нам просто подняли план. Так работает крупный бизнес, и это нормально.

3. Планируйте вместе с командой. Важно, чтобы каждый ее член разделил цель с вами. Существует много механик, но самая распространенная – проведение совместной стратегической сессии. Возьмите себе за правило проводить такие мероприятия ежегодно и по их итогам составлять командную декларацию о поставленных целях.

ПРАКТИКА

Давайте рассмотрим планирование на практике.

Механика планирования:

1. Для начала планирования вам понадобятся поквартальные данные по выручке за предыдущие два года.

2. Сформулируйте таргет по выручке: например, ежеквартальный рост выручки в текущем году по отношению к прошлому году – 30%.

3. Соотнесите цель с ретро-данными. Если рост от года к году 300%, ставить цель в 30% нелогично. Ставьте процент роста больше, но всегда соотносите свой потенциальный рост с возможностями производства.

4. Оцените собственные ресурсы в достижении целей (достаточно ли штата менеджеров по продажам и маркетингового бюджета для обеспечения подобного роста?).

5. Декомпозируйте поставленные цели по выручке до конкретных менеджеров по продажам. При этом важно обосновать, почему в текущем году менеджер может начать продавать больше. Причинами могут стать рост маркетингового бюджета или высвобождение времени менеджера за счет передачи некоторых непрофильных функций. В конечном итоге это должно привести к росту продаж.

6. Полученные цифры разбейте на недели, визуализируете на Dash Board и передайте команде отдела продаж для выполнения поставленных задач.

Мы на регулярной основе на протяжении 15 лет делаем стратегическую сессию совместно с командой, на которой в том числе совместно определяем цели планы на будущий год. Это мероприятие вдохновляет всех членов команды. Когда цели ставятся совместно, достигать их интереснее.

Глава 2. Dash Board

До 2023 года Великобритания не могла похвастаться выдающимся результатом в велоспорте. С 1908 по 2003 год британские велосипедисты выиграли на Олимпийских играх всего одну золотую медаль. За 110 лет ни один британский велосипедист не выигрывал «Тур Де Франс».

Все изменилось, когда Федерация велоспорта пригласила в качестве тренера Дейва Брейлсфорда. Через пять лет после его назначения сборная Британии лидировала в велосипедных дисциплинах в Пекине. Там спортсмены завоевали 60% золотых медалей. Четыре года спустя в Лондоне британцы поставили девять олимпийских и семь мировых рекордов. Но и это еще не все. Команда Британии одержала пять побед в гонках «Тур де Франс» – неслыханный результат!

Причина тому – приглашение на роль тренера Дейва Брейлсфорда, который внедрил систему постоянных улучшений в тренировочный процесс. Дейв и его команда стремились день за днем на 1% улучшать каждый элемент, который влиял на результаты спортсмена. Они изменили дизайн седла, поменяли командную форму, изменили цвет в раздевалках и так далее. Каждое небольшое улучшение они сопровождали постоянными замерами результатов спортсменов. У них был Dash Board результатов каждого спортсмена, который отслеживал влияние изменений на итоговое время спортсмена.

Секрет успеха результатов Дейва Брейлсфорда заключался в стремлении постоянно улучшать результат, а также в регулярных замерах результатов. Для этого ему понадобилось внедрить культуру изменений, а также начать вести подробную статистику, чтобы грамотно принимать решения.

В продажах же за статистику, а также за культуру постоянного улучшения предыдущего результата отвечает Dash Board. Планы, которые мы сформулировали в предыдущей главе, необходимо переложить на Dash Board и постоянно, неделя за неделей, стремиться улучшать итоговые показатели.

DashBoard – это инструмент управления, который представляет собой графический интерфейс для мониторинга и анализа ключевых показателей бизнеса. Обычно там есть набор графиков, диаграмм и таблиц, которые отображают информацию о финансовых показателях, производственных процессах, продажах и других важных аспектах деятельности компании.

Для продаж в сегменте B2B необходимо иметь своевременно обновляющийся Dash Board. Это позволит команде быстро оценивать текущую ситуацию и на основе этих данных принимать решения, а также отслеживать эффективность принятых мер.

Построение Dash Board

Прежде чем начать строить Dash Board в продажах, необходимо ответить на несколько вопросов:

1. Каких показателей продаж компания хочет достичь за год?

2. Каким ресурсом будете этого добиваться?

В Dash Board необходимо отразить цель по выручке в млн руб., разделенную на количество менеджеров по продажам.

Но это не самый главный элемент. Важнее отражение количества конкретных действий, которые должен сделать менеджер по продажам для достижения цели.

Именно действия менеджеров приводят компанию к росту продаж, поэтому важно настроить ритм регулярной работы отдела продаж.

Я руковожу отделами продаж различной численности на протяжении последних 15 лет. На протяжении этого периода численность сотрудников в моих командах продаж изменялась от 2 человек до 80 человек, но неизменным всегда оставался фокус на конкретных действиях, которые дают результат. И всегда это приводило к отличным показателям в объемах продаж.

Я обычно контролирую следующие действия менеджеров:

• встречи с потенциальными клиентами/партнерами;

• холодные звонки;

• организация/участие в профильных мероприятиях.

Необходимо установить связь между количеством произведенных действий и объемом продаж. Дальше влиять на рост продаж вы сможете через увеличение количества ключевых действий.

Есть в этом инструменте и психологический эффект. Когда десять встреч приносят одну продажу на 1 млн рублей, то менеджеры отдела продаж понимают, что даже если им отказали в рамках первой встречи, они уже заработали 100 тыс. рублей. Это одна из сильнейших практик работы с выгоранием менеджеров, которые постоянно сталкиваются с отказами. Теперь каждый отказ приближает их к подписанной сделке, но для этого необходимо контролировать количество совершенных целевых действий, а это задача руководителя отдела продаж.

Если это ваш первый Dash Board, рекомендую начать с формирования простой таблицы в Excel. В ходе работы с Dash Board вы будете добавлять различные показатели, необходимые именно вам. По истечении 3—6 месяцев вы сформируете исчерпывающий перечень необходимых метрик. После этого можно переходить к цифровизации Dash Board через внедрение его в действующую CRM.

⠀

ПРАКТИКА

Пример создания Dash Board.

Для того чтобы создать Dash Board, который обеспечит компании рост продаж, необходимо иметь в виду следующие аспекты:

1. Цели и задачи, которые должен решать Dash Board.

Например, ежеквартальный рост продаж на 20% по отношению к показателям прошлого года. Также нам важна эффективность сотрудников, поэтому поставим дополнительную цель – каждый менеджер по продажам должен выполнять план продаж.

2. Сбор данных, необходимых для отображения на Dash Board:

Нам понадобятся ретро-данные аналогичных периодов. От этих данных рекомендую оттолкнуться при планировании целевых показателей.

На регулярной основе мы будем отслеживать план продаж по выручке в зависимости от того значения, которое запланировали при постановке целей (+20% ежеквартально).

Теперь разделим этот план на количество менеджеров – цель по выручке и действиям, которые необходимо выполнить менеджеру по продажам. Каждый менеджер должен четко знать свои плановые показатели.

Разделим годовой план на квартальные, в зависимости от сезонности, а квартальные – по месяцам и неделям и добавим к плановым значениям по выручке плановые значения по действиям.

Вот пример Dash Board менеджера по продажам на месяц. Обратите внимание, что основной упор в Dash Board менеджера – ключевые действия.

⠀

Затем действия трансформируются в результат (в выручке):

Затем результат по продажам отдельного сотрудника трансформируется в результат продаж всего подразделения:

Важно! Для обеспечения работы Dash Board всей команде необходимо возвращаться к нему на регулярной основе. Делается это за счет внедрения в отделе ритма продаж. Это также задача руководителя этого подразделения.

Рекомендую делать еженедельные спринты, которые позволяют отслеживать движение по Dash Board. По понедельникам важно напоминать команде о задачах на неделю, а в пятницу – подводить итоги по результатам и проводить работу над ошибками. Еженедельный спринт занимает 15—30 минут.

Ежеквартально следует подводить итоги, детально разбирать, что получилось, а что нет. Ежеквартальный спринт занимает от 60 минут.

Скачать пример Dash Board можно в Приложении 1.

Глава 3. Целевая аудитория

В 2012 году компания Coca-Cola переживала финансовый кризис. Продажи падали на протяжении последних 10 лет. Компания отчаянно искала инструменты по увеличению продаж. Тогда и родилась кампания под названием #ShareACoke.

Маркетологи разместили на упаковке банок с колой имена своей аудитории и призывали, во-первых, искать в магазинах свое имя на банке колы, ну и, конечно же, делиться фотографией с этой «именной» банкой в социальных сетях. Банка с именем на упаковке попадала на 100% в целевую аудиторию, и не купить ее было невозможно.

Результатом кампании стал рост продаж колы по всему миру на 2,5% (и это после десятилетнего падения), а также 1 биллион просмотров фотографий с хэштегом #ShareaCoke по всему миру.

В тот момент, когда вы попадаете с вашим предложением точно в целевую аудиторию, результат превосходит все ваши самые смелые ожидания.

Маркетинг и продажи построены на двух факторах. Первый – насколько детально вы знаете свою целевую аудиторию. Второй фактор – насколько качественно вы используете знания о своей целевой аудитории, предлагая ваш продукт или услугу.

Все предприниматели задаются вопросом: как детально и максимально подробно понять потребности своей целевой аудитории?

Для этого необходимо понимать проблемы, желания и возражения аудитории.

1. Проблема (боль) аудитории:

• текущие проблемы;

• предыдущий негативный опыт;

• причина раздражения и негодования.

2. Желания:

• фундаментальные задачи;

• идеальная картина решения;

• главная причина покупки;

• что останавливает от принятия решения.

3. Возражения:

• что не нравится в продукте;

• что не нравится в процессе оказания услуги;

• что останавливает от решения проблемы.

В B2B на первом этапе понимания целевой аудитории необходимо провести исследование на уровне отрасли. Например: что характерно для отрасли нефтепереработки, а что для области IT-разработки?

На следующем этапе вы можете погрузиться на уровень понимания лиц, принимающих решение (ЛПР). В каждой компании их несколько, поэтому аналитика будет уже другой. Это необходимо, когда вы задумываетесь о внедрении Account Based Marketing (далее – ABM). ABM – подход, в рамках которого клиенты – это ЛПР, и к каждому из них вы ищете собственный подход. В этом случае портрет целевой аудитории усложняется.

Предлагаю сразу внедрять комбинированный подход.

Компании выделяем по отраслям и описываем потрет одного ключевого лица, которое принимает решение.

Пример из практики.

Как-то мы работали с компанией, которая оказывает услуги по обучению английскому языку. Мы выделили в этой компании три отраслевых сегмента потенциальных клиентов: IT-разработка, логистика и производство. В каждой отрасли определили, что наша цель – сотрудники следующих специальностей: HR и руководитель по обучению. Далее в каждой отрасли составили портрет целевой аудитории двух должностей в разрезе проблем, желаний и возражений. Привлекать новых клиентов с глубоким пониманием аудитории стало проще.

Важно, чтобы портрет целевой аудитории отвечал следующим требованиям, раскрывающим портрет клиента по пунктам:

• проблема/боль;

• желания;

• возражения.

Если вы заполните портрет максимально детально, то в будущем у вас не будет проблем ни с креативами для рекламной компании, ни с продающими текстами. Вы всегда будете знать, чего хочет ваш клиент, что у него «болит», и будете общаться с ним, исходя из понимания его проблем и потребностей.

Эволюция клиента

В B2B особенно важно понятие эволюции клиента. Что это такое? Например, если компания оказывает консалтинговые услуги, одна и та же ее целевая аудитория может находиться на разных этапах своего развития. Важно, чтобы продукт вашей компании соответствовал текущему состоянию целевой аудитории. Так, потребности компании с выручкой 100 млн рублей и штатом в 100 человек отличаются от потребностей компании с выручкой 10 млрд рублей и штатом более 10 тыс. человек.

Всегда необходимо стремиться к тому, чтобы клиент рос вместе с вашей компанией. Если ваши услуги или продукты позволяют клиенту расти в выручке, то он будет возвращаться к вам снова и снова, а вам больше не придется тратить ресурсы на его привлечение.

Что необходимо, чтобы клиент рос вместе с вами? Ваш продукт действительно должен обеспечивать рост – необходим качественный продукт. Тот результат, который вы заявляете в процессе продажи, – обязательно должен быть исполнен.

Вам необходимо четко понимать, какие потребности и задачи стоят перед клиентом на отдельном этапе его развития. Это еще больше расширит ваше понимание целевой аудитории.

Пример из практики.

Однажды мы проводили глубинное интервью с компаниями из отрасли FMCG для нашего клиента. Сама компания занималась внедрением маркетплейсов для своих клиентов. В списке анализируемых клиентов были три компании с разным размером выручки:

– небольшая компания (местечковая);

– средняя компания с хорошим оборотом, но со слабо развитой филиальной сетью;

– компания – лидер рынка.

Цель каждой компании одна – автоматизировать работу с дилерами через маркетплейс. Но вот уровень текущего развития каждой фирмы – разный.

После проведения глубинного интервью мы поняли, что потребности компаний на разных этапах развития будут разными. Первой небольшой компании была важна цена нашей услуги – она еле сводила концы с концами и поэтому искала решение попроще. Компании – лидеру рынка, напротив, цена была неважна, но им был необходим большой перечень индивидуальных доработок.

В итоге в ходе анализа своей аудитории наш клиент понял, что не хочет работать ни с первым сегментом, ни с третьим. В приоритете для него второй сегмент. Там и доработок немного, и цена не самая низкая.

После проведения этого исследования мы проследили, что отличает компании на разных этапах развития. Например, у компании из второго сегмента точкой роста могло было стать увеличение и укрепление филиальной сети.

Таким образом, анализ дает вам возможность подсказать клиентам из разных сегментов, чего им не хватает для роста.

Сильная филиальная сеть компании из второго сегмента существенно увеличивала бы выручку и позволяла ей перейти в другой сегмент.

В итоге мы сформулировали линейку продуктов для каждого сегмента. Для стартового уровня – коробочное решение, для среднего – коробочное решение + индивидуальная доработка, для высокого уровня – полностью кастомная (индивидуальная) разработка. На основании продуктовой линейки далее прорабатывалась и рекламная кампания.

Зачем составлять портрет целевой аудитории?

Детальная проработка портрета целевой аудитории существенно упрощает работу маркетинга. Благодаря пониманию того, что отличает разные компании на отдельных этапах развития, вы будете знать, чем помочь конкретному клиенту, чтобы эволюционировать дальше. Более того, под каждый вид целевой аудитории может быть предложен свой продукт.